构建组织职业生涯管理体系研究.doc

.构建组织职业生涯管理体系研究(2007-03-16 16:26:04) 转载分类： 职业生涯咨询 1.我国人力资源管理的困境1.1个人面临职业发展的困惑随着社会的不断进步，人们物质生活水平的提高，个人对职业的期望也越来越高。个人对职业发展的态度与过去相比发生了深刻变化：谋生不再是工作的唯一动机，员工更希望在工作中获得更多的满足，但社会竞争的加剧使成功的机会越来越少，获取传统意义上的职业成功也越来越难；求职者不再是单纯的被选择对象，求职过程是个人与组织相互选择的过程。根据对我国职业人群职业发展状况的调查显示1，7854名分布在30个行业的被调查者中，24%的人“不明确自己的发展方向”，对工作表示极不满意的比重为占17%，而表示对工作满意的仅占7%。面对职业发展的困惑，97%的人认为“只有靠自己解决”。从调查结果来看，职业发展困惑问题是一种持续的问题，如果无法得到有效和系统的解决，对职业发展的不满将会延续和增大。1.2组织面临人力资源管理的挑战随着经济全球化和区域集团化发展，信息技术的日新月异，各行各业的结构性调整和重组，组织环境的变化不断加快，竞争日益增强，人力资源也成为企业发展的重要战略之一。有调查显示2，当前企业最经常面临的三种危机，依次是人力资源危机占53.8%，行业危机占50%，产品和服务危机占38.7%。从中可以看出，人力资源危机成为首要危机。有33.7%的被调查企业表示，人力资源危机对其企业产生了严重影响。企业人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。员工的频繁跳槽直接增加了企业的人力资源重置成本。而企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大损失，很大一部分企业将在高层管理人员离职时面临危机。因此，如何促进员工的职业发展，提高员工的工作满意度，保留企业所需的各类人才就成为企业应对人力资源危机的重要课题。1.3个人和组织共同面临的困难在传统的人力资源过程中，许多企业在为高薪资付出大量成本的同时，却并没有留住员工。而员工却在不同的企业组织之间频繁流动，寻找自己的职业发展机会。美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格(Fredrick Herzberg 1966)的双因素理论为我们剖析个人和组织双方的困惑提供了依据。我们可以看到，传统人力资源管理过程中，组织提供的高薪只是消除了员工对工作的一些不满，达到中性的状态，并不能够带来更大的激励。而员工在满足了基本的物质生活需要之后，必将需要追求更高层次的满足，追求个人的自我实现，追求在工作中体会到的成功、自主、挑战、工作生活家庭等的平衡等等。这就是之所以会产生个人和组织困惑的问题症结。因此，如何满足员工更高层次的发展需要就成为问题的解决之道。组织职业生涯管理理论为企业弥合组织发展和员工职业发展之间的“裂缝”，提供了一种有效手段3。2.组织职业生涯管理的内涵及重要意义组织职业生涯管理，是指企业从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工职业上提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性，在实现员工个人的职业生涯目标同时，实现企业的生产经营目标和持续发展4。开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达动态均衡和协调，达到“双赢”效果。从这种意义上讲，组织职业生涯管理对企业组织和员工个人而言都具有重要而深远的意义。2.1 对企业组织的意义对企业组织而言，开展职业生涯管理工作会使其受益匪浅：可帮助企业了解其员工的不同个性和职业需求等信息，盘点企业的人才资源及知识、技能存量，储备了人才，在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源；可帮助组织了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同企业在现实和未来可提供的职业机会与挑战间的矛盾，避免员工走弯路，动态提高人力资源配置的合理性；职业生涯管理能深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感；使员工与企业间建立了长期“心理契约”，增加了现有员工队伍的稳定性；职业生涯的有关开发和管理活动优化了劳动力技能，提升了企业人力资源的竞争力，也就提升了企业的竞争力，使组织获持续发展。2.2 对员工个人的意义对员工个人而言，其意义体现在：这种创新的管理包含着“开发”的意义，通过培训、轮岗等活动可有效提高员工技能和素质，可使员工实现自我价值的不断提升和超越，心理成就感的追求得到满足；可增强员工对自身和职业环境、职业机会的把握能力，更加顺利地实现职业发展。通过开展职业生涯规划、咨询、测评等工作，可使员工更加清楚、了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向；可帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标，职业生涯管理将员工的职业生涯发展置于其总生命空间中考虑，即综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其它生活目标的平衡，帮助员工克服或避免顾此失彼、左右为难的困境。3.在传统人力资源管理基础上构建组织职业生涯管理体系组织原有的人力资源管理机构、制度和观念，是构建职业生涯管理体系建立的基础。要完成组织的职业生涯管理任务，要充分考虑职业生涯管理的环境因素，不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信息沟通，组织的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、思想组织制度的保障上展开，即应由信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成全面的职业生涯管理体系。如下图：组织职业生涯管理体系图示3.1 保障体系在整个职业生涯管理体系中，保障体系是最重要的部分。过程体系只有在保障体系完善的情况下，才能顺利运转。保障体系涉及三个方面的重要内容：3.1.1 思想观念建设这里所说的思想观念建设有两重含义：首先，企业的管理者要树立以人为本的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一，使人的全面发展的观念深入人心，将组织对人力资源的需求与个人的培养和发展的愿望相结合，在日常工作中遵循全员参与原则和挖掘潜力的原则，从更广泛的意义上理解职业生涯管理的意义，不断寻找组织职业生涯管理中存在的问题，广开思路，提出对策、建议，使其不断完善与发展。其次，员工应该更新职业发展观念。职业发展是指个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新的目标的过程。职业发展的实质是员工个人综合能力的提升，外在表现是个人薪酬或影响力的提升，可以为组织承担更多的责任。职业发展的形式多种多样，包括晋升、平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等多种方式，但目前，许多员工仍然倾向于把向上流动等同于职业发展，认为不提升就是职业生涯的失败或受挫，这种观念应得到修正。3.1.2 组织建设加强人力资源管理机构的建设，确立明确目标，明晰职权，协调管理过程的各个环节，保持信息沟通渠道的通畅。人是思想的载体，也是制度的执行者和承受者，所以必须要配备高素质的人力资源管理人员。加强对人力资源管理人员的培训，使其娴熟现代职业管理的理念、方法和管理工具。3.1.3 制度建设现代企业制度在我国发展的时间不长，企业各项制度的建设正在逐步推进，还需要与我国的具体环境相适应。人力资源管理制度与其它制度相比，受社会文化因素影响更大，再加上外部社会制度的不完善，制度实施者观念的落后，制度的实施效果很不理想。要想有所突破，就要注重在实践的基础上进行制度创新，在原有制度的基础上加入新的元素。还要注重制度的可实施性。3.2 信息沟通平台企业管理者同员工之间的信息不对称，影响员工对企业的认同感；对企业内部劳动力市场信息的不了解，容易造成员工职业发展的困惑；员工的流失也往往是因为同管理者缺乏有效沟通。所以应该建立职业信息沟通机制，促进组织内部职业信息交流。3.2.1 建立开放的组织职业(位)信息系统建立组织的职业信息系统可以为企业组织带来诸多益处：有利于组织管理者客观地选拔人才；有利于员工的自我职业生涯管理；有利于直接管理者制定符合员工实际的职业发展规划。组织的职业信息系统里应公布一些组织的发展战略规划信息。与这种战略规划相对应，组织会制定相应的人力资源实施战略，这关乎员工对企业发展和个人职业发展前景的判断。组织职业信息系统的主要内容还是组织的职位空缺信息。职位空缺信息对于员工发展十分重要。然而，由于企业规模扩大，在许多情况下，这些信息流动、传播的速度比较慢，导致许多员工不知道出现了职位空缺，没有参与竞争的机会。3.2.2 建立员工电子档案系统建立员工电子档案系统，是进行职业生涯管理的基础性工作，没有一个好的员工电子档案系统，就不可能有一个完备的职业生涯管理系统。员工个人信息系统可包括：个人的人口学信息部分；个人的职业属性和工作愿望，包括职业兴趣、职业价值观、气质、性格、一般能力和特殊能力，工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想；在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，特别是近期的工作表现以及培养前途。3.3 实施过程体系生涯导向的人力资源管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。3.3.1生涯导向的招聘职业生涯管理中的员工进入组织，正好对应于人力资源管理中组织的人员招聘工作。招聘工作的质量也决定了职业生涯管理工作的难易程度以及人力资源开发的水平。适应职业生涯管理需要，企业的招聘政策调整表现在两个主要方面：其一，职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择；其二，职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。3.3.2生涯导向的绩效评估在生涯导向的人力资源管理中，绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。如何建立绩效的动态管理，连续的分析和反馈制度是职业生涯管理中必须解决的问题。绩效是集工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩于一体的综合体。从职业生涯管理角度看，绩效考核是进行职业生涯管理的重要手段，绩效考核的结果是员工职业发展如晋升、岗位轮换和培训的依据；对于个人来说，绩效考核的结果是自我认识的重要途径，也是个人制定职业生涯发展目标的基础。发展性绩效评估针对开发和指导，而把重点放在员工未来发展，试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。3.3.3生涯导向的薪酬管理生涯导向的薪酬管理，要求奖酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。雇员在职业生涯发展的不同时期，将有不同的价值观和需要，我们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会，让雇员自己来选择，满足其个性化的需求，从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说，带薪参加工程学术会议可能对其是一个很大的激励：对处于职业生涯中期的双职工雇员来说，他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而对于资深经理来说，股权可能是他的需求偏好等等。3.3.4 生涯导向的培训管理职业生涯管理与培训的联系很密切，积极的培训政策为员工的职业发展创造了条件。在生涯导向的人力资源管理中，培训不仅是根据当前时期岗位对现职者要求、也是下一时期岗位对未来任职者的要求来进行，重视员工个人生涯发展的需要。这种“生涯导向”的培训也称为“发展性培训”，它强调根据员工的发展需要来进行培训的系统安排。针对处于职业发展不同时期的员工，安排不同的培训内容，可以提高培训的内容有效性；通过有针对性的教育与培训促进其职业生涯规划的实现，促进员工的职业发展，满足员工自我实现的心理需求，可以实现培训的激励有效性。4. 结束语构建组织职业生涯管理体系是组织的全局性工作，应该得到职业生涯管理活动各方参与者的合力支持。特别是员工本人的主观努力对个