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中山生物工程有限公司绩效管理咨询项目建议书 目录 项目背景项目目标项目流程项目内容项目组织结构项目风险管理项目成员 项目背景 中山生物工程有限公司由中山大学与中炬高新技术实业 集团 股份有限公司联合创办 是通过国家药品GMP认证和ISO认证的体外诊断试剂专业生产企业 公司的2004年总体经济指标 销售收入力争达到2400万元 利润达到180万元 总体费用 按2003年生产规模计算 不含新市场的开拓费用 下降5 为实现公司的发展目标 2004年公司的主要工作任务安排包括了进行机构调整和合并 加强人力资源管理 建立绩效管理体系并付诸实施 项目目标 调整企业组织架构 定岗定编建立绩效管理体系辅导实施公司的绩效管理体系 项目流程 工作分析与组织架构调整 培训 绩效管理体系建立 第一阶 2周 第二阶段 5周 第三阶段 3周 企业深度调研 第三阶段 9个月 辅导实施 项目内容 企业深度调研 目的 收集企业发展战略 财务状况 管理制度 企业文化及工作流程等信息 为组织架构调整 部门及岗位职责制定 绩效管理体系的建立提供依据 方法 访谈 问卷调查 现场观察 头脑风暴 德尔菲预测法等流程 确定目标 实施调查 综合分析 提交调研报告 工作分析 目的 进行公司组织架构调整 人员定岗定编 为建立绩效管理体系提供依据 方法 问卷调查法 主管人员分析法 面谈法 观察法 工作日志法 关键事件法 相关方法工作任务清单法等 工作分析流程 HR管理基础培训 进行人力资源管理基础培训 令员工理解人力资源管理人员和非人力资源管理人员在公司人力资源管理之中各自承担的管理职责 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 工作分析流程 开展工作分析专题培训 并进行考核 令员工掌握本次工作分析项目所须的知识和技能 使其能协助未来的工作分析任务的开展 HR管理基础培训 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 工作分析流程 HR管理基础培训 通过对工作流程中的员工流 资金流 信息流 物流的状况进行调查分析 获取岗位上的人 事 物 信息等资料 并进行综合分析 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 HR管理基础培训 与核心岗位的员工 部门主管及其他相关人员进行访谈 获取公司组织架构中的核心岗位的工作职责 任务要求等信息 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 工作分析流程 工作分析流程 通过工作分析调查问卷收集岗位相关信息 为了提高问卷信息质量 保证问卷信息的客观 准确 在问卷填写期间将有两次答疑时间 对员工在问卷填写过程中有疑问的地方进行专门指导 答疑 HR管理基础培训 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 工作分析流程 部门主管对所辖岗位员工填写的问卷进行审核 力求每一份问卷所提供信息的客观 全面 准确 各部门主管对所负责岗位审核完毕后将问卷交回人力资源部 HR管理基础培训 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 工作分析流程 通过与高层的访谈 根据公司战略及人力资源发展规划对公司的工作流程 组织架构提出改进建议 HR管理基础培训 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 工作分析流程 我们的专业顾问对工作分析问卷进行整理 并提交 工作分析报告 完成 岗位说明书 HR管理基础培训 工作分析培训 填写调查问卷 部门主管审核 高层访谈 提交工作分析报告 工作流程分析 核心岗位访谈 组织架构调整 目的 适应企业的战略 组织规模 技术 环境的发展变化 使其发挥对员工的工作绩效和满意度的积极影响作用 工作方法 访谈 专家讨论会 唐纳利模型等 组织调整过程 唐纳利模型的运用 批判分析问题 变革力量 组织进行变革的需要 找出组织发展的方法和策略 认识限制条件 选择方法策略 实施计划 评价计划 反馈 反馈 组织架构调整流程 诊断分析反馈行动评价 目的 建立衡量 评价 影响员工工作表现的正式系统 以此揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能 有助于更好的进行员工管理和配置 方法 平衡记分卡 3600绩效考核 目标管理 management by objectives MBO 导向绩效管理等 建立绩效管理体系 平衡計分卡特色 它以追求顾客满意度为基本导向 要求经理人采取顾客观点来界说绩效标准 它将绩效评估提升到策略层次 要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策 它采取整体观点以考虑绩效 打破传统的功能部门观点 不仅为了避免不同功能间的本位主义 而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动 它更进一步扩大到不同组织间价值活动链的整合 这样才能配合目前所谓 供应链 supplychain 或 依订单生产 build to order BTO 的趋势 平衡计分卡的主要功能 1 平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置 2 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系 发展和强化了战略管理系统3 对企业变革的有效推动在变革中 通过平衡记分卡可以有效处理组织内部 外部各种变量的相互关系 保证组织系统变革过程中的均衡性 平衡计分卡的主要功能 目标制订期望建立 连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制同步控制 反馈控制 目标执行行为过程引导 绩效考核绩效改进 4 评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性 主观性 而且实现了考核体系与控制体系完美结合 3600绩效考核特色 它打破了由上级考核下属的传统考核制度 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 光环效应 居中趋势 偏紧或偏松 个人偏见 和 考核盲点 等现象 它避免员工个人对周围环境的影响 管理层获得的信息更准确 它不仅考核员工的绩效 还反应了企业内外环境的变化 3600绩效考核的主要功能 1 3600绩效考核可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 2 3600绩效考核防止被考核者急功近利的行为 如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标 3 3600绩效考核较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 4 3600绩效考核结合内外环境从多方面考核员工的绩效行为 绩效 客户 上司 下级 同事 相关部门 合作伙伴 绩效考核绩效改进 目标管理导向 MBO 绩效管理的特色 它从分解企业的总体目标着手 以分解到个人的任务目标为考核对象 它会不断重新审视已确立的目标 使之与企业情况和外部环境的变化相适应 它在很大程度上避免考核者主观因素的影响 使考核结果尽量客观化 MBO导向绩效管理的主要功能 1 MBO导向绩效管理有助于企业总体目标的有效分解 2 MBO导向绩效管理保证全体人员工作行为方向的一致性 3 MBO导向绩效管理将考核指标数量化 使考核结果公平客观 4 MBO导向绩效管理与企业目标管理相辅相成 有助于员工实现个人的工作目标和企业整个目标的实现 目标管理导向绩效管理 计划 指导 考核 激励 计划 执行 检查 反馈 企业目标管理 业务目标 绩效管理体系建立流程 确立组织的事业目标及其人力资源管理的要求 进行工作分析及设计绩效标准 建立绩效考核制度 包括考核时间机制和考核结果的运用等 建立工作绩效考核反馈制度 评价该体系对达到既定目标的有效程度 在此基础上对体系进行必要的修订 项目组织结构 中山生物负责人 迈杰公司客户经理 中山生物项目部成员 中山生物各部门项目组成员 迈杰项目顾问 迈杰公司项目经理