五行管理系统.ppt

五行管理系统 主讲人 韩荣华教授 把握您的任务及业务内容 了解上级主管对您部门的期待了解您的后手对您的期待 并让您的前手了解您的需求订出每项业务的目标与流程 计划 管理五项功能的第一项 管理的活动要发挥效果 管理者进行每一项工作时 都要灵活运用管理的五大功能 五大功能 计划 组织 指导 控制 培训 计划是什么 计划 决定目标及如何达成目标的一个行动程序 过程 它含有三个特性 1 前瞻性的思考 有远见 思考及判断未来可能的状况 2 下决策 决策 决定未来想要达成的状况 想要的将来 及如何达成 3 目标导向 面向的目标 规划各个标的 以达成期望的状况 中阶主管制定的计划应达成以下三个目的 1 计划要能配合实现上级主管的目标 策略2 计划要能实现自己部门的任务 3 计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准 计划的类型 长期计划 长远计划 年度计划 年度计划 功能性计划专案计划执行计划或实施计划 行动计划 时间进度计划 时间表 达成目标型工作的计划程序 第1步现状把握第2步设定目标第3步研拟手段方法 第1步现状把握 思考上的注意点 1 区分客观的事实与主观的臆测 2 部份的事实还是全面的事实程序步骤1确定主题步骤2搜集情报资料步骤3要因分析步骤4掌握关键要素 第2步设定目标 思考上的注意点 1 了解目的与目标的差别 2 目的和目标有上下的关系程序步骤1订定明确的目的步骤2订出您的目标 第3步研拟手段方法 思考上的注意点 1 确定达成目标的必要要素 2 要素具有层级化的关系 3 目标达成有不同的手段及代案程序步骤1系统化构想作成步骤2推进计划完成 推进计划五个手段要素 情报搜集实施方法准备情报搜集工具情报搜集情报管理搜集情报标准说词教育训练 推进计划注意要项 推进计划必须具体可行推进计划要注意人的因素排除阻碍要因做成详细的schedule 解决问题型工作的计划程序 发生型问题谋求改善型问题潜在型问题 问题解决思考上的注意点 找出问题的真正原因找出解决问题的重点对策订出问题解决的行动计划 问题解决的九个步骤 Step1明确的目标 标准Step2发现问题点Step3要因分析Step4确定要解决的课题Step5拟定对策Step6做出行动计划Step7执行行动计量Step8效果确认Step9标准化 态度决定一切 高绩效团队的工作人员须具有下列良好的态度 客户为尊重视服务与品质积极 正面思考敞开心胸乐于沟通协调承担责任任务的态度乐于合作肯定自己工作的价值以团队的一份子为荣 影响部属态度的方法 以身做则 由自己行为影响体谅部属现有的态度是由过去的各种原因造成 拔出原因采取措施让部属体验良好态度的经验建立部门的荣誉感 六个方法带动部门的行动力 让您的部属之道他扮演的角色之重要性让部属尝试行动成功的经验给部属清晰的目标及标准让部属参与并告诉部属为什么 Why 告诉部属自己如何做的激励 规划部门组织的八步骤 Step1决定部门想做的工作Step2决定部门的人数Step3工作划分及职位说明Step4订出职位规范 jobspecification Step5订出与它部门协调的方去Step6决定管理幅度Step7决定授权程度Step8绘出部门的组织图 组织的四个运行原则 a 指令系统原则b 管理幅度适中原则c 组织协调原则d 授权原则及合理的职务分配 组织内协调的手段 1 制订办法 规章 2 制订目标与计划 3 组织层级 4 设置委员会或专案小组 5 特别助理或机要秘书的设置 协调的六个步骤 Step1掌握事实 陈述事实Step2明确的目标Step3选定正确的协调对象Step4发表及听取彼此的意见 以求状况共有Step5整合目标 已达目标共有Step6秉执共同负责的立场 商讨办法 协调过程的五个注意事项 建立协调的良好环境注意遣词用语注意倾听状况共有及目标共有不要以强制或妥协方式解决 授权的好处 1 授权对部属而言代表自尊 2 授权对主管而言 代表能集中精力做最重要的工作 3 授权力和职能扩大管理幅度 4 权提供部属最好的学习机会 不授权的原因CheckPoints 部属微不好所以不顾意授权 自己做此较快担心授权后自己扮演的角色贬低担心部属做的比自己好 不愿意放弃权力 担心授权后无法掌握工作的状况 授权的规定 1 部属能得到充分信息及资源的工作 可授权给部属 2 规章 规定 作业基准明确的工作 3 授权的工作要能有诱因激发部属的意愿 4 配合部属的能力 意愿 采用逐步授权的方式 5 对被授权工作项目的工作成果 要订出明确的目标或与部属达成共识 6 须由自己亲自进行的工作不可授权 例如 重要客户的拜访 部属考绩的评定 让授权下的工作正确进行 Step1订定明确的目标Step2授权给适当的人Step3训练及激励Step4给他足够的资源Step5适度管制 但不要让部属觉得碍手碍脚Step6从部份授权到全部授权Step7让他知道您是最后的责任者 用沟通替代命令 正确地传达命令的意图及下达必要的命令提升部属积极接受命令的意愿 九个传达命令的沟通技巧 1 态度和善 用词礼貌 2 让部属事前参与 3 让部属明白这件工作的重要性 4 用反问的方法 5 给部属更大的自主权 6 共同探讨状况 提出对策 7 让部属提出疑问 8 让部属感到被信赖 9 让部属取得必要的信息 下达命令的八个注意点 命令的目标要明确正确地传达命令的内容您可用5W2H提醒自己是否有遗漏的命令 使用九个传达命令的技巧依事情地紧急性 部属的能力及意愿明确表达下命令的意志选择适当的人执行命令追踪下达命令后的执行状况协助部属创造一个好的执行环境 有效沟通的六个重点 1 正确的沟通策略 2 正确反应对方的话 3 注意沟通过程的态度 4 注意倾听 5 经常 不断地确认沟通的信息 6 表达出让人印象深刻的话语 管理者必须建立的沟通渠道 1 您的部属 2 您的上司 3 您与其它的部门 4 您与外部机构 沟通的禁忌 只想到要别人听您的不良的口头禅用威胁的语句易受干扰的环境刻板印象用过多的专业术语不时地夹杂外文只听自己想要听的 指责部属的技巧 1 先听部属解释 再指责 2 针对具体事项指责 3 理性地指责 4 由轻而重 5 指责是为了部属更好 6 指责时不要伤害部属的自尊与自信 7 指责的事项必须合于部属的价值观 8 视部属个性而选用不同方法 9 要公平公正 10 适当的场所 赞扬部属的技巧 1 赞扬要依接具体的事实评价 2 众人面前赞扬部属要慎重 3 发掘部属的长处 经常给予赞扬 4 真心诚意的赞扬你的部属 与部属沟通的技巧 Step 1 明确沟通的目的Step 2 选择适当的场所Step 3 建立良好的沟通气氛Step 4 充分的交换信息Step 5 整理出沟通的初步结果Step 6 再行沟通Step 7 找出最好的方案 解决部门间冲突的技巧 Step 1 了解双方部门的立场及优先顺序Step 2 权衡双方的优先顺序 找出共同目标Step 3 商谈时双方注意维持充分自由的环境Step 4 重新思考优先顺序Step 5 做出协议Step 6 追随协议 了解双方部门的立场及优先顺序 检查冲突是否由于误解 misunderstanding 产生 了解他部门的立场及优先顺序 双方确认为什么要有这些优先顺序 如果双方都坚持自己的做法 会有什么结果产生 双方都愿意承受这种结果吗 自我管制 进行部属自我管制前 下面这些工作必须先有效完成 1 状况共有 2 充分沟通 3 部属培育 4 部门向心力 管制原则 1 做好管制的程序 2 做到即时地管制 3 管制要能适中 4 投入管制的资源与产生的效果要能合理 5 管制要能即时调整配合实际的需求 人的问题及解决的方法 缺乏工作上的知识缺乏完成工作的能力缺乏工作的意愿部属个人情绪上的问题部属不平 不满 个别的不平 不满 群体的不平 不满 对公司的不平 不满 早期发现部属的不平 不满 每月制造一次部门全员沟通的场合委由他人代替主持会议直接与部属面谈 高效率团队的特徵 1 成员清楚地了解共同的目标 2 情报共享 3 成员在不同领域具有特殊专才 4 每位成员清楚自己的角色及工作任务 5 具有容易沟通 互动的环境 6 开放沟通 成员能自由表达任何意见 7 共同的价值观及遵守一定的规范 8 成员对团队有归属感 9 团队能与外部建立良好的关系 能成功获得各种资源及支持 10 围很能定期客观地检讨团队的绩效 建立一个工作团队 Step1明确订出team的目的及目标Step2给予团队一个特殊的命名Step3选择适当的组员Step4清楚界定每位成员扮演的角色Step5清楚界定每位成员的责任Step6选择团队的领导人Step7定期检查进度Step8评鉴团队的绩效 带动一个绩效卓越的团队 带动团队的自尊建立良好的规范给予适当的奖励授权及支持关怀协助建立有效的管理流程 训练或培育部属的四个方向 为了提高部属业务遂行的能力 知识 技巧 配合新业务导入的需求 知识 技巧 推行公司合理化活动 知识 技巧 如 costdown 全面品质提高 为了提高士气 态度 部属培育的有效进行踪法 1 OJT onjobtraining 2 OFF JT3 企业内训4 人事政策5 自我学习 部属培育的进行踪法 Step1明确每位部属的培训需求Step2做出培训计划预定日程表Step3执行部属培训计划Step4管制您的执