案例一长虹战略之殇.doc

机电123 机电一体化 12834309 周科分析案例一:长虹战略之殇解答：1、长虹怎么了？长虹没有正确的实施和控制他们的战略目标，它在中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫的现状下做出“不做面板就不做电视”的战略性目标，但由于选择战略路径的失误，导致豪赌等“离子面临困境”的局面的出现，时至今日也没取得效果。资本入不敷出的投入、业务增长较慢、资产负债率却逐年提高，而且等离子面板又迟迟未能正式量产。最后长虹豪赌等离子前景堪忧，甚至危及到长虹的未来发展。与其他企业相比，长虹电视产业增长太慢了。一开始就确定自己产品的战略目标而没有考虑到自己公司的外部环境和内部条件，比如自己财政状况的分析，产品质量及性能分析，生产设备状况分析，市场营销分析等，就知道一味的追求发展反而适得其反。长虹的战略目标没有错，但是实施目标的路径却错了，导致一系列的错误发生。2、战略存在什么问题？企业战略决定公司的经营目标和经营方向，企业的日常经营都是战略的具体实施和体现。长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。而企业战略的的制定是在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。但由于长虹在战略决策方面的分析能力不全面，没有达到预期效果，而且长虹对替代品、潜在购买者、节能环保趋势的研究不够。在这样的萧条时刻，长虹风险管理并没有实质性的改变。当优秀企业的停滞以群体现象出现时，我们就只能跳出具体的企业，把它放到经济大环境中来分析我们现在在哪里？我们未来应如何转变竞争战略，实现突围，获取利润？更重要的是，企业内外条件与外部环境分析不透彻，只停留在表层信息关注。长虹企业本身没有掌握等离子面板的核心技术，同行业的竞争者却掌握了先进技术。购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业；另外由于等离子耗电量大大高于液晶电视的耗电量，因此欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等离子电视销售产生重大影响。所以没有企业和长虹竞争并购，从而就无法实现由模仿者到跟随者再到领跑者的自我研发之路。3、有什么解决的办法？我认为长虹企业应该对中国电视行业的趋势作出详细的了解，可以做一份详细的市场调研，分析市场，对目标市场重新细分定位，制定营销策略。可以从产品策略、价格策略、营销渠道策略和促销策略方面入手。制定有效的经营战略，灵活选用进入期、成长期、成熟期、衰退期的不同对策。可与潜在购买者重新谈判合作，改进等离子技术，提高产品质量也是关键环节之一。决策者制定的战略要具有全局性、长远性、纲领性。同时企业也要制定风险控制计划，尽可能的见降低企业的风险损失。长虹分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。我认为长虹应该深入细致分析企业的外部环境，这是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客 (用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。长虹还应该精简化其组织结构，并适度放权，加强内部控制，整合绝大部分独立子公司，降低其运营成本。并召集大量的研发人才，在萧条时期保持的大量现金可以有很大一部分投入到产品的研发试验中，不断积累完成企业的系统工程，并因而能形成自己的特色与专利技术。分析案例二:汽车改装公司的新产品开发解答：1、新产品开发要注意什么问题？新产品开发要与满足市场需求为前提，企业获利为目标，遵循“根据市场需要，开发适销对路的产品，根据企业的资源、技术等能力确定开发方向；量力而行，选择切实可行的开发方式。”的原则进行。新产品开发的策略很多，根据不同划分标准，可以有不同的策略。采用何种策略则要根据企业的实际情况，根据市场情况和竞争对手的情况，当然与企业决策者的个人素质也有很大的关系，开拓型与稳定型的经营者会采用不同的策略。新产品具有实用性，从技术创新的角度来看，某项产品的概念虽然形成，但缺乏适用性、可行性、时效性。一种新产品试制出来以后，如果不能获得相应的市场或者不能适应市场条件的变化，就没有继续生产的价值。新产品的适应性越强，其生命力也越大。假若某种产品是根据某一特殊需要开发出来的，它只能算作特制产品，而不能成为消费者所采用的新产品。2、新产品开发的首要步骤是什么？(1)产品设想，就是形成用文字描述的产品点子，许许多多的产品点子按照某种规范存放就形成了思想库。(2)评价筛选，也就是评价产品设想，选出好的设想(3)产品的测试、评价，也就是对于通过产品测试的概念，由商家或者产品出产者设计出产品模型，进行测试。产品测试的目的只在于产品与概念的匹配程度、产品的属性评价等。(4)新产品推广，也就是最大限度地协调销售制造以及费用等各个环节，将测试过的并且效果不错的新产品推销到全国性市场。分析案例三: 公司的审核员解答：1、评价该公司的做法？该公司的做法不全面，从案例描述来看，公司保持了一些原始记录，但是别人根本不认识，这不便于审核员的考察，没有做到“记录应保持清晰、易于识别和检索”。对笔记不上交保存，不符合“组织应编制形成文件的程序，以规定记录的标识、贮存、保护、检索、保存和处置所需的控制”，同时设计人员不在时也没有规定权限，工艺设计到投产只有一个人负责，也不符合“职责和权限最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通”。2、该公司在质量管理方面存在哪些问题？经理:“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。缺少远见，远见是指洞察未来从而决定公司将要成为什么样公司的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。从头至尾都由一个人负责表明管理者贡献不够，大多数公司质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。分析案例四： 再创专业纽扣公司解答：1、理由当代管理思想描绘史蒂夫布拉恰尼应当怎么再创他的公司？(1)斯蒂夫具备一个成功商人和管理者的基本素质，勤奋努力，不知疲倦，有创造力，有自控力。但是他缺少当代的管理者应有的远见与领导能力。他亲历亲为的认真态度虽值得肯定，但是他应该对公司人员明确分工，提拔一些有能力的优秀人才管理日常事务。自己一个人的精力与能力毕竟是有限的，大家各尽其能同心协力，才能使公司得到较快较好的发展。(2)应对公司的发展和各个员工的工作有一个长远的和近期的计划。他必须明确每个人的工作能力与优势，使各种人才活跃在不同领域，各尽其能，使工作高效率的完成。同时对公司的发展有一个明确的规划。原先那种只注重量变的观念应该转变，明确质变的重要性。(3)严肃纪律，通过各种手段提高企业的知名度，为企业树立良好的社会形象，同时应适时的扩大企业规模从而增强市场占有率，提高企业的竞争力。(4)竭诚为顾客服务。讲诚信，保证产品质量，提供优质周到的服务，使顾客满意。2、假设史蒂夫采取你所建议的行动，他可能遇到什么问题？他该怎么处理这些问题？(1)资金不足。可以向银行贷款，实行股份制等，风险共担，利益共享。(2)领导者能力的问题。可以在公司内部选拔一批有能力的人才，然后进行严格的专业的培训，或者高薪聘请一些管理方面的优秀人才。(3)变革带来的不适应。以前比较平稳的工作节奏被打破，与之而来的是紧张的激烈的状况，工人可能不太适应。还有与之而来的工资问题。所以应该多员工沟通，同时使工资尽可能明朗化。分析案例七： 小R完成的第一项任务解答：1、北京DZ控股有限责任公司在人才引进管理方面存在的主要问题是什么？北京DZ控股有限责任公司在人才引进管理方面存在的主要问题：1、 没有制定详细人才引进计划；2、 缺少完善的人才管理制度；3、 缺少对人才的培养计划；4、 工作程序不完善。2、小R完成的第一项认为是否能够很好解决公司人才引进方面存在的主要问题？不一定可以。对于一个刚刚进入公司的经理，首先应当深入了解企业的实际情况，系统地思考问题，打出解决问题的方案。因为在企业中