《销售经理培训》PPT课件.ppt

销售经理培训 高昌太 环境的转变 知识竞争 无形价值 任务多元 创新增值 市场多变 速度竞赛 经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续 PeterF Drucker 1 对于抵制和冲突 把你的注意力集中于最终结果 但它的位置要摆得恰当2 对抵制的人员表示理解和关心3 避免批评人们对转变作何反应4 对于所有受变革影响的人们的担忧作出答覆 但是步子要慢5 给人们一定的时间 去理解转变的方方面面和解决它6 使人们参与转变的计划和实行 怎样对付变革的抵制 7 表现你的思想中的灵活 表明能够接受批评和建议8 转变之前和之中 给予培训9 阐明现在 其间和未来能会有什么期待10 向人们通报变革的进展11 争取支持转变的同盟者 支持者和后援者12 对于未来要有耐心 坚持和积极 你处于变革的中心 你是一个管理者 NewManagerRoles Responsibilities销售经理的角色和责任 你不再是一名销售人员 你的工作现在已经不同你必须通过你的销售团队获得结果 OrderandCash 你现在是一名销售经理 什么是销售经理 销售经理的工作 计划 组织 控制 协调 领导 领导与人员发展 跨越组织的界限完成任务 创造综效的改善 销售经理的多重角色 销售经理 上司 客户 销售员 同事 领航员教练 解决问题者创新者 生产者辅助者 协调者合作者 销售经理的主要职责 完成目标 实现盈利人的管理资源的管理优先级的管理 找最出色的人培养他们激励他们设定高标准 人的管理 资源的管理 你的资源包括你的管理工具 Checklist SalesForce 你的销售团队 Salesman Coordinator 销售部门 Program Support Admin 阿里巴巴运用整个公司的力量 群策群力 清楚知道你的需求是什么 及如果得到支持能获得什么结果 要有重点做高附加值的事与其等明天的100 不如争取今天要坚定争取团队的支持并勇往直前 优先级的管理 如何成为上司的生产者 了解方向及重点忠诚及信赖提出问题及建议人际沟通Order Cash 你的核心问题我们的客户是谁 他们在哪里 如何分布 按区域按产品按行业按规模 如何联系他们 成本 我们的机遇在哪里 竞争形势如何 我们的优先级是什么 我们需要什么支持 你的核心问题 你心目中的管理者 员工对管理者的期望 能力胜任 了解员工 前瞻视野 激发人心 表明立场 激情的说服力 挑战自己 以身作则 诚实 能力领域主要的行为说明策略性用头脑来领导指明道路分析性地 创造性地 凭直觉地思考 建立远景和确定方向鼓动性用心来领导鼓动人们作出努力激励团队和企业朝着共同的目标去奋斗实践性用手来领导建立一个能干塑造一个在各种情形下都能作为一个的团队团结的整体做出良好表现的团队或企业个人品德通过信任来领导赢取信任采取一种能赢得信任的有责任心的 合乎道德的行为方式 有效领导的四项能力 高绩效领导者的行为 唯一能够改变人们想法的方法就是一致性 一旦你有了某个想法 你就得不断精练并完善它 因为主意越简单化 就越是有效 你需要不断地沟通 沟通 更多的沟通 一致性 简单化和不断重复就是领导工作的全部 JACKWELCH通用电器 建立一致性 领导人的角色是通过塑造和远见以提供公司发展方向 通过关爱和启发激励团队 通过互相尊重来创建互补型团队 领导人必须具备效能导向的心态 关注结果而并非沉溺手段 制度和程序 STEPHENR COVEY 原则为中心的领导力 高绩效领导者的行为 关注团队效能 领导者需要从追随者的角度审视其领导行为 同时必须把握确切信息 当你引导这他们去挖掘自身动力源泉时 在员工中培养出公司所需要的人才时 人们开始变得充满激情和动力 ANITARODDICKBODY商店创始人 高绩效领导者的行为 积极培育人才 高绩效领导者的行为 领导者可以为追随者提供哪些服务 提供资源提供信息指出方向理清优先顺序排除障碍设订绩效标准在必要的时候提供支援在适当的时候提供防护确保应得的报酬 领导者的第一个责任是理清现实 最后是说声谢谢 在其间则是提供服务 MaxDePree 以服务为导向 案例陈真与陆青 管理风格 I mOK我没有问题I mnotOK我有问题 You reYou reOKnotOK你没有问题你有问题 ParentAdult父母成人SickChild病态儿童 X理论Y理论 不同管理风格的主管对员工的看法 X理论 父母型 不愿在工作中尽全力 尽可能地少工作避免承担责任对能否在工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心 尽可能避免作出决策不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力来自于金钱和其他收益 Y理论 成人型 不同管理风格的主管对员工的看法 为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为 工作积极 喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步 管理风格的关注点与管理方式 人员 关系支持参与 X理论 Y理论 任务 绩效严密监督 关注点管理方式 情景管理 支持 任务 低 高 高 R4R3R2R1 成熟度 大胆授权明确指令 给以支持提供指导 高 低 管理不是代数 任务行为 是领导者单向交流的程度 它主要告诉下属做什么 什么时候做 在哪里做 怎样做 关系行为 是领导者双向交流的程度 它是指提供感情支持 心理安慰 和协助行为 情景管理 赢得员工的信任与承诺 以承诺取代顺从 你的业绩在你每天的工作中产生仔细审核你的每一天管理者是行动者 绩效管理 使命 远景 价值 战略 关键绩效指标 差距分析 业务计划 个人计划 报酬 程序活动评量 组织的一致性 反馈 联结组织与个人绩效目标 绩效诊断和提高的步骤 意识绩效的差距 理清差距 寻求原因 解决方案 行动 评估绩效差距是否消除 反馈 搜集业务活动数据和信息通过员工发现问题多关注性质严重性头脑风暴5WHY替代方案完成期限运用团队记录必要时从新开始 业绩管理 1 业绩管理是指用系统的方法 原理 评定 测量员工在职务上的工作行为和工作效果 考评的目的和用途1 考评的最终目的是改善员工的工作表现 以达到企业的经营目标 并提高员工的满意程度和未来的成就感 2 考评的结果主要用于工作反馈 报酬管理 职务调整和工作改进 业绩管理 2 原则1 一致性 在一段连续时间之内 考评的内容和标准不能有大的变化 至少应保持1年之内考评的方法具有一致性 2 客观性 考评要客观的反映员工的实际情况 避免由于光环效应 偏见等带来的误差 避免以偏概全 3 公平性 对于同一岗位的员工使用相同的考评标准 4 公开性 员工要知道自己的详细考评结果 业绩管理 3 内容和分值1 考核的内容参见季度 年度工作考评表2 分值计算原则上 各项考评指标最高分为4分 最低分为0分 分别是 4 Outstanding O 3 Excellent E 2 FullSatisfactory F 1 Needimprovement N 0 Unacceptable U 业绩管理 5 1 考评的一般程序1 员工的直接上级为该员工的考评负责人 具体执行考评程序 2 员工对季度工作考评表中 本季度工作总结 和 本季度工作自我评价 部分进行自评 自评不计入总分 本季度工作总结 应包括的基本内容 1 重大任务 本季度内完成的重要工作2 岗位工作 岗位职责中描述的工作内容3 其中第四季度的工作总结应包括全年工作内容3 直接上级一般为该员工的考评负责人 业绩管理 5 2 4 考评结束时 考评负责人必须与该员工单独逐项进行考评沟通 5 考评步骤为 1 自我评估2 直接上级考评3 部门内部考评4 人力资源部与部门资深管理人员共同考评5 就评估结果与受评人进行结果确认6 纳入相应的职务和薪酬体系 原则上1 2 3季度进行的考评不涉及职务及薪酬调整 若有例外情况 需由部门经理提出请求 征得部门总监或副总裁同意 最终由CMDC批准 业绩管理 6 保密原则1 考评结果只对考评负责人 被考评人 考评员工所在部门经理及总监 人力资源部负责人 资深管理层公开 2 考评结果及考评文件交由人力资源部存档 3 任何人不得将考评结果告诉无关人员 4 任何人不得将未经正式批准的职务和薪酬调整计划告诉无关人员 业绩管理 7 其他事项1 公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责 2 考评每季度进行一次 原则上在3月 6月 9月 12月下旬进行 3 考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训 由人力资源部组织 DOG狗 STAR明星 Value价值观 WILDDOG野狗 RABBIT兔子 BULLRING牛 绩效考核 Performance业绩 案例 葛先生的问题 工作说明书目标卡及计画表绩效考核指标生涯发展计划绩效考核表考核方法员工自评职务表现评价绩效考核评价未来职务及绩效期望需教导及纠正事项5W1H法则具体事件 成果 考核指标绩效考核评价面谈程序及重点激励方法时间 地点资料准备 绩效考核规划 资料收集 面谈通知 面谈准备 工作表现评价 1 提前一周复印评估表格和员工个人准备指南 交给员工 如果这是员工第一次接受评估 需要坐下来向他解释表格内容和评估程序2 安排面谈时间 知会员工3 回顾员工近半年的工作表现和业绩成果 找出具体 不含偏见的事例左证你的评估分数4 为帮助员工提高现行工作效率 从资源 信息 决策权等方面考虑提供建议5 关注员工未来的发展 看看员工需要何种培训6 关注下次评估期间要完成的项目 目标和标准 确定完成日期7 预先设想可能遇到的情况 绩效考核面谈前的准备 营造氛围 确认面谈结果 达成下阶段绩效目标共识 双向沟通 主管向部属说明考评结果 请部属陈述自评结果 导入主题 考核面谈流程 绩效考核面谈的技巧角色扮演 事先规划面谈作业面谈前员工自评与主管考核同时进行耐心倾听员工的意见以具体的事件评核工作表现以体恤的态度了解员工的想法与感受 避免对人格特质的批评兼顾绩效考核与未来发展适时予以纠正及教导给予正面及建设性的反馈建立下一阶段绩效目标的共识 行为观察 达成共识 说明期望 行为评价 绩效考核反馈 在考核期间针对部属的行为表现予以观察及记录具体事件依据考核指标对部属的