高校中层干部考核评价优化的系统思考.doc

高校中层干部考核评价优化的系统思考作者 熊哲琰单位 南华大学摘要：高校中层干部考核评价的优化，已成为高校管理干部队伍建设和高校管理改革深化面临的一项重要课题。笔者考察分析了当前高校中层干部考核评价工作存在的主要问题及其主要原因，对高校中层干部考核评价工作进行了较系统的思考，提出了优化高校中层干部考核评价工作的一些对策。关键词：高校；干部管理；考核评价；优化随着高等教育改革的深化，高校中层干部的考核评价已成为高校领导和高校组织人事部门以及广大教职工关注的重点问题，因为它对于高校中层干部队伍起着很强的导向和激励作用。我们党十分重视对干部的考核评价工作。1979年，中共中央关于实行干部考核制度的意见正式提出了对党政干部进行定期考核；2002年7月印发的党政领导干部选拔任用工作条例，对干部考核工作作了更明确的规定；2006年7月中央组织部印发实施体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法，使干部考核评价工作朝着科学化、民主化和制度化的方向迈进了一大步。高校中层干部虽不同于地方党政管理干部，但抓好高校中层干部的考核评价，有效地激励其提高素质、增强能力，认真履行职责，创造性地开展工作，对于促进高校又好又快的发展，也具有特别重要的意义。笔者最近粗略地调查了国内众多高校的干部考核工作情况，发现高校中层干部的考核评价，无论是理论研究，还是实践探索，总体上都远落后于地方。比较多的高校的干部考核评价工作还处于较粗放的状态，存在一些不容忽视的问题。要使干部考核评价工作进一步优化，真正体现科学发展观的要求，以提高干部职业素质和专业管理能力为重点，实现工作价值评价、工作能力评价、工作绩效评价的有机结合，促进干部管理方式从以职责管理为主向以充分体现科学发展观的能效管理为中心的转变，还是高校组织人事部门亟待解决的一项重要课题。一、高校中层干部考核评价工作存在的主要问题以往以至目前，一些高校的中层干部考核评价工作还存在不少问题，主要的有：考核管理缺乏规范性。调查发现，仅有少数高校制定了中层干部考核工作规定（或中层干部考核工作办法、中层干部考核工作细则），较多的高校仅有中层干部年度考核工作办法（或中层干部年度考核工作通知），高校中层干部考核评价工作的组织、管理还亟待制度化、规范化。考核标准缺乏操作性。定性成分多，定量成分少，追求普遍适用性，个性被忽略，在实际执行中较难把握，操作性差。笔者所见的中层干部考核工作规定、中层干部考核工作办法、中层干部考核工作细则等，对考核标准的规定都比较原则和笼统，大多数停留在定性的层面上，没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化，制定科学合理的考核指标。如对“优秀”的标准规定为“思想政治素质高； 组织领导能力强； 密切联系群众，工作作风好； 工作实绩突出；清正廉洁。”或“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟悉业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。”这样的笼统规定伸缩性太大，难以对干部的德才表现和工实绩进行客观公正、实事求是的评价，很难区分出真正的优劣。考核内容缺乏针对性。不同类别、不同岗位人员的工作内容、职责范围不同，要求也不一样，但我们的考核，往往是在同一个笼统的标准下一锅煮，考核评价者只能凭自己的主观认识和价值取向，凭感觉、凭经验、凭印象来分析评价考核对象，评价的主观随意性较大，得出的结论模糊，缺少层次感、个性化和说服力。考核方式缺乏先进性。目前采用的考核方式，主要是个人述职、民主测评和个别谈话等，当然这是必要的。但这些方法偏重于对干部进行静态的考察，缺少实地的、动态的、跟踪的考察了解。采用个别谈话方式考察，谈话范围较窄，一般只征求考察对象工作中同事的意见，而找服务对象了解情况不够。缺少对考察对象生活圈、社交圈情况的了解和对“八小时以外”情况的考察。在民主测评中，有时甚至出现“反向”现象。比如，有的干部因敢于管理、敢于坚持原则或一心扑在事业上，疏忽了与周围同志的交往，在民主测评时就不易得优秀票；相反有的干部工作平庸，但为人圆滑，精力多用于处理人际关系，反而优秀票数较高。另外，考核工作往往是“突击式”的，最显著的特点就是时间紧、任务急，从决定开始考核到结束，有限的几天时间。对一个或一批考核对象，有时只有一天或半天左右的考核时间。由于时间较为仓促，不仅使教职工对考核意图不能够深刻了解，也使谈话对象或因准备不足而谈的比较肤浅零乱，或因时间短促而不能畅所欲言，考核工作难以全面、深入，难以了解到深层次的东西。考核程序缺乏严谨性。一是考核的基础不扎实，有的岗位本身的职责就不太明确，履行职责的情况自然只能笼统含糊了；二是考核的准备不充分，缺乏对日常工作考核的积累，难免会出现以干部的近期工作成绩作为定期或年度考核依据的“近因效应”，以及因被考核者的某一时的言行影响定期或年度考核评判的“晕轮效应”，从而导致凭印象、凭记忆定论；三是测评的范围不规范，主要是有的仅在部门内测评，如果部门人员较少时，测评结果的信度很难保证；四是优秀名额的分配不科学，不管单位、部门工作优劣，一律以职工人数为基数按同一比例分配指标，往往导致有的单位或部门评出的所谓优秀或先进与其他单位或部门的一般人员相比还有差距，这实际上在挫伤真正先进的单位和部门、真正优秀的人员的积极性。由此导致干部考核评价的科学性、准确性、权威性、实效性大打折扣，导致一些干部行政目的和行为的错位，陷入一种唯上唯“政绩”的怪圈。因此，尽快改变高校干部考核评价工作现状，已经成为革除高校行政管理弊端、提高管理水平和办学效益、保证高校又好又快发展的当务之急。二、高校中层干部考核评价工作存在问题的主要原因高校中层干部考核评价工作存在问题的原因是多方面的，主要有：思想认识不够到位。一部分干部对干部考核评价工作的重要性认识不足，思想上不积极，行动上不配合；一部分干部受自身视野、境界的限制，对干部考核评价工作的科学性认识不足，还难以从科学发展观的高度来自觉地审视考核指标、考核程序、考核工作运行机制等核心问题。评价体系不够完善。考核指标的设置不甚科学，往往过分注重于某些方面或某一方面的指标，而且忽略对领导干部在实现这些指标的过程中履行职责、作用发挥情况的全面要求和考核。如有的高校将立项课题、发表论文作为所有中层干部考核评价的主要硬性指标，其本身的管理职责要求反而比较虚软，导致很多的中层干部把主要精力都花在跑课题、写论文上，本职管理工作反而成了副业。评价主体不够明确。目前对干部的评价主体大多数是两个方面，一是干部所在部门的干部群众，二是组织部门的考核组。这只是“下对上”、组织对干部的考核评价，缺少“上对下”和横向评价。单位群众只是被动地按考核人员的要求，向组织部门反映或提供对领导干部某一个侧面的信息，考核主体地位不明显。没有形成对干部全方位，立体化的考核评价体系。评价视角不够全面。以往对干部进行考核评价时，特别是对工作实绩进行考核评价时，只重结果，不重过程，不重视干部在具体工作中所起的作用和能力的发挥程度，单纯以成绩的大小来评价干部实绩的优劣，而对其工作基础、工作环境、历史条件、成本投入、环境代价等因素关注不够，影响了干部考核评价工作的客观性、科学性、公正性和公平性。考核队伍不够专精。考核质量的高低与考核主体自身素质有着密不可分的关系。考核者面对的考核对象比较复杂，想全面准确评价领导干部，既需要有较高的政策理论水平和谈话艺术，也需要具备相关的业务知识。而有些考核人员由于知识不够丰富，面窄底浅，工作阅历比较单一，加上平时缺乏必要的培养，基本素质不能适应考核工作的需要，从而使考核工作的质量和水平受到一定的影响。信息处理不够快捷。干部考核是一个比较复杂的工作，对干部的评价信息来自多个方面、多个层次、多个角度，而且干部所处的部门也千差万别，这导致干部的评价信息处理起来难度也比较大。由于信息处理的工作量大，人们对量化方法有畏难和抵触情绪，影响了量化方法在实际工作中的运用，导致考核的信息难以全面、及时、准确的掌握和处理。结果运用不够充分。考核结论，有的高校并不反馈，有的高校并不通报，有的高校既不反馈也不通报，只由少数领导和组织部门负责人掌握着。兢兢业业、苦干实干的，没有表彰、没有奖励；昏昏噩噩、偷懒耍滑的，没有批评、没有处罚。考核结果未能得到充分运用，或是运用不当，挫伤了教职工参与考核的积极性，导致一些高校干部考核工作走过场、质量不高。三、改进高校中层干部考核评价工作的对策思考古人云，“国之兴，在于政；政之得，在于人。”中国高校的发展正处于一个关键时期，科学发展观能否落到实处，高水平高校和和谐高校建设能否顺利推进，某种意义上，皆取决于干部的素质、能力和水平。所以，建立科学的干部考核评价体系，以形成正确的用人导向，引导广大干部树立正确的权力观、政绩观，刻不容缓。建立科学的高校干部考评体系应围绕高校的社会职能反映科学发展观的下述内容：坚持以教学为中心；坚持教学、科研、管理、服务协调发展；坚持可持续发展；坚持和谐发展；坚持以人为本。对干部政绩的考核应从以上五方面出发，并在考核的指标体系上反映出来。只有这样，才能体现正确的政绩导向。为此，必须创新考核工作理念，实现科学管理干部的新突破。应适应高校发展的新形势新要求，找准高校干部工作围绕中心、服务大局的科学定位，以建立符合科学发展观要求的领导干部考核评价办法为切入点，以科学、明确的岗位职责规范及能效认定标准为基础，做到“纵向激励促进、横向鞭策淘汰”，引导广大干部提高适应科学发展的综合素质。做好这项工作，必须强化人本意识，明确考核评价干部的新导向。坚持科学发展观不仅是对高校建设改革发展的要求，也是对干部个人成长的要求。因此，每一名干部都必须求真务实，做给群众看，带着群众干。如果不从学校实际出发，不按科学发展观的要求办事，不怕师生不满意，就怕上级领导不注意，追求一时一事的所谓“政绩”，那就不仅会贻误一方事业、贻误学校发展，而且会贻误自身前程。必须创新考评体系，提升考核评价工作的新境界。应建立符合科学发展观要求的考核评价标准和指标体系，引导干部重政德、养政才、创政绩。建立机构主导与机构配合相结合、上下定性评价与统计定量评价相融合、内部评价与外部评价相统一的多元化评价管理体系，健全干部职责绩效管理等制度，促进干部综合评价体系建设。必须规范考评程序，营造考核评价工作的新气象。应对考核准备、述职测评、个别访谈、绩效统核、结果评定等的每一环节进行规范，尽量减少和避免非规范因素的影响。必须重票而不唯票，学会辩证处理考用关系的新技能。应做到理性而不失实、全面而不失重，注重对考核结果的辩证运用，尤其是不能亏待长期在条件艰苦、矛盾复杂的单位和部门工作的干部，不能委屈不图虚名、脚踏实地、埋头苦干、注重为长远发展打基础的干部。只有辩证运用考核结果，坚持从实际出发，树立正确的用人导向，才能引导广大干部想干事、能干事、多干事、干成事、善共事、不出事。具体工作中，必须注意处理好以下一些关系：经济指标与社会指标、环境指标相结合。教学工作是学校的中心工作，因此，干部考核必须把教学、科研指标摆在整个考核内容和指标体系的突出位置。但是，发展应该是科学的、全面的，不仅有招生人数、课题、论文的增加，还应该有内部管理的改善、内涵建设的加强、教学质量的提高、社会贡献和声誉的扩大等。目标考核与成本考核相结合。干部的考核主要是考核其履行职能职责情况，尤其是结合其岗位目标的设置来进行，以目标考核为主。但是，现代公共管理越来越重视管理的成本问题，并引入了成本效益分析的方法。这就要求我们在考核时，既要考核干部干了多少实事和大事，还要考核其付出的成本。眼前效果考核与长远效果考核相结合。干部政绩考核，既要有反映眼前效果的内容及其相应指标，又要有反映长远效果的内容及其相应指标。眼前效果的考核，主要是看干部是否在关系师生当前利益上有实实在在的政绩；长远效果的考核，主要是考核干部是否在师生和学校长远利益、未来利益以及学校可持续发展上有扎扎实实的工作实绩。 任内工作考核与后续效应考核相结合。在我国高校，中层干部基本实行任期制，因此，政绩考核内容及其指标体系一般主要是以任内工作为主，年度考核还是以本年度相关指标考核为主。但是，考虑到干部的政绩有后续效应，因此，考核内容和指标设置上在可能的情况下应该适当增设一些后续效应指标，以促进干部在重视任内工作绩效的同时，适当注意任内工作的后续效应。这是杜绝干部任内“短期行为”的办法之一。显绩考核与潜绩考核相结合。干部的政绩，既有很快显露出来的所谓“显绩”，又有无法及时彰显的“潜绩”。而“潜绩”又是需要投入很大精力并能使单位或部门长远受益、有利于学校可持续发展的政绩。因此，干部政绩考核必须在考核内容和指标设置上既要有反映“显绩”的考核内容，也要有反映“潜绩”的考核指标，做到显绩考核与潜绩考核相结合。个人考核与班子考核相结合。干部的政绩考核主要是考核干部的个人政绩，但个人政绩往往是以集体政绩、班子政绩为基础的，而且在实践中，政绩考核首先是考核领导班子的政绩，但最终要落实到个人政绩的考核上。这就要求我们在考核内容和指标设置上，既要有反映班子集体政绩的内容，又要有反映个人政绩的指标，做到个人考核与班子考核相结合。基本考核与差异考核相结合。在干部政绩考核的内容体系中，要根据干部岗位的基本职责设置一些通用的、用于考核各类干部的基本考核指标，又要有适合不同类别、不同部门干部岗位职责特点的差异考核内容，做到基本考核与差异考核相结合。定性考核与定量考核相结合。这是各类人员考核时所必须贯彻的一个基本原则。在干部政绩考核标准上，不能没有定量指标，因为数据是反映政绩的重要形式，一些重要的数据确实可以反映单位、部门的发展和班子、干部工作的实际情况。但干部政绩考核中，不可能所有方面都进行定量，一些涉及到干部考核“软”的方面如政治意识、决策能力等，只能进行定性考核。这样做，也可以在一定程度上防止“干部出数字”、“数字出干部”的不良现象。因此，对本身有任务指标、能量化考核的工作要坚持做到量化；对没有具体指标但非常重要的工作，有可能量化的