如何给雇员行为写警告信---珠海广播电视大学.doc

如何给雇员行为写警告信经口头警告后，雇员的行为或不佳的表现没有好进展，他们是时候收正式警告信。这里是如何正确做到这一点。一家小公司的行政总裁可任意使用一系列广泛的绩效管理工具，警告信是留在最後备用，只是当雇员有一个严重的或慢延性的问题时才拿出来使用。通常情况下，雇员和他们的管理者之间的在表现检讨和在工作过程中的口头谈话会先於警告信。然而，史蒂夫凯恩，一位加利福尼亚州希尔斯伯勒人力资源顾问说：本性上，书面交流表明事情在这点上更重要，亦表示可能管理者的更重要的通讯不够清晰。这里是如何书写递送和跟进告诉雇员改进的警告信。1. 这情况需要警告信吗？1.1虽然每家公司可以选择不同处理雇员违规，规章制度会跟据不当行为的严重程度而明显地改变，每家公司有一个传统的进度向雇员发出严重性遂渐增加的警告。达伦里德，一位特殊的人力资源管理学会专业小组成员说：很多雇主会以公文纪录了的口头警告开始，然后他们会提出书面警告，跟着是最后的书面警告，最後是终止聘用。1.2如果警告信是因一时严重过错而不是因一个久而久之而发展的问题而发出，懂得绕过最初的口头警告，并直向书面谴责前进是有意义的。然而，凯恩说：给予你的催员的表现持续的正面和负面的回馈是最重要的事情，因为任何警告不应该作为惊喜。 1.3但书面警告往往是雇员或雇主沟通失误的指示。米歇尔威廉姆斯，一位康奈尔大学组织行为系工业和劳动关系教授推论：雇员的问题可能是因为他们不理解你告诉他们这事的重要性，警告信暗示的不是过去你告诉我的事，而是对我的工作表现真实的批评。2. 常见问题2.1写警告信的原因像各种类型雇员行为和表现的问题一样多。这表示，一些问题远较其他问题常见。凯恩说：相对较小的企业，出席是最常见的问题，因为在一天的结束，如伍迪艾伦说，80的生活正是露面。2.2其他常见引致草拟雇员警告信的原因包括催员如何对待他们的同事，不适当的衣着，公司认为不适当的电子通信，如浏览社交网络或色情网站。2.3然而其他类型的问题仍然较上面列出的任何问题更常见，也就是雇员产出的质量或数量。雇员的工作量可以用他们额外的努力增加，但质量不是一样。例如，凯恩说：如果某人没有艺术天分，给他们17个警告对他们不是好的。 2.4结果，有同情心的雇主将尝试通融一再达标失败的雇员。如果雇员缺乏某一技巧，你可以帮助他们在组织内安心的培训，甚至补偿他们外出上课。凯恩解释：终止雇用代价昂贵，因此你要帮助他们取得成功。3. 谁应该写这封信？3.1无论谁写这警告信，他们往往是由人力资源专家代笔，信本身应该来自雇员的直属上司。然而，威廉姆斯说：正式写信的真正决定可能涉及更多的组织层，直属上司实际上可能更接近这情况，看到一些可能影响雇员行为的结构或监管因素。当处於管理层多人征询有关雇员的情况时，他们可以带来更细微的观察力，承担组织内部和外部可能会造成问题的因素。3.2至于是否征询律师草拟警告信，在大多数情况下，如果你能负担得起，是一个很好的腰带和背带措施，但一些专家说，这是不必要的。相反，咨询律师的时间是当你第一次把你的纪律政策放在合适位置。3.3然而，在某些情况下，得到律师的投入可能是关键。当你遇到完全是在你的认识范围之外的情况时，或者因为一些因素的汇合需要微妙地处理，是时候得到一般法律建议。例如，里德说如果雇员最近的投诉是种族或性别歧视，这时行为或表现的问题存在，与律师谈谈你如何能接近这个人是一个好主意。3.4凯恩注意到咨询律师的另一个原因是：如果你有理由相信，在你要求你的雇员做的事情中，有一些法律缺陷。这并不是说，你要求他们做一些非法的事。但你可能有一个严格的政策，其他人可能会发现不合理，凯恩举了海特斯特许经营做例子，有服务员表现风骚态度的不成文的预期。凯恩说，律师会坐下来跟你说：哎呀，让我们看看能否想出一个办法来扞卫你们潜在的愚蠢政策。 4. 每件事用文件纪录4.1记录您的书面公报是相当简单的（只开一个文档和每件事打印副本），但密切注意保持跟踪你的口头沟通是件苦差事。尽管如此，提醒雇员你已经告诉他们什麽，和在诉讼事件路上保护你是有用的。4.2一旦你在发出警告信阶段的时候，你可能要求雇员在文件上签署，以确认他们收到，并证明他们理解和同意他们遇到的情况。一些雇员是抗拒这种想法，但凯恩建议：如果他们说，他们不会签署，往往聪明的说法是，好吧，你不介意写出一些拒绝签署的东西吗？很多时他们会说，是的。5. 警告信应该包含什么5.1雇员警告信有三个主要组成部分。首先，你需要概述首要的不可接受的行为，然後你需要对比证明你要求或预期的行为。凯恩说：最后，最经常忽略考虑的，是规定的或排斥的行为遵循失败的后果。里德指出，无论是警告信的文字和所要说的口头沟通，尽可能具体是重要的。这样，误解的空间可能少之又少。5.2警告信的语气亦能随着雇员违规的严重性而生动地改变。在这两个极端，威廉姆斯说：你可以创建一封真正为提高雇员表现而打开门户的正式信件，或一封真的只是用文件纪录你让他们走的原因的信件。 6. 如何递送警告信6.1 一旦你写下警告信，最艰难的任务仍然在你面前，这种情形你不能仅仅只把警告信摆放在员工的办公桌上或者只在电邮里面评击节他们，必须伴随着亲身的谈话，交谈对这种情形的雇员也是一个好的参考。你想知道你的警告信是否比你想像中的过于严厉或宽松，威廉姆斯说：看你是否有一个实用的雇员，通过打电话或视频聊天跟进写的或电邮式的警告信。6.2由于小企业往往有关系更紧密的家族联结般的劳动力，雇主面对雇员的行为可能是不自在的，有时会导致经理或行政总裁推迟谈话直到行为变得不可容忍。在这点上，主管的愤怒和挫折，可能会亲身或在信中遇到，这是适得其反。回应快速发展的问题和在接触催员前，与主管或经理角色扮演的谈话可以帮助你避免这样的结果。6.3 即使你按住自己的脾气，很容易意外地羞辱雇员如果你不考虑他们在这事上需要私隐。保持私人谈话和保持没有这人的同事知道是两件不同的事，您可以保持这情况保密如果你行使酌情权和通过电子邮件与你的雇员沟通。6.4最后，威廉姆斯建议，你可以用正回馈软化警告信的打击，但你不应该为这样做而牺牲清晰度。她说：我认为强调积极非常重要，但在你写了一封信和想辞退这人这点上，你必须确保不包括积极使其更容易为自己。7. 一致7.1警告雇员需要改进的一个重要组成部分是时时一致。开始你会很快看出很傻，甚至可能是诉讼，如果你批评某位雇员迟到而不批评另一位。7.2除了在贵公司的历史中动用你的政策和先例外，一个更一致的方式是对文件纪录问题有标准模式。一致性必须包括不只是文件纪录或警告信本身，还有你采取的跟进行动，凯恩说：如果你说，再多一次，我要解雇你而你没有，那么你就麻烦了，你不只在你要试图惩罚的雇员眼中失去权力，而你很可能在其他雇员前失去权威。8. 跟进8.1无论您的雇员对你的警告信反应积极或消极，很大程度取决于你如何处理这种情况。如果你处理得很好，你所期望的行为将在你谈话後的未来几天和几周内开始清楚表示。不过，如果你让你的愤怒或挫折渗入到你的书面和口头沟通中，他们可以做出退缩行为，通常表现出降低期望完成他们的工作。8.2另一种可能的反应是员工会觉得个人受轻视，他们甚至要采取某种报复。当然，警告信已经失败的主要指标是在雇员的行为方面没有变化。8.3如果警告信对雇员反应良好，并改变他们的行为，一定要正面回馈他们改变行为的努力。如果警告信对雇员反应不佳，你需要决定是否因为你处理这情况很差，或因为他们根本不想容纳你为他们制定的规则。8.4如果是后者的情况，你要雇员尽快离开贵公司，因此他们不会进一步造成问题。但如果是前者的情况，您的批评过于苛刻，威廉姆斯说：我不认为你可以轻描淡写你道歉的价值，你可以坐下说：我真的用这方式沟通和我真的很珍惜你作为雇员。概述若雇员的行为或不佳的表现经口头警告后仍没有改进，雇主是时候向他们发出警告信。写警告信有很多原因，最常见的仍然是雇员产出的质量或数量问题。警告信往往是由人力资源专家代笔，至于是否征询律师草拟警告信，则要视情况而定。警告信有三个主要组成部分。首先要概述雇主不可接受的行为，然後是雇主要求或预期的行为，最后是雇员不遵