解读米勒LAMP：传统的销售目标设定.doc

在确定目标时，尤其是销售目标时，绝大多数企业都不切实际。他们设定的企业目标一般都无比模糊（如“增加我们的市场份额”），同时却把销售目标设定得无比精确（如季度收入增长7.5%）。这种双重混乱往往让他们仿佛置身于能够实现原意的蠢人天堂，望梅止渴，望洋兴叹。在这个蠢人天堂里，目标的不现实性一般体现在以下三方面。首先，设置定量目标纯属多此一举。企业对现金流量表和市场预测细节的关注度超出人们的想像，他们企图只靠这些数字来开展经营活动，并坚持认为所有目标都必须能够度量。其次，目标是根据历史而非当前的销售状况来确定的，所以目标充其量不过是一个复杂点的猜测或者“推测”而已。最后，目标过于以自我为中心。如果“我不明白为什么既定客户不接纳我，难道他们看不出我是多想和他们合作吗？”绝大多数企业的目标设定过程都忽略了一条最重要的规则：你的目标能否实现最终由客户来决定而且是由客户根据自身的需求来决定，一般不太考虑你的需求。 在客户管理和经营策略中，目标就是客户赞同并确认的一种定性“位置”。事实上，有些目标是可以量化的，明显可度量的目标叫作基本收入指标，但绝大多数经营目标都无法以计算资本支出或计算人员的方式来计算。但在长期的客户经营中，真正的目标是无法在数据表中计算的。原因之一就在于这个大家熟悉的字眼：“长期”。因为客户管理和经营将目标定义为期望达到的“位置”，而我们所说的季度、半年、一年要实现的一项目成就，很可能是我们所说的指标，而非目标。另一个原因，只有在目标得到客户的认可（往往是大客户的目标得以实现）之后，我们的目标才算实现，从某种意义上说，我们在设计目标时，主要是着眼于所谓的共识即大客户原意与我们建立长期合作关系的心理承诺，而双方经营目标和业务关系程度最终取决于大客户本身，因此我们的目标同样也是间接由客户决定。客户和供应商业务关系的五个层级有客户就代表有关系，而业务关系和私人关系差不多，既能打造得非常牢固而且经久不衰，也可能脆弱不堪，寿命很短。业务关系层级，表示你在客户方面的地位，是我们的客户决定我们有处在哪个层次，由客户决定我们做得是否成功，而不是我们自己的评价。第一层级：商品供应商商品没有任何特性或附加值，不同的产品有着同样的共性，它们都必须符合最起码的标准，但显然不会因为质量高于标准而导致竞争。所有的供应商之间仅有两点区别：交易的便利性和低价格。如果客户认为我们就是个商品供货商，我们根本就不可能控制他们发生的一切，而且几乎不可能与其建立长期的业务关系。如果客户认为我们卖产品和竞争对手没什么两样，那么我们可谈判的唯一筹码只剩下交易的便利性和商品的低价格。第二层级：贵宾级服务我们被看作是“优质”产品或服务的供应商。任何让我们在竞争中脱颖而出的事情，任何会引起客户注意、并把我们当作创新者的事情，都会帮我们建立这个层次的业务关系。我们可以通过造势、或便捷的服务、或其他方法达到具有竞争力的位置，位我们无法维持，除非有排他性的专利。而专利似乎也会成为行业的最低标准。销售“优质”产品仍然不能巩固我们的位置。第三层级：额外服务客户会认为我们在彼此的交易中，不仅提供优势的产品，同时还给予上乘的服务与技术支持，如今，越来越多的企业不仅靠销售给客户的产品，更通过对待客户的不同态度来实现差异化。“服务与支持”正在快速替代“独特与利益”，这正是真正玩家的入场费。第四层级：解决业务问题相对于前三个层级，处于这个层级的客户，对价格的敏感度会发生变化。在这个层次，客户认识到我们不仅提供优势产品、额外服务，甚至还促进了他们公司实实在在的运营工作。居于该层时，我们清楚客户的每一个业务问题和每一个指标，就像熟悉我们自己的业务。我们不再只是针对客户日常的经营要求提出意见，而是就类似他们的持续获利能力等利害问题出谋划策。我们针对他们的问题出售相应的产品和服务。而且，只是那些产品和服务。客户即使花更多的钱，也会维持这一关系。成为潜在进军顶级买卖关系的供应商，就可以在产品和服务上收取额外的费用，因为我们销售的远远不只是单纯的产品和服务。在客户看来，帮我降低成本、提高销售收入、增加利润，那么你当然可以因为我们的合作来收取费用。第五层级：优化组织结构罗伯特汤森Robert townsend在他的商业经典优化企业组织（Up the Organization）一书中指出，许多公司官僚政治的无序状态和内部组织关于责任区域的纷争，已逐步伤及公司效率和利润。这也给精明的专业销售人员提供了契机，如果能够帮助客户减少其“内部事务”的众多僵局，他们就会把我们当作他们公司的外部资产。处于最佳业务关系中，我们超越了提供优势产品和额外服务的范畴，帮助他们解决底线问题。通过提供的组织效率，供应商成为他们组织的特别顾问。做这些事情的回报总会大于付出，因为升至等级顶层所能带来的和竞争对手之间的潜在差异十分巨大。 当级别越高时，竞争越少。因为很少有公司知道要通过解决既定大客户的组织利害问题和业务利害问题来表现自己，世界上的每一家公司都在销售自己的产品，而只有极少数公司在竞争中卖给买主真正的问题解决方案。当级别越高时，价格没那么敏感。不仅提供优势产品，还要提供真正的附加价值，真正加到客户公司上的价值。当级别越高时，特征的重要性减少。因为供应商为客户作出了明显的贡献其比重超过了任何人的产品特征。所以，我们必须瞄准客户的“底线问题”。解决客户底线问题的方案，并不总是和单个要销售的提案直接相关，甚至这些解决方案和我们与从事的、或希望从事的业务都没有任何关系。它是超出可销售的产品和解决方案之外的“方案”，比如双方在业务开展方面的合作、共同面对挑战时的资源优势互补合作、危机公关中的彼此互助等，它们都影响买卖关系，都是经营底线和高层次的等级。再次强调，这个层级，是客户对供应商所做贡献的感知。成功的客户经营需要利用高层解决方案吸引高级管理层，同时并不只在高层，更不能让他们的高层影响他们的中下层，而是建议任何人都不要忽略低层次的问题。对客户中的每一位潜在的决策人，确保都有最合适、或叫角色对等的成员与之保持联系，必须覆盖客户关注的所有问题，从“最低层次”的产品规格一路攀升到“最高层次”的公司组织问题，所以，客户经营一定是需要“团队合作”！提供解决方案、关注客户的业务问题和组织问题、和关键参与者合作、和高级管理层合作，所有这些都能为一个有实力的、有竞争力的公司赢得名誉。但是，一旦客户认为它是真正的功臣，它就变得像骄傲的公鸡一样趾高气扬，接着开始懒惰，可突然之间，没有任何预兆，所有这一切都土崩瓦解。所以，不是供应商自己，而是客户把供应商放到了买卖层级的既定层次上！要用客户的眼睛看！ 老寒：由此可见，为什么IT行业特别是ERP行业和客户是“战略合作关系”呢？正是因为借助信息手段，帮助客户梳理内部业务流程，提高组织效率，解决“底线问题”，所以，ERP销售的定位和基础本身是在第五层级的合作关系上。只不过是有的销售在业务开展过程中，把这种关系从“第五层级”做低了！客户经营之“团队协作”与“客户参与客户管理和客户经营不单单是销售的事情，更不是一个部门的事情，为了更好地进行客户经营，需要团队协作和客户参与！团队协作我们要做的第一步就是考虑公司里的哪些成员会、能够或者应该能够影响既定客户的管理。客户管理的战略，往往是要经由多个小组通力协作制定小组的每一名成员都承诺确保该客户的长期利益。典型的团队成员应该包括：直接负责既定目标业务（客户）的销售人员、主管部门经理或销售经理，以及其他领域的代表，如市场部、实施部、设计开发部、工程部、客户服务部换句话说，所有支持该客户的人。成功的客户管理和客户经营，团队成员的承诺比团队的构成重要得多。这种承诺并非表现在出席每周定期定点的例会，更不是仅仅拉一个名单，或是让这帮人坐在会议室里，而是指任何时候只要有需要，能够影响客户的那些成员都愿意为其他频繁接触客户的团队成员提供信息和分析。团队方式也有助于建立责任共担意识，没有这种意识，就无法执行任何客户经营的战略。这样才能让大家真正意识到，是客户影响着我们，而不是公司内部彼此之间互相掣肘影响。只有公司的高管也和普通的销售代表和客户经理一样，参与到制定客户经营策略中来，才是真正的团队协作！米勒特别强调，如果公司高管不参与研讨会和销售队伍并肩作战，并认可他们长期参与是管理大客户必不可少的因素，他们不会为任何客户提供指导和服务。客户参与如果真的想知道我们在经营什么，不要问公司、不要问市场人员，问我们的客户吧！我们不仅要经常问客户“我们正在经营什么”，更要问他们“我们应该怎样经营”我们怎么才能更好地为客户服务。所以，经营研讨会要让客户方面的人员参与，成为客户计划团队的一部分。这是LAMP分析法的中心特征！还有谁比客户更了解客户、还有谁比客户更清楚客户的问题呢？所以我们要经常问一问客户的人，问题出在哪里。可能我们无法确保客户的人每次都准时参加我们的客户经营研讨会，但有一点是现实的，请客户回答我们的问题，并愿意提供相当的支持，希望客户能够说明怎么才能更好地服务于他们的需求，就像它自身的需求一样。这种延伸的团队方式，最成功的案例之一是可口可乐Caco-Cola，他们的消费者建议会，包括了灌装工人和客户。再有就是苹果公司Apple的用户小组，包括了电脑组装工人和消费者。还有更重要的一条，不是说，而是做！LAMP：Large Account Management Process客户是公司的“资产”客户是公司的“体外资产”，比品牌、声誉、创新力等资源重要，甚至比人、财、物这些基本资源更重要。现在的客户，不是“成交万岁”“结案完事大吉”“收款交易完成”！客户不仅要确保今日收入的延续，更要确保主关键资产在未来的稳定发展、“保值增值”。所以，销售不是闪电战，而应着眼于大客户的持续管理，更不应该只盯着这个财年！根据“资产”的外在变化和“资产”状态，制定客户的经营计划，而不是准备从“资产”上抠下多少！经营资产，忘掉季度的概念，放眼至少一年，最好三年，因为经营策略的制定是在投资！将“客户经营”和“公司经营”最大限度地结合，使得“收入”转化为“利润”！所以，经营“客户”这个公司的资产，已经超出了“销售”的范畴。LAMP：销售策略的层次Large Account Management Process三个瓦匠正在辛苦地工作着在地上和泥。这时，一个过路人问他们正在干什么。第一个瓦匠头也没抬地说“我在和泥。”第二个瓦匠抬头看几眼路人，边低头继续干活，边说“我们要把这墙的窟窿堵上。”第三个瓦匠抬起头，看了看路人，又看看身后的高高的楼房，说“我们正在建一座大楼！”现在的销售中，“和泥”的销售比较少，绝大多数销售都是在忙着补自己业绩的“窟窿”，只有极少数的销售才从客户那里看到了“大楼”，而正是这极少数的销售无一例外地成为了行业销售明星！多说一句，“和泥”的技巧可参考信任五环，“补窟窿”的方法可参考策略九问，“盖楼”的策略请期望行业经营六脉神剑！LAMP：Large Account Management Process销售的“龙头”几乎有的销售人员都遇到这样的情境，不管销售人员卖的产品或服务，是否能真正服务于自己或客户的利益，他们扮演的就是“提供者”和“签单者”。客户遇到问题，总是怒气冲冲地打电话来质问销售“你们到底是怎么回事？”然后接到电话的销售人员强压怒火、和客户一通安抚和解释，丢下电话，马上抛下手头一切事情，冲到技术服务部或售后部门，转而对那些技术服务人员大发雷霆，然后要求服务人员马上到客户现场去帮助客户解决问题！表面上看，这好像是“客户导向”、“客户为中心”的体现，但这通常是错误地把销售放在首位的副作用。由于接到的可能是不完全、或是错误的信息，销售人员只能被动地在应付模式工作，客户放什么曲子，销售就要跟着跳什么舞，甚至客户像马戏团的训兽师，而销售就是蹿来跳去的猴子。不仅如此，销售还带着公司的实施、服务、技术支持部门一起跳舞、一起蹿来跳去！客户给销售打电话还是好的。还有的客户，他们不会扯着嗓子和销售喊，销售也不会做出任何反应，因为“会哭的孩子有奶吃”，销售都去照顾会有动静的客户了！在这个过程中，销售可能对那些遇到问题、不作出任何声响客户的不满意一无所知，他们对客户的愤怒全无知晓，直到这个客户在“沉默中爆发”直接投到其他供应商门下！掌握大客户的老销售很多公司都有一些大客户，这些公司成了公司的样板、每年都带来不菲的收入，并且大家看来销售成本是很低的。公司的业绩支撑，也有将近60%来源于这些占公司客户数量5%左右的“大客户”！公司都有一些“销售元老”级高手，他们掌握着公司的这些大客户的关系，在每个大客户经理看来，他们对所掌握的客户的一切都了如指掌，并且每年都能从这家客户拿来大笔收入，自己也能轻轻松松地拿到大笔销售奖金。从业绩来看，这个大客户经理也是非常胜任的！但事实上，除了这位大客户经理，公司里没有人知道客户方面至关重要的信息，包括客户关键人员的合作关系。公司管理者有时候也会感觉有些不安。可以说，管理者对这样的客户，实际上并没有在管理。如果大客户经理一直把这个客户当做自己的私有财产的话，管理者根本不