西格玛6sigma培训教材.ppt

1部WhatisSixSigma 1 Whatis6Sigma2 ParadigmShiftfor6Sigma3 6Sigma的哲学4 6Sigma的成功要素5 对于6Sigma的批判 SIXSIGMATASKTEAM Whatis6Sigma 6Sigma发展History 改善目标 6Sigma水准 的侧面上通过6Sigma的技法 发展为做事方式的效率化 啊 那边有不良 不管怎么样都要成为钱 成为做事方法 顾客所愿的 6Sigma第1代 1987 1995 制品的品质 特别是制造品质向上为主要目的推进6Sigma 6Sigma第2代 1996 1999 对于所有Process适用统计性 科学性技法财务成果达成上Focusing 6Sigma第3代 1998 市场品质改善为中心对顾客没有Impact的改善 就不是改善 6Sigma第4代 1999 把6Sigma作为做事的工具 制造 事务间接部门 研究开发等从事在所有BusinessProcess上的人理解 活用的方法论 6SigmaisthewayItselfwework 确保持续的 自然的改善的Baseline 1 1 21 1 2 21 6Sigma思考 1 原因指向 CTQ CriticaltoQuality 改善问题的 现象 的最根本的原因为最重要 CTQ不是并不是指问题 Y 最大的原因 而是指问题的最根本的原因 2 散布概念的扩展 问题的核心在于问题的发生原因的散布上 通常上问题发生的原因有散布和平均 平均的问题是CTQ的推定 改善的方法及改善的难易度方面相对性地VisualEasy Group内散步重要 Group间比较时散步概念也重要3 不良范围扩大 把什么看成不良这是很重要 把什么看成不良是要改善的意思 不良的基准0 SpecOut1 不符合目标全都是不良2 做两次都是不良 Re work 3 比别人差的也是不良 4 测定及定量化 不能测定的就不能管理 不能管理就不能改善 Whatis6Sigma 6Sigma的本质 6Sigma的本质 只对实际问题改善有用的Toolselecting ProcessTool化S W Minitab 的Backup 经营上只对CostImpact的大的项目选定为CTQ 达成6Sigma目标诱发问题的原因为Focusing Loss改善 在顾客的观点上重视Process所有的经营要素计量化 定量化 Application Tool Philosophy 在一个设问调查中 如果有最不愿意学的 1位会计学2位统计学 数字及专门的用语复杂的公式提供短篇性的Tool适用理论与实务Matching难解 KISS KeepItSimpleStatistically KeepItSimple understandable executablewithsamelanguage 1 3 21 Whatis6Sigma 6Sigma的3大领域 6Sigma的3大领域 ImproveanexistingProduct ImproveanexistingService ImproveanexistingProcess Build6 qualityintonewdesigns TQ6 Manufac turing6 R D6 6Sigmaistheway itself wework 1 4 21 开发阶段上设计完成度确保 顾客Needs上Meet的CTQ选定设定合理性的Tolerance考虑工程能力的设计 Margin确保 量产阶段上确保品质 最佳工程能力确保Field慢性不良改善利用IT的RealTimeMonitoring 间接部门的Output最大化 CycleTimeReductionProcessOptimization业务效率及业务的质向上 Whatis6Sigma 6Sigma的活动概念 1 顾客的Needs Y f X1 X2 X3 Xn 问题 原因 T USL LSL USL LSL Defect USL LSL 2 Baseline 现象分析 3 Analysis Improvement Control 改善 6 Level 3 4ppm 1 5 21 ParadigmShiftfor6Sigma 1 为顾客创造价值2 认真听取顾客所愿的 用实践回答 我们的信念规则1 顾客永远是对的规则2 如果觉得顾客是错的话 重新阅读规则1by林吉抱 1 CustomerFocused 1 6 21 ParadigmShiftfor6Sigma 对某种现象不能定量表示这意味着没有正确了解有关问题 不知道 以 不能管理 表现出来这意味着不能再改善现在的状况 Metrics Youcan havetoMeasureEverythingThatResultInCustomerSatisfaction 2 测定 定量化 1 7 21 ParadigmShiftfor6Sigma 现在的品质损失费用 只是冰山一角 检查 废弃 再作业 不合格 SVS 传统的品质损失费用 容易定义 销售损失 延迟交货期 顾客信用度降低 事务费用 过多库存 过大再作业 Longcycletime 设计变更 追加的品质损失费用 测定困难 4 HiddenFactory InGodwetrust buttheothersmustusedata Deming 3 根据Data的议事决定 1 8 21 ParadigmShiftfor6Sigma 达成高品质并不是说需要很多费用 而是创造高品质投入低费用 旧的品质的概念 费用 费用 品质 损失费用 预防 评价费用 3 品质改善费用增加 新的品质概念 费用 费用 品质 损失费用 预防 评价费用 4 品质改善费用也减少 5 6 关于品质的ParadigmShift 5 品质和费用 依据检查保证出厂品质 因此为了确保高品质 就会发生检查 再作业 废弃等Loss 消除不良根源 构筑不产生不良的Process 使得不发生检查 再作业 废弃等Loss 1 9 21 ParadigmShiftfor6Sigma CoPQ CostofPoorQuality 1 10 21 R DSixSigmaLeverageinProductDesign 5 70 ActualCost CostInfluence 70 15 10 5 5 20 Overhead Labor Material Design ParadigmShiftfor6Sigma CoPQ Cost的85 是开发初期决定 初期设计 制造成本决定率 85 开发阶段 Reduction机会 Cost 100 1 11 21 6Sigma的哲学 企业要生存必须持续发展 要持续发展必须满足顾客 要满足顾客就必须提供优质的QCD 要提供优质的QCD必须有设计能力 工序能力 要有这种能力 就必须减少开发与生产时的变动 要减少变动 就必须找出产生变动的原因 要找出产生变动的原因 就必须知道问题是什么 要知道问题是什么 就必须做到基本测定 要测定就必须掌握方法 1 12 21 6Sigma的成功要素 ThePassionof6Sigma 对于6Sigma用宗教的热情 高丽高宗时1236 1251年为止通过15年 在81 240张 5200万字中连一个错误都没有 八万大章经 超过40名有多样的职务的人虽写了1 600年也有惊人的同一性甚至连一个错误都没有 圣经书 信奉者宗教的热情 6Sigma达成 Champion StretchGoal Vision MBB支援 Breakthroughidea Implementation 如果要产生变化 非疯不可 Champion 6Sigma作为实行的主体 总经理 MBB MasterBlackBelt 6SigmaTechnicalLeader 1 13 21 6Sigma的成功要素 6Sigma推进组织 体制 ChampionReview Champion按阶段别 Theme选定 检证成果 管理进展现况及议事决定的会议体 Champion 总经理 ProjectTeam 进行成果指向的Project CTQ要达到6 的水准 6 Skill支援 Commitment 现况报告 支援邀请 Support 指导 支援 支援邀请 6 Involvement Commitment Commitment ChampionReview BB BlackBelt 常勤 非常勤改善GB GreenBelt 直接改善 6 实行的主体 6SigmaVision提示6Sigma活动的强有力的推进者通过ChampionReview强有力的InvolvementHighPerformance6SigmaTeam组成对于Project的成果提供奖励培养具有竞争力的BB GBProject支援 指导 支援 事业部MBB 支援邀请 6 TaskTeam 指导 支援 支援邀请 顾问设计室长 1 14 21 6Sigma的成功要素 byMichaelHarry 1 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做6Sigma 掌握 公布现在正确的品质水平 要使全公司员工具有危机意识 为了这个 必须有充分准备的时间和长远的目光2 Leadership 需要具有Top对6Sigma的意志和推进6Sigma的强有力的支援 不是在短期成果上要紧急的 强有力的支援 而是在长远目光和持续性方面需要 强有力的支援 3 Data为基础的管理 不是单纯的原始的Data 而是具有必要的分析形式的Data 现在6Sigma上强调的仅是作为分析Data的工具 但是为了6Sigma的成功必须首先对Data收集体系进行检讨和整备4 教育和训练 为了6Sigma的成功 需要体系的持续性的教育和训练 6Sigma专门者的培养是必须的对于专门者赋予身份上的认定 专门者的身份要成为憧憬的对象 6Sigma专门者的要件 byJackWelch 1 对6Sigma具有巨大的向往和热情的人2 为了得到6Sigma的成果 对组织付出热情和活力 具有凝聚力的人3 理解6Sigma是在市场上取得成功所必须的 知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人4 理解6Sigma是技术性的 统计性的 为此而具有财务的背景和知识的人5 不仅是技术的 统计的Solution 而且还具有能够创造利益的有真正实力的人5 System 第一个System 该公司适当的System只有量身定做适合该公司环境的6SigmaTool 才能克服现场的排斥力 第二个System 不做6Sigma就不行的System要使6Sigma成为企业的核心文化 1 15 21 对6Sigma的批判 1 1 为了看得见 吸引目光 形式主义 不管花多少钱 只要品质 把6Sigma利用在Marketing战略中 LG精油 SigmaSix 知道6Sigma的真正的含义吗 与Needs的水准无关 无条件的追求6Sigma的水准 费用 价格 品质相对比较 2 只有对6Sigma的憧憬 而没有热情 3 6Sigma本身成为竞争的工具 4 连自己的品质水准都不知道 怎么知道自己的要求水准是否适合 还强求别人 Supplier 5 对社员6Sigma太凶狠了 6Sigma是长期的Program 但是社员长期雇佣 6 泡末品质 泡末产品 Vaporware 我们家的金牛比别人家的金牛大 7 对于不良或者缺点的定义多多少少是主观的8 对Data是否为正态分布进行无理的假设9 假设已知一般工程的平均和分散10 长期性的在 的目标值上移动 1 5 左右的单纯的假设11 科学的框架不确切12 对于部品和Process间独立性 直接联系 分散的同质性等的疑问 1 16 21 对于6Sigma的批评 2 SixSigma是指为了提供比竞争企业更好的产品 更快的SVC 更低的价格 有效地 wisely 活用 统计的的方法 战略 实际上有很多企业都有成功事例 也有很多的企业推进SixSigma或者想引进SixSigma 被称作SixSigma的基本工具的 统计的方法 绝对不是新的 而在数十年以前我们的企业已经开始使用过或已经知道的技法 问题是是否正确理解这种统计的技法 且在于是否在实际工程的改善上进行积极支援 投资了没有 学者也承认SixSigma提高了经营层对统计的方法的意识和活用扩散中具有贡献的这一点事实 但是到现在为止诸如很多所流行的经营战略一样 对SixSigma侧面上的批评也并不少 在我们国家的企业 在这期间为了引进 流行的 外国的先进经营技法 战略所支出的费用 实际支出的费用和投入的人力 物资资源 时间等 究竟有多少 真正得到恩惠比支出费用多的情况有多少 我觉得有必要慎重的考虑 如果不想重复其期间所试图的许多先进经营战略的失败经验 那么掌握好SixSigma的虚和实 然后开始 虽然SixSigma是为了企业竞争力的强化 分明是在高位经营层的积极地支援下所要推进的战略 但是SixSigma战略绝对不是只做样子能行的 如果是那样的话 不但浪费投入的费用 时间和努力 而且继续发生由于误诊而引起的损失 更大的问题是失败经验对SixSigma战略或统计方法的活用 引起否定的视觉 SixSigma是像医生诊断患者一样 也可称为诊断企业 改善体质的作业 用不精的知识误诊患者 用误诊的处方或手术时的不适 在SixSigma上也能如实地出现 为了不犯这种错误 所有企业要正确诊断现况 要决择 树立与自己的水准和环境所符合的SixSigma战略 从事数十年的品质 可靠性领域中留下许多业绩的美国的一个教授 对SixSigma评价中指示的问题 觉得斩钉截铁表现得很好 因此移到这里 我个人并不喜欢SixSigma SixSigma的创始者及传播者太商业化了 在Blackbelt的教育过程或训练水准上也有问题 如果是你的话 会去向只经过几周教育和培训后得到资格证的医生 blackbelt的意义 那里看病吗 我数十年在这领域中一直研究 但还有不知道的 那时就向同僚咨询 SixSigma的blackbelt的问题在于他们不知道 不知道什么 1 17 21 GEDfSS推进事例 1 3 SixSigma是我们做事的方法 但是DFSS是我们能够成功的方法 1 GE的DFSS哲学是在于打破组织的壁垒 变化管理 不要只限于关于6Sigma的统计的数字 而是比竞争者先迈一步才是重要的 在100万个当中3 4个不良不是很重要 GE在推进6Sigma当中 没有领悟到的是6Sigma的改善效果是非线型的 6Sigma是企业内为了形成文化的变化 要用共同的语言活用 6Sigma不是统计的Tool GE通过宣传机关发表6Sigma的活动的结果时 如果顾客没有觉察到的话 就白做 在GE上所主张Sigma的品质水平提高了 无论GE说Sigma的水准提高了但如果顾客没有感觉到的话 那么就是错误的 CustomerImpact 对于GE内的合格率为99 99 但顾客对这不关心 顾客更关心的是产品的寿命有多长 2 GE内几个领导或职员主张6Sigma不需要 组织的阻碍 现存的品质改善活动也实行几个月就不了了之 6Sigma的活动也一样 6Sigma活动是为了GE文化的变化 向哲学性的活动继续推进 展开最高经营阵的Top Down活动 GE的所有职员在推进业务中 活性化 问题的定义 缺点的的突破 解决方法论适用 等的PROCESS把所有用语用Cp Cpk Zvalue等来统一 3 GE的所有职员要取Belt 如果不能同时参加6Sigma的活动话 就离开GE吧 GE的所有事业部长是Champion GE的MBB是500名BB是5 000名 GB是 10 000名 6SigmaBBProject的平均成果金额是 60 000 工厂的一部分职员及劳力人员不需要接受GB教育 4 GE的6Sigma进口效果 进口初期年度 96 投资 200M6Sigma成果 170M 效果 30M 用6Sigma的教育及System投资费用记录 97年度 投资 380M6Sigma成果 700M 效果 320M 98年度 投资 450M6Sigma成果 1 500M 效果 1 050M 99年度 投资 550M6Sigma成果 2 000M 效果 1 450M byIPQCDfSSConference 2000 1 18 21 GEDfSS推进事例 2 3 5 越过5Sigma的墙 DFSS的必要性 6Sigma的活动是从制造开始 制造部门的6Sigma活动是改善为主的活动 能达到5Sigma的水平为止 在摩托罗拉上发现 想越过5Sigma的话 要重新做产品设计 的事实 在期间DFSS部门因为成果测定难 所以投资难 按 会长的指示 GE不管DFSS部门成果测定有多难 把6Sigma的35 投资到DFSS上 在GE上为什么做DFSS这样问的话 让我们做的 所以做 6 GE的DFSS开始 在96年度开了6SigmaMBB 200名 全社会议 参加了R D部门的MBB20名程度 他们那时不知道DFSS是什么 一个月后开了Meeting后才对DFSS下了定义 这就是GEDFSS的开始 DFSS是使企业一流化的方法论 DFSS是使节俭初期费用的Approach方法论 实际上开发新的Product是DFMA TRIZ 为了完成GE的DFSS方法论 组织为了CRD内的DFSS方法论的开发而专职组织的TigerTeam 他们开发了DFSSTools 完成了96 11DFSS方法论草案 SystemEngineering Reliability DesignForManufacturability RobustDesign Optimization DFSSTeam向设计者们要求了公差的正当化 DFSS是比起统计DFM更为重要 充分地给他们说明设计者所知道的论理是一种很烦琐的事情 虽然设计者主张知道开发的所有PROCESS 但真正知道是 在开发新的Product中 判断为SystemEngineer的作用重要 但是在现在的开发PROCESS上 SystemEng