《经营决策与管理》PPT课件.ppt

第10章经营决策与管理 经营决策概述经营决策程序经营决策方法经营决策过程管理 10 1经营决策概述1 1决策的概念所谓决策 就是决策者为达到预期的目标 对若干准备的行动方案进行选择并做出决定的过程 是决策者将要见之于客观实践的主观能力 1 2经验决策及其局限性所谓经验决策 是指依靠个人的经验 知识 才干及其直观判断所进行的决断 经验决策毕竟是以个人的经验为基础的 它的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性 认识的表面性 观察的局部性 分析的不确定性等 经验决策的局限性第一 人的决策总是有限的 决策者不可能万事躬亲 取得经验 再去进行决策 经验往往只对重复的事情进行决策有效 而对新发生的事情 例外的事情 则起不到作用 第二 人的认识 判断能力是有局限性的 任何人的知识都是有限的 其实践也是有限的 而客观世界的发展变化则是无限的 凭经验决策作出的判断往往是局部的 表面的 主观的 对于客观事物的发展规律很难认识或把握 失败有时也就难以避免 第三 经验决策总是以个人的行为方式出现的 决策者受个人的主观意识 性格 品质或各种恩怨 利害关系的制约较大 因而容易根据个人的喜怒哀乐或受周围人的各种偏见影响做出错误的判断 导致决策的失误 第四 经验决策只着眼于短期的行为目标 只着重眼前的利益 而且与决策者个人的利益相关 决策者往往为了达到目的 不顾及周围环境的变化 也不考虑长远的后果 急功近利 急于求成 结果难免事与愿违 有时还会产生严重的危害 1 3科学决策 1 科学决策的历史必然性从经验决策发展为科学决策 经历了漫长的历史过程 人类把决策问题作为一门科学进行系统地研究 始于二十世纪六十年代 迄今已有四十年 它在世界各国已获得了迅速地推广与普及 科学决策之所以会产生并获得迅速发展 这并不是人的主观意志决定的 而是科学进步和社会生产力发展的必然结果 决策的对象越来越复杂 决策的目标越来越长远 决策信息的处理越来越重要 决策机会的把握越来越困难 决策的风险性越来越大 2 科学决策的特点科学决策是指人们为了达到某个或若干期望的目标 在充分掌握决策信息的基础上 用科学的理论和方法来制定并评估各种行动方案 从中选择最优方案的过程 它是在第二次世界大战后 吸收了行为科学 系统理论 运筹学和计算机科学等学科的内容而发展起来的 现代的科学决策活动具备以下一些主要特点 科学的预测研究 多方案比较 定量分析与定性分析相结合 强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段 依靠咨询系统 决策程序科学化 1 4经营决策经营指的是企业如何根据自己的内部和外部条件 确定本企业的远近期目标和发展方向 并拟订出实现此目标的各种计划 例如企业生产什么产品 生产多少 产品如何生产 产品销售给谁 如何销售 如何合理地利用本企业的人力 物力和财力 组织好供产销的平衡 以最少的消耗 取得最大的盈利 等等 企业经营决策是指企业为实现某一特定目标 在获得企业和市场信息的基础上 根据客观条件 拟定几种备选方案 从中选出一个满意的方案 并实施方案 对实施情况进行控制的过程 1 经营活动的组成企业的经营活动 1 确定经营方针和经营目标 拟订企业的中长期计划 2 确定销售方针 销售渠道和销售方法 制订销售计划 3 制订企业的生产计划和成本计划 4 制定生产和技术准备的工作计划 5 制定财务计划 2 经营决策的类型企业经营决策按照决策问题的重要性 可以将企业中的决策问题分为战略决策 管理决策和业务决策三大类 按照问题所处的状态分为确定型决策 风险性决策和不确定型决策三类 按照决策者所处的层次可以分为基层决策 中层决策 高层决策 企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度可分为程序性决策和非程序性决策 按照问题的类型可以分为生产决策 计划决策 产品开发决策 技术引进决策 投资决策 资源开发利用决策 价格决策 成本决策 市场销售决策 财务决策和组织人事决策等 3 经营决策的原则 信息原则 预测原则 选优原则 反馈原则 可行原则 4 经营决策系统 现代企业经营决策系统有完整的结构 这个系统一般由四个子系统所组成 即决策核心系统 咨询系统 信息系统 执行和反馈系统 决策核心系统 这一系统是企业决策系统的中枢 由负有决策责任的高层次决策机构所组成 拥有决策权的领导集团或领导者个人 如董事会 董事长 总经理 部门经理等 决策辅助系统有决策信息系统和决策咨询系统决策执行与反馈系统 第一步 阐明问题1 发现和提出问题 1 要搞清楚什么是问题 2 问题界定问题界定通常包括四方面的内容 问题是什么 即事件本身所包含的内容 问题发生的地点 问题发生的时间 问题涉及的范围 3 分析产生问题的原因 10 2经营决策程序 2 收集信息 准备阶段 准备阶段是调查工作的开端 其大体步骤是 确定调查目的 设计调查方案 建立调查组织 调查实施阶段 这个阶段的主要任务是组织调查人员深入实际 按照调查方案或调查提纲的要求 系统地收集各种可靠资料和数据 大体步骤是 收集文案资料 收集第一手资料 调查总结阶段 要反映问题的特征和本质 必须对资料进行整理加工 使之系统化 条理化 符合客观实际 才能揭示事物的本质和内在联系 反映市场的客观规律 这个阶段的工作大体可以分为归类整理资料 分类汇编资料 综合分析资料 编写调查报告四个步骤 跟踪调查阶段 调查报告提出以后 调查已基本告一段落 但要进行必要的跟踪调查 以监测情况的变化 3 提出决策目标确定决策目标是决策的关键性工作 准确地表述目标 其主要的要求是 目标的概念明确 避免含糊不清或多义的解释 目标尽可能数量化 目标实现的期限明确 总之 对决策目标应从定性质 定数量 定完成期限等方面加以准确地规定 4 选定评价指标为了衡量方案的优劣 需确定一个 组 评价指标 根据指标排出各方案的优先次序 目标有时难以直接量化 可以采用一种可定量的代用指标 一项合理的评价指标应能反映达到目标的程度 5 明确约束条件约束条件是对备选方案 后果和目标的限制 第二步 谋划备选方案多谋是善断的前提 没有选择就没有决策 谋划备选方案包括方案的提出和筛选过程 1 方案提出方案提出有多种渠道 一般做法如下 轮廓设想 精心设计2 作为备选方案应具备以下特性 强壮性 适应性 可靠性 可操作性 1 明确预测目标2 收集与分析历史与现实资料3 选择预测方法 拟定预测模型4 确定预测结果 第三步 环境预测环境指的是决策人无法控制的自然 经济 社会和技术的未来状态 预测是根据已知事件去推测和预计未知事件 预测是探讨未来 是推测与未来有联系的不确定性 预测工作遵循一定的程序 如图所示 第四步 建模和预计后果1 建模技术 建模技术主要有四种 分析模型 仿真模型 博弈模型和判断模型 前两种主要反映逻辑思维方式 后两种主要反映直感思维方式 2 建模过程 第一步 要选择合适的模型和筛选数据 第二步 是模型本体的工作 如确定模型结构 选定模型参数 编制计算机程序等 第三步 是应用和改进模型 任何模型的输出结果都不可能和现实生活完全吻合 需要运用这些模型 用已知的情况 历史数据去检验它 完善它 最好能暴露出模型所不适应的场合 第五步 评价与选择方案1 确定评价指标2 选择评价方法对方案进行评价的方法大致有以下三类 1 经验判断法 根据以往的经验和资料作出决断 2 数学分析法 借助于数学模型找出最优方案 如边际分析 盈亏平衡点分析 线性规划 综合模糊评价法等 3 试验法 依据试验中取得的数据来作出判断 如试销新产品而作出定价决策 4 仿真法 上述各类方法 应按实际情况加以选用 或者结合起来运用 3 方案排序根据评价指标 应用选定的评价方法对各方案进行评定 并排出优劣顺序 4 选择方案决策者根据评价结果选择一个满意的方案 9 3经营决策方法 第一步 阐明问题第二步 谋划备选方案第三步 环境预测第四步 建模和预计后果第五步 评价与选择方案 经营决策分为五个步骤 在每一阶段都有一些适用的方法 如阐明问题阶段可以使用结构模型化技术 谋划备选方案可以使用头脑风暴法 等等 下面简要介绍一些经营决策中常用的方法 3 1阐明问题的方法 1 结构模型化技术2 调查研究法3 层次分析法3 2谋划方案的方法头脑风暴法是吸收专家参加的创造性思维活动 3 3定性分析预测法 德尔菲法是由美国兰德公司于1964年首先用于技术预测而开发出来的 德尔菲法是专家会议法的一种发展 它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见 组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理 作为参考资料再发给每一个专家 供他们分析判断 提出新的论证 如此反复 专家的意见日趋一致 最后由预测机构作出预测结论 3 4定量分析预测法 1 时间序列预测法2 马尔可夫预测法3 回归预测法4 投入产出预测法 3 5方案评价方法 1 费用 效益分析2 模糊综合评价法3 决策树法4 盈亏平衡分析法 三 决策树法风险型决策 它需具备的条件 有明确的决策目标 有两个以上可供选择的行动方案 存在决策者不能控制的两种以上的自然状态 各种方案在不同自然状态下的损益值可测算出来 各种自然状态出现的概率可以估算出来决策树分析技术是一种非常有价值的决策工具 尤其是对那些备选方案较多的决策 或者是多阶段决策 运用决策树分析技术更为方便 它能形象地表达出各个阶段的决策与整体决策的前后关联与相互影响 决策树构成要素决策树是由决策结点 策略枝 方案分枝 状态结点 概率枝和结果点 期望值 所构成的 其构成如图所示 决策结点 策略枝 状态结点 结果点 状态概率 概率枝 附件条件 图10 1决策树 剪枝 决策树的绘制是比较简单的 它是由一些方框 圆圈 三角形 线条以及菱形等符号组成的形同树枝形状的图形 各种符号的意义如下 方框口表示决策结点 从它引出的每一条分枝都代表一个策略 也即一个备选方案 所以 这种由方框引出的直线又叫策略枝 圆圈 表示自然状态结点 从它引出的分枝表示不同的自然状态 分枝上要标明这种状态发生的概率 所以这种由圆圈引出的直线又称概率枝 三角形 表示结果点 在它的上方标出每一种策略 也就是每一个方案 在相应状态下的损益值 菱形框 连在策略枝上 表示该策略需要引入的附加条件 附加条件可以标在菱形框内 符号为剪枝符号 表示该方案枝被删除了 应用决策树分析技术进行决策分析时 决策树图的绘制是从左到右 由简而繁绘制的 而结果的分析则恰恰相反 是从右到左逐步后退进行的 先计算出各个结果点的条件损益值 然后利用概率枝上所标明的状态概率计算出各个状态结点损益期望值 据以判断策略的取舍 决策树分析的一般步骤为 确定结构 根据条件建构多级决策树 确定后果值 每条分枝都可能有相应的投入或收益 需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益 评定不确定性因素 评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率 评价方案 从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值 保留期望收益最大的方案分枝 剪去期望收益小的方案分枝 例2 某对外经贸公司力了扩大某种产品的出口 准备建设一出口商品基地 有两种投资方案 甲方案投资200万元 乙方案投资120万元 产品的市场生命周期为6年 根据市场预测 市场畅销的概率为0 7 滞销的概率为0 3 如果采用甲方案 畅销情况下每年可盈利150万元 滞销情况下每年要亏损80万元 如果采用乙方案 畅销情况下每年可盈利80万元 滞销情况下每年要亏损20万元 公司该如何决策 建立决策树结构 图10 2是建立的决策树结构 结点1是决策结点 结点2 3是状态结点 4 5 6 7是结果结点 备选方案有两个 所以在结点1有两分枝根 自然状态有两种 所以在状态结点2和3之后有两个分枝 其概率值分别为0 7 0 3 图10 2某外经贸公司的决策树结构 确定后果值 四个后果的收益值分别为150万元 80万元 80万元 20万元 在实际工作中 评定后果值需要花费很多精力的 只不过此处予以简单化处理了 评定不确定性因素 评定市场畅销和滞销的概率同样要花费相当多的精力 在此处把该项工作予以简单化 假设已得到了其概率值 分别为0 7 0 3 评价方案 图9 5对方案的评价及决策结果 评价结果见图9 5 甲方案的期望收益值为286万元 乙方案的期望收益值为180万元 剪去乙方案枝 保留甲方案枝 四 盈亏平衡分析一 概述1 所采取的数据是投资项目在正常年份内所达到设计生产能力时的数据 2 产品品种结构稳定 3 假定生产量等于销售量 即产销平衡 二 盈亏平衡分析 一 线性盈亏平衡分析1 线性盈亏平衡分析的假设条件 生产量等于销售量 固定成本不变 销售价格不变 指按单一产品计算2 盈亏平衡点的确定 盈亏平衡点的销售量 盈亏平衡点的销售收入 盈亏平衡生产能力利用率 若按生产能力进行生产和销售 固定成本 变动成本不变 盈亏平衡销售价格 盈亏平衡单位产品变动成本 盈亏平衡固定成本 当考虑产品税金的情况下3 成本结构与经营风险的关系设对于产量为Q0 年总成本为C0 固定成本与总成本费用的比例为S S Cf C0 当产品价格为P时 盈亏平衡产量为 盈亏平衡单位产品变动价格 设项目年净收益为MB 对应于预期的固定成本和单位产品变动成本 例1 某工程方案设计生产能力12万吨 年 单位产品售价 不含税 510元 吨 总固定成本1500万元 单位成本250元 吨 并与产量成正比例关系 求以产量 生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点 解 例2 某个体企业只生产一种产品 单价2元 单位变动成本1 20元 预计明年固定成本40000元 产销量计划达10万件 试求盈亏平衡点的单价 单位变动成本 固定成本 销售量 解 例3 某厂生产某产品 售价20元 单位变动成本15元 固定成本总额24万元 目前生产能力为6万件 l 求