构建商业银行绩效管理体系研究

构建商业银行绩效管理体系研究来源:中国财经信息资料2007-07-13随着国有银行全面商业化，绩效管理愈来愈显得重要了，不仅从理论上，而且在经营行的实践中，已引起了管理行和各级管理者的高度重视，以致在整个业务经营过程中逐渐被提上议事日程。那么，作为现代商业银行，到底要构建什么样的绩效管理体系?本文拟从企业管理角度进行必要的研究，以期促进商业银行实现最大的管理效益。 一、现代商业银行对绩效管理的要求 从本质意义上讲，现代商业银行就是企业，它的经营行为是以追求利润最大化为目标。特别是在现阶段，我国国有商业银行面临着内部改组、外部上市等重大变革，企业化步伐越来越大，越来越快，追求绩效的内在要求更趋强烈。因此，研究绩效管理、建立更趋合理的绩效管理体系显得尤为迫切. 由于受传统行政管理的思维惯性，虽然经近十年的商业化转轨，可目前我国商业银行的绩效管理意识依然淡薄，领导(决策)层的“官本位制”意识还十分强烈，基层员工的唯人不唯事、唯上不唯实的现象普遍存在。即使在加入WTO后面对十分紧迫的形势下，人们在“国字号”旗帜下的绩效要求还似乎可有可无，严重制约了商业银行持续有效发展；即使在许多二级分行以下的分支行提出“增资靠效益，收入凭贡献”的口号下，其追求的目标也仅仅停留在上级行每年下达的考核指标，其品种创新、成本、质量等只要依照上面的要求去做就不算错，在机制上缺乏绩与效的分配自主，在行为上缺乏绩与效的内在冲动。而绩效管理理论认为，绩效考核必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。因此，作为目前内外求变的商业银行，必须要从发展的角度、变化的要求出发，建立与现代商业银行发展管理相适应的绩效管理新体系。 二、目前绩效考核中存在的误区 长期以来，人们对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理等同于各种考评，单纯地把绩效管理作为一种经济和行政的管理手段，不惜代价地盲目模仿，照搬对自己并不适宜的绩效管理模式，轻视绩效管理的过程，一方面使绩效管理的效果大打折扣，另一方面加剧了单位中人际关系的紧张和冲突，更严重的是低效的绩效管理削弱了自身的竞争力。 1.考核指标粗放。许多行，尤其是国有商业银行在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或一些笼统的概念上，如工作落实、团队精神、工作创新等。由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往成为主管及人力资源部门的主观评价，以至于考核结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。 2.目标的短期行为严重。绩效考核指标数据往往来源于财务结果，在时间上明显滞后，损害企业长期发展潜力。同时，仅仅考核财务结果，会诱导单位或部门过分重视取得和维持短期的财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者追求长期战略目标。 3.忽视员工价值链的评价。多数单位侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和控制。绩效考核仅仅是一种管理工具和手段，不是最终目标，其目的应该是推动企业和员工达到高绩效。因此，知道事件的结果好坏固然重要，但更重要的是知道怎样去取得更好的结果，怎样具有好的成长潜力。 三、绩效管理难点探究 绩效管理目的在于使企业组织成员产生与组织战略和目标一致的行为，是几乎每个企业关注而敏感的话题，但是企业的方方面面对待绩效管理的态度并非真正那么“亲热”。因此，绩效管理是否得到企业相关利益群体，包括管理层、员工、客户和投资者的认可与接受，就是一个必要的前提条件。而绩效管理实际上是一项系统的管理活动和过程，各个环节互相联系，互相影响，互相制约，形成了一个有机的整体，在企业的绩效管理中如果对任何一个环节有失偏颇，都无法实现绩效管理系统的整体功能。 1.准确定位考核职能部门。过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直接经理的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制订详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。 人力资源在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直接经理，让他们掌握考核工作和绩效沟通技巧。 人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关垂直部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 2.绩效面谈和反馈。只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很容易被忽视的地方，反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。因此，绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术。一方面应该尽量克服社会认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，另一方面核对各种考核结果进行正确的归因分析。归因理论认为，人的行为结果受到四个因素的影响：能力、努力、工作难度和机遇。按照影响行为的原因分，能力和努力是行为结果的内因，而工作难度和机遇是行为结果的外因。针对这些因素，在绩效面谈中应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持理论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。 针对这个问题，还应考虑到一个边际成员问题。因为绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递与沟通，更重要的是绩效管理系统能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。不少单位试图激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理，笔者认为仅此不够，事实上任何一个企业都不同程度地存在边际成员，即那些工作能力有限或者工作动机不足始终导致低绩效水平的员工。他们更需要和更渴望通过组织的绩效管理系统理性地进行自己的职业定位和选择，了解自己的知识和技能，完成现有工作要求的知识和技能，职业发展需要应有的知识和技能，实现能力和工作需要之间的动态平衡。绩效管理是实现人力资源开发的前提。鼓励员工与组织一道确立员工个人的开发计划，探讨如何才能获得和提高所需知识和技能的有效途径。企业应当建立和健全企业绩效反馈机制，增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。 3.末位淘汰与激励。许多企业对于考核分值的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯公司规定，得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。联想集团对员工的考核也严格按照10：20：40：20：10的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。实行末位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可将市场的压力内化为公司内部的紧张感。 不过实施强制打分比例有一个通病，实施几年后，直接经理碍于情面，很难找出末位员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点私情。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务明星奖等等。从各种奖项中可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。 四、优化绩效管理的思路设计 国有商业银行在全面市场化以后，其市场行为与其他企业也没什么不同，只是经营的品种有所区别罢了。那么在内部的管理目标上，应该多多地借鉴成功企业的管理方式和手段，从而有效地实现其市场目标和管理目标，最大限度地实现绩与效有效提升。 1.选择好促进企业成长的关键业绩指标。关键业绩指标是衡量企业战略实施效果的关键，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。关键业绩指标能有效地将企业战略转成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。 绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而无法实现将自己的工作行为导向战略绩效考核，必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。 关键业绩指标还应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对单位价值利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。 关键业绩指标一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化或急需改进的指标。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提高职能人员的综合素质。 2.重视企业长期发展的基础性的目标。为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡办法，作为单位的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰研究提出的。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比例需要仔细权衡。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标”和每项要素的权重。 有效的“可量度的效益指标”要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核，不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制订具体的标准，如客户满意度提高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理的挑战，并通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理都随时跟进。当然有效的“可量度的效益指标”必须是双方同意的结果。 平衡记分卡方法带动了高层和中层主管参与，而这批管理者对公司的远景、战略和主要表现指标拥有最全面的认识。平衡记分卡方法还将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白单位的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。 3.正确界定绩效管理的层面。首先，应根据本行的发展战略、企业文化和实际情况来界定绩效。对他行有效的绩效管理并非对称的单位同样有效，本单位过去有效的绩效管理并非始终有效。其次，绩效的界定实际上反映一个企业的战略导向，应该坚持以“顾客”为导向，在企业的绩效管理系统中，任何一个能够从企业的绩效管理中获得实惠的人或群众都是“顾客”，有效的企业绩效能使管理层提高管理水平和管理效率，能使员工增强自身人力资源开发的欲望；能使客户享受更高质量的服务和产品；能为投资者带来更多的回报，能进一步改善社会人际关系，营造积极健康和谐的社会环境。为了赢得竞争优势，绩效管理应坚持以追求不断提高企业、员工及社会各个相关利益群体的满意度。再次，绩效的界定过程是组织及成员共同成长的过程，绩效一方面是组织成员行为的结果，而行为产生是一个复杂的心理活动过程，组织目标提供诱因，组织成员对行为目标的认同，组织成员完成工作的能力，组织成员在决定采取某种行动之前所预期得到的积极和消极结果，组织成员以往行为的强化效应。绩效另一方面是组