团队建设与管理(榆林).ppt

团队建设与管理 打造优秀高效的团队 西安石油大学经济管理学院党总支副书记兼副院长范琦 为什么要学习团队 进入21世纪 随着市场竞争的日益激烈 现代企业更加强调发挥团队精神 建立群体共识 快速响应顾客需求 提升工作效率 那么究竟什么是团队 为什么团队如此盛行 在组建团队的过程中有哪些问题 如何引导和带领不同阶段的团队 怎样培育团队精神 如何打造高绩效的团队 课程内容与目标 了解团队的基本理论掌握团队建设的方法理解团队管理的工具 团队的定义 团队TEAM TogetherEveryoneAchieveMore Goal 团队是由可相互补充知识和技能的人组成的 以团队任务为导向 为实现共同的绩效目标 具有相对独立的决策权和执行权的联合体 团队是由员工和管理层组成的一个共同体 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 团队的定义 团队的条件 目标 具有共同的愿望与目标关系 具有和谐 相互依赖的关系规范 具有共同的规范与方法领导力 具有动态有效的领导力 注意团队与群体的区别 问题解决型团队 核心是提高生产质量 提高生产效率 改善企业工作环境等 自我管理型团队 独立自主 自我管理 参与决策的团队 多功能型团队 由来自同级但不同领域的员工组成 成员之间交换信息 激发新的观点 解决所面临的一些问题 团队的类型 来自组织结构 科层制的限制 组织文化 信息传递方式 部门各自为政来自管理层 管理层的权力授予大小 足够的培训与支持 组织目标的传达来自个人 个人贡献与团队成就 个人个性与团队合作 团队冲突 组建团队的阻力 高绩效团队 Perform 特征之一 明确的目标 Purpose 坚信目标的意义和价值 激励成员做出承诺 赋能授权 Empowerment 员工自我决定权和支配权增大关系和沟通 Relation 畅通的渠道去交换信息 公开坦诚的沟通消除误解 弹性 Flexible 自我调节 满足变化需求最佳的生产力 Optimalproductivity 良好的效果与效率的结合认可和赞美 Recognition 个人和团队的贡献得到恰当的承认士气 Morale 团队向心力很强 士气高昂 高绩效团队 Perform 特征之二 CompanyLogo 团队的发展阶段 团队的成立期重点工作之一 形成团队的内部结构框架 包括明确团队的任务 成员角色 规模 准则 重点工作之二 建立团队与外界的初步联系 包括团队权限 与外部关系 激励体系 你的任务 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的愿景 提供团队明确的方向和目标 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 案例 认识你真好 CompanyLogo 团队的动荡期动荡期的特征 新观念的挑战 成员间 领导者与成员相互之间的人际关系冲突 在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术 成员觉得不适应的 过去在组织中没有的新规范 你的任务 第一重要的行为是安抚人心 第二是建立工作规范 并以身作则 第三是调整领导角色 鼓励团队成员参与决策 团队的发展阶段 CompanyLogo 团队的稳定期稳定期的特征 人际关系由敌对走向合作 工作技能提升 工作规范和流程得到认可 团队特色文化逐渐形成 你的任务 最重要的事情是形成团队的优秀文化和团队氛围 最危险的事情是成员因为害怕冲突而不敢提正面建议 团队的发展阶段 CompanyLogo 团队的高产期 高绩效团队期 高产期的特征 团队信心和能力大增 人际关系和谐 成员分享观点 信息与领导权 使命感和荣誉感达到巅峰 你的任务 团队变革 完全融入团队 以承诺追求更佳结果 设定更具挑战性的目标 监控工作的进展 承认个人的贡献 团队的发展阶段 CompanyLogo 团队的调整期第一种 团队的任务完成了 先解散 第二种 团队新任务又来了 进入休整时期 第三种 对于表现不太好的团队 将勒令整顿 重要内容就是优化团队的规范 团队的发展阶段 判断团队发展阶段的三个因素团队的特征 团队的生产力 团队成员的士气 制定共享的团队目标培育团队精神挑选团队成员训练团队精英 团队沟通团队激励团队冲突团队决策 团队建设的内容 根据本次培训总体内容 选择和安排相关内容讲解 团队建设5P要素 确定并把握核心的任务和目标 成功的关键 能为团队成员指引方向 提供动力 提高绩效水平 具体 可衡量 完成期限 挑战性 个人和团队确定事情的轻重缓急确立一些明确的行为准则 团队建设5P要素之清晰的共同目标 优秀团队到底该由多少人组成 学者们众说纷纭 至今尚无定论 如果要知识 技能 智慧更全面 要扩大规模 如果要产生良好的沟通效果 又要减小规模 团队建设5P要素之确定团队成员 英国管理学家贝尔宾从事了10年的团队研究 其结论是对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织 10人团队为最佳选择 6人团队是最合适处理复杂问题的团队 目前比较认可的观点是 成员控制在12人以内 一般是7人以内 团队建设5P要素之确定团队成员 优秀团队成员素质特征 有最基本的道德观 有进取心 学习力强 行动力强 要懂付出 诚恳大方 有强烈的沟通意识避免团队成员的四项人格 无法自我控制的情绪 顽固不化的个性 不经理智判断的决策 狭隘无情的心胸 团队建设5P要素之确定团队成员 一个团队的实力是由它最薄弱的部分决定的 应该寻找具有互补的经验 技能和风格的成员 团队内部要互相学习彼此的技能 团队建设5P要素之确定团队成员 拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源 团队建设5P要素之周全的行动计划 长裤变短裤 的启示 团队定位包含两层意思 团队的定位 团队在组织中处于什么位置 由谁选择和决定团队的成员 团队最终应对谁负责 团队采取什么方式激励下属 个体的定位 作为成员在团队中扮演什么角色 是订计划还是具体实施或评估 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 1 实干家典型特征 保守 顺从 务实可靠积极特性 有组织能力 实践经验 工作勤奋 有自我约束力能容忍的弱点 缺乏灵活性 对没有把握的主意不感兴趣 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 2 协调员典型特征 沉着 自信 有控制局面的能力积极特性 对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄 看问题比较客观能容忍的弱点 在智能以及创造力方面并非超常 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 3 推进者典型特征 思维敏捷 开朗 主动探索积极特性 有干劲 随时准备向传统 低效率 自满自足挑战能容忍的弱点 好激起争端 爱冲动 易急躁 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 4 智多星典型特征 有个性 思想深刻 不拘一格积极特性 才华横溢 富有想象力 智慧 知识面广能容忍的弱点 高高在上 不重细节 不拘礼仪 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 5 外交家典型特征 性格外向 热情 好奇 联系广泛 消息灵通积极特性 有广泛联系人的能力 不断探索新的事物 勇于迎接新的挑战能容忍的弱点 事过境迁 兴趣马上转移 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 6 监督者典型特征 清醒 理智 谨慎积极特性 判断力强 分辨力强 讲求实际能容忍的弱点 缺乏鼓动和激发他人的能力 自己也不容易被别人鼓动和激发 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 7 凝聚者典型特征 擅长人际交往 温和 敏感积极特性 有适应周围环境以及人的能力 能促进团队的合作能容忍的弱点 在危急时刻往往优柔寡断 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 8 完美主义者典型特征 勤奋有序 认真 有紧迫感积极特性 理想主义者 追求完美 持之以恒能容忍的弱点 常常拘泥于细节 容易焦虑 不洒脱 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾的团队角色理论 9 技术专家典型特征 甘心奉献 热衷自己专业 维护专业标准积极特性 专业领域权威 主动性强能容忍的弱点 专注于技术而忽略大局 团队建设5P要素之团队定位 贝尔宾团队角色理论的应用 角色齐全 功能均衡容人短处 用人所长尊重差异 实现互补增强弹性 主动补位 团队建设5P要素之团队定位 西游记取经团队的启示 团队权限关系的两个方面 整个团队在组织中的决定权 比方说财务决定权 人事决定权 信息决定权 组织的基本特征 比方说组织的规模多大 团队数量是否足够多 组织对于团队的授权有多大 它的业务是什么类型 团队建设5P要素之权限 团队管理九大工具之以身作则 领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队 培养团队凝聚力 亲和平等地与团队成员进行交谈和工作 激发员工的积极性和创造性 领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力 为团队的发展指明正确的方向 创造一个便于沟通的环境建立一种良好的交流机制利用各种沟通方法和工具学会善于倾听的沟通艺术 团队管理九大工具之开放沟通 阻碍团队工作成绩最大障碍是缺乏有效沟通 主持人与小男孩的对话 给糖哲学 激励的增量效应马蝇效应 激励难以管理却又关键和重要的成员威士忌效应 克尔蠢举 避免负向激励和错误激励鲶鱼效应 团队内部要有适当的竞争 团队管理九大工具之团队激励 囚徒困境 彼此信任 相互支持至关重要皮格马利翁效应 传达积极的期望获得良好的成就疑邻盗斧 心态影响观点 观点影响信任 团队管理九大工具之相互信任 负面感情的积累会使得正确的意见不想听或忽略听 分粥故事 建立一套有效的管理机制 用制度去管一个制度再好 执行力度有问题 还是推行不了 这是管理问题的根源所在管理制度应该与人性相结合 任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的 团队管理九大工具之制度管理 创造团队协作文化 团队的凝聚力 团队的合作意识 团队士气的高昂引导团队成员之间相互尊重 彼此理解提高所有成员共同目标与利益的意识 团队管理九大工具之团队文化 丽嘉 卡尔顿酒店的微笑文化 授权的本质 管理者不要去做别人能做的事 而只做那些必须由自己来做的事 授权应分阶段有计划有控制地进行 避免混乱 并不断对团队的绩效进行评估 团队管理九大工具之有效授权 集体决策既能够满足员工的参与要求 又能够集结众人的智慧 使决策更优化 更科学注意集体决策议而不决和群体思维等致命弊病 团队管理九大工具之集体决策 团队垃圾现象 任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围 垃圾的滋生不容易避免 破窗理论 能否迅速的清除第一个破窗就成了团队成败的制约因素 团队管理九大工具之团队清洁 CompanyLogo 团队冲突与冲突管理 团队冲突是指团队成员在交往中产生意见分歧 出现争论 对抗 导致彼此间关系紧张等状态 团队冲突分为工作冲突和人际关系冲突 任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突 CompanyLogo 对待团队冲突的三种观点传统观点 冲突是消极因素 应该避免冲突 人际关系观点 冲突与生俱来 无法避免 应该以接纳的态度面对 现代观点 鼓励团队维持冲突的最低水平 有利于团队保持旺盛生命力 团队冲突与冲突管理 上述观点不能断言好坏关键在于冲突是建设性的 还是破坏性的 CompanyLogo 处理冲突的五种策略 五种策略中 没有哪种方最好的 重要是在什么样的情况下采取何种解决冲突的策略 CompanyLogo 竞争策略一种对抗的 武断的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价的策略 缺点 不能触及到冲突的根本原因 不能令对方心服口服 适用条件 当快速决策非常重要时 执行对团队发展重要的 正确的但不受欢迎的行动计划时 对待企图利用你的非竞争行为的人 处理冲突的五种策略 CompanyLogo 迁就策略一种宽容别人 为了合作及人际关系不惜牺牲个人的目标的策略 缺点 在重要问题上迁就他人可能会被视为软弱 也可能损害团队利益 适用条件 当认为自己错了时 当事情对于其他成员更具重要性时 当和谐 信用更为重要时 当竞争难以取得成效时 帮助成员成长和发展时 处理冲突的五种策略 CompanyLogo 回避策略一种希望借助逃避或抑制而采取的既不合作 也不维护自身利益的策略 缺点 采取回避的办法可以维持暂时的平衡 但不能最终解决问题 适用条件 当自己暂时利益无法满足时 冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时 希望别人能冷静下来时 当别人能够更有效地解决问题时 处理冲突的五种策略 CompanyLogo 合作策略一种主动跟对方一起寻求解决问题 达到互惠互利的双赢策略 缺点 合作是漫长谈判和达成协议的过程 时间很长 适用条件 当双方利益都很重要而且不能折衷时 当目标是学习 测试 假想 了解他人观点时 当需要从不同角度解决问题时 为了获得他人的承诺时 处理冲突的五种策略 CompanyLogo 妥协策略一种中等程度的合作和武断 双方都达到自己最基本目标的策略 缺点 看似和谐 实际往往双方都不满意 适用条件 当目标的重要性处于中等程度时 双方势均力敌 要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法 面临时间压力 没有更多时间去合作 合作或竞争方法失败后的预备措施 处理冲突的五种策略 CompanyLogo 小陈是实验室质量控制主管 有两名检验员先后找到他 就检验报告的递交程序提出不同要求 检验员A建议把检验结果送给负责样品的生产部门领班 检验员B则要求将检验报告直接交给操作人员 以便尽快纠正 A和B都是出色的员工 非常喜欢竞争 在这个问题上