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第六讲领导行为分析与管理 1 领导行为分析与管理导言 研究组织行为的目的是为了使组织有效地运行 最终获得成功 而组织成功与否 取决于组织中人的积极性的调动 影响人的积极性调动的因素有很多 但最关键的因素是领导的有效性 领导的有效性又是由领导者的领导行为决定的 领导者担负着领导组织运行的重任 其思想观念 心理素质 领导方式等 不仅影响到个人工作的成效 更重要的是 影响到下属和群体作用的发挥乃至整个组织的行为和绩效 所以领导在组织中的作用极为重要 于是研究领导问题也就成为组织行为学的重点内容之一 2 一 领导与领导行为 一 领导概述 二 领导与管理 三 领导行为的作用 四 领导与权威 3 一 领导概述 4 1 领导 由于 领导 一词是一个相当重要而又常用的概念 各国学者对此都有很多的研究 但看法并不统一 为了便于全面地理解 领导 这一概念 我们把一些主要观点罗列出来 领导是群体过程的焦点 领导是个性与他的影响力 领导是一门导致服从的艺术 领导是一种影响力的利用 领导是一种说服的形式 其他还有领导是一种权力关系 领导是一种达到目标的工具 领导是展现出来的相互影响力 领导是一种有区别的角色等等 很显然 每个定义都不同程度地说明了领导的特征 我们认为 定义领导应包括如下三个方面 第一 领导是能够决定组织或群体运行发展的职位特征 也就是说领导代表着在组织或群体中的地位 同时也包括着在组织或群体中的作用 第二 领导是一种行为系统的行为组合过程 领导是一种表现出来的行为系统 也必然涉及行为间的交互作用 第三 领导的个性特征 研究领导行为离不开领导者个体的心理特点和行为特征 依照以上三个方面的理解 我们可以把领导定义为 领导是领导者影响和指引个人或组织在一定条件下实现其目标的行为过程 5 2 领导者 所谓领导者 就是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者 简言之 领导者就是实现领导行为的人 它是在社会共同活动中 组织 带领 引导和影响被领导者实现组织目标的个人或集团 领导者和领导集团是个人和集体的关系 领导者个人不能脱离领导集团这个集体而单独发挥作用 因此 从这个意义讲 领导者个人和领导集团 都属于领导者的范畴 领导者的基本内涵包括 权 责 服务 权力是领导者的基本特征 权力作为一种社会历史现象 是一定生产力水平和生产关系的产物 在不同的社会制度下 权力有着不同的本质和社会内容 领导者要担负起社会活动的组织 引导 指挥 管理 协调和监督的责任 必须具有组织授予的职位和相应的法定权力 责任是领导者的根本属性 领导者是负有一定领导责任的人 所谓责任 就是在领导活动的过程中 领导者在自己的职务和权力范围内 应做的工作和应负的使命 凡领导者 都具有一定的职位 都要承担一定的工作任务 都要运用和行使相应的权力 也要对由此产生的后果承担相应的责任 领导者的职位 权力和责任是一致的 职位越高 权力越大 责任也就越大 相比较而言 责任比权力更接近本质 权力只是尽到责任的手段 责任才是领导者的真正象征 服务是领导者的实质内涵 领导者运用权力 履行责任的过程 实质上就是服务的过程 6 3 领导行为 领导行为是指领导者致力于实现某一目标的行为 它是围绕组织目标而领导意志支配的领导主体行为和职能行为的总和 领导主体行为包括领导者 群体或个体 的主导行为和被领导者的配合行为 领导者在领导中处于主导地位 领导权力和领导影响的力量使决策 计划 组织 指挥 协调等领导职能活动必须以领导者为中心 这是由社会分工和社会群体行为特征所决策的 但是 领导者的中心地位是相对于被领导者而言的 没有被领导者对领导行动的配合 领导者的行为就失去了依托 也就谈不上实现领导目标 所以说 领导行为是领导者和被领导者相互作用于共同目标而采取的行动 在这里 行动的过程是领导 致力于实现这个过程的人是领导者 而该过程又是领导者 被领导者及他们所处的环境共同构成的 领导行为是人类社会行为的一个特殊现象 它具有人类一般行为的共同性质 即意志性 目的性和组织利益性 7 2 领导的实质 首先 要把领导与领导者这两个概念区别开来 其次 将领导者与领导行为区别开来 再次 领导的本质是一种人与人的关系 领导者与被领导者是企业中人与人关系的一种形式 领导从本质上来说 就是通过人际的交互作用 影响团体中一的每一个成员 激发他们努力实现组织目标的积极性 领导的实质是影响力 影响力是行动者之间的这样一种关系 一个或更多行动者的需要 愿望 倾向或意图影响另一个或其他更多行动者的行动或行动倾向 8 3 构成领导的要素 1 领导者 领导者是领导行为的主体 领导者与其下属可以相互影响 但两方面的影响力是不同的 领导者对其下属的影响力要远远大于其下属对领导者的影响力 正因为如此 领导行为才得以实现 领导者是领导活动中最活跃的构成要素 领导者是组织中的一员 与其他组织成员有共同的目标 利益和要求 处于平等地位 同时 领导者又是组织的代表和带头人 与其他组织成员有着领导和被领导的分工关系 在领导活动中 起着确立行动国标 进行决策和监督指导决策实施的重要作用 他可以是个体 也可以是群体 作为个体 一个好的领导者 应具有良好的素质 接受过专门的严格训练 经历过实践的磨炼用应具备适应领导活动要求的业务水平和实践经验 作为群体 领导班子应该是一个具有合理整体结构和互补效应 团结向上的集体 2 被领导者 在组织的活动中 相对于领导者的主体地位 被领导者是领导行为的客体 而相对于组织活动的作用对象来说 被领导者又与领导者共同构成主体 所以 被领导者并不是完全被动的要素 不能把被领导者仅仅看作是领导者影响的接受者 他们对领导者也有反作用 其素质的高低 工作的自觉性 主动性和创造性的大小 与领导者之间关系的融洽程度以及对组织的关心程度 在很大程度上 决定着领导的有效性以及组织活动的整体绩效 3 组织环境 组织的一切活动都是在一定的环境中进行的 组织的环境可分为一般环境和特殊环境两个层次 9 4 领导者的影响力及功能 领导者是指实施领导过程的人 领导者的影响力 即领导者影响下属接受目标或命令时 自愿服从或强制服从的力量 分为职位性影响力 即与领导者的正式职位所赋予的权力相联系 和非职位性影响力 领导的功能 领导是组织的核心 组织的运行就是围绕着领导而展开的 任何组织都具有固定的组织结构 行政体系和工作目标 领导的功能就是在这里体现出来的 组织设计 组织与环境关系的调整功能是其很重要的功能 同时领导是组织的内部动力 领导对组织成员具有激励功能 10 5 领导特性 加里 尤克尔在1989年提出存在六种因素 它们之间相互作用 并左右领导的有效性 这六种因素如下 1 领导人的特性和能力 包括生理 身高 体重 长相等 特点 精力 个性 知识 技术 2 领导的权力 包括地位权力 奖赏权力 凝聚力 专家权力 个人权力 3 领导人的实际行动 这里关注的问题是 领导人的行为是当前任务导向 人际导向 政治活动导向 还是企业的文化导向 4 影响因素 如组织的实质 下属的技能和努力以及领导人与下属之间的关系等 包括支撑服务体系的性质 以及领导人可获得的其他资源 5 状态变量 这里同时涉及内部和外部变量 6 组织文化 11 6 领导的行为特征 体贴型指导结构型 12 二 领导与管理 1 管理者和领导者在组织中的作用是不同的 管理者负责维持和控制组织 领导者则试图变革组织 组织在不同的层次以及在自身历史的不同时期 对于这些角色的需求 也是不同的 领导者对于组织怎样才能做得更好拥有着自己的愿景 而且他们也能够鼓励自己的追随者去追求实现这个愿景 在精心制定的愿景中 包含了对于未来形象强有力的描述 有效的愿景是 未来导向的 引人注目的 大胆的 有抱负的 鼓舞人心的 而且也是可信的和可以实现的 现在 研究证据已经揭示出了有效的愿景所能带来的 积极的绩效效果 领导者愿意承担风险 尤其是在当他们认识到一系列行动所能带来的高回报以后 情况更是如此 他们准备好运用自己的权力来施加影响 他们引导人们前进 而不是使用惩罚的措施来强迫人们服从 领导者会积极地寻求对立的观点 以便识别出行动可供选择的方法 由于他们对愿景的不懈追求 他们承担风险的行为以及他们利用冲突的欲望 当领导者追求某个愿景的时候 他们经常会让组织陷于混乱之中 需要的则是领导 在分权化组织中 这种模式尤为明显 13 二 领导与管理 2 管理者追随着组织现有的愿景 但是他们不会去创造新的愿景 他们在构建对组织目标的承诺的时候 会着手解决问题并试着保持工作场所的秩序 与领导者相比 管理者只愿意承担更少的风险 为了获得预期的效果 他们会运用自己所能采用的各种奖励和惩处的手段以及他们在人类激励方面的知识 组织中有关监督 管理和执行的职位 对于管理和领导具有不同的要求 有些职位只要求管理 另一些职位要求大量的领导和少量的管理 另有一些职位所需要的是 领导和管理的混合运用 随着那些影响组织变革的因素的变化 组织对于管理和领导的要求也会发生变化 因为领导者是重要的变革促进者 所以当外部环境发生迅速变化之时 他们就扮演了重要的角色 管理者则在稳定的外部环境中扮演着重要的角色 如果组织周围的变化并不大的话 组织对于强有力的变革促进者的需求就不会大 组织的不同层次对于管理者和领导者的需求也是不同的 高层次需要的是管理 而在较低层次 14 二 领导理论 我们都知道管理的四大职能是 计划 组织 领导和控制 其中 领导作为一种管理活动 在此指管理者通过指导 激励 带领等方式对下属的思想 行为施加影响 从而去努力达成组织目标的过程 是有效管理工作必不可少的一个环节 因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状 有关领导的理论很多 随着管理理论的发展 领导理论大致有四种理论学派 早期的特质理论和行为理论 近期的权变理论以及当前的领导风格理论 按照时间的顺序 在20世纪40年代末 也就是领导理论出现的初期 研究者主要从事的是领导的特制理论的研究 其核心观点是 领导能力是天生的 从40年代末至60末 主要进行的是领导行为理论的研究 其核心观点是 领导效能与领导行为 领导风格有关 从60年代末至80年代初 出现领导的权变理论 其核心观点是 有效的领导受不同情景的影响 从80年代初至今 大量的出现了领导风格理论的研究 其主要观点是 有效的领导需要提供愿景 鼓舞和注重行动 15 领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上 称为特性论 或品质论 传统的领导特质论认为 领导特质是天生的 Sir F Galton早在1869年就认为领导者的特质是天生的 在早期美国管理学家EdwinE Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征 他在其 管理者探索 中研究得出的八种个性特征为 才智 首创精神 督察能力 自信心 决断力 适应性 性别 成熟程度等 五种激励特征为 对工作稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人权力的需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求等 在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质 善于言辞 外表英俊 高超智力 充满自信 心理健康 支配趋向 外向敏感等 后来 Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质 近年来 又有一种 新特性论 R M Stogdill把这些领导特性归纳为六类 1 身体性特性 2 社会背景性特性 3 智力性特性 4 个性特性 5 与工作有关的特性 6 社交性特性 以上特性论对领导者的特质进行研究 在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型 后来出现了新特性论 新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论 House 1976 另外类似的有变革型领导 Bass 1985 愿景型领导 Sashkin 1988 等等 形成了后来领导风格理论的研究 16 领导行为理论的研究 1 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代 那时 许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系 基于此 为了寻求最佳的领导行为 许多机构对此进行过大量的研究 首先是俄亥俄州立大学Hemphill 1941 等因素分析的方法 从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素 发现了领导行为的两个互相独立的维度 抓组织和关心人 并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为 二次大战以后 以E Fleishman 1948 为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员 对领导的效能进行了大量的研究 他们使用了多种问卷 做了大量测量后 发现总是有两种领导行为突显出来 这两种领导行为被称为 创立结构 和 关怀体谅 创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为 关怀体谅 是指信任下级 友爱温暖 关怀下级个人福利与需要 在1964年 Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上 提出了著名的 管理方格理论 他们用纵坐标表示对人的关心程度 横坐标表示对生产的关心程度 两者按程度大小各分成九等分 从而形成一个方格图 这样 在理论上能组合成81种不同的领导方式 在这81种领导方式中 可以选取5种典型的领导方式 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣 美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究 17 领导行为理论的研究 2 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上 提出了著名的PM理论 该理论也是从两个维度来分析领导行为的 在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似 但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为 该理论认为 群体具有两种功能 一种功能是实现群体的特定目标 即绩效 Performance 用P表示 另一种功能是改善群体自身的正常运转 即维持 Maintain 用M表示 PM理论认为 领导者的作用就在于执行这两种团体机能 因此 领导者的行为也就包括这两个因素 这样 不论M因素多么强 也总包含着某种程度的P因素 同样的道理 不管P因素多么强 也总包括M因素 此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的 参照Blake和Mouton 1964 管理方格图的思想 如果以P为横坐标 M为纵坐标 并在P和M坐标中点 各一条线 就可划分出PM Pm Mp pm四种领导类型 我国于80年代 徐联仓等人对PM理论进行了研究 并根据我国国情对PM量表进行标准化 后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题 增加了品德维度 也有近期董燕等人 1996 对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点 18 领导权变理论的研究 1 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足 在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内 权变理论方面比较有代表性的有Fredfiedler模型 PsulHersey KennethBlanchard提出的情境领导理论 Graeo提出的领导成员交换理论 RobertHouse提出的路径 目标理论 VectorVroom PhillipYetton提出的领导者参与模型等 Fredfiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向 并考虑了领导者 成员关系 任务结构和职位权力三种情境 通过调查研究得出结论 任务取向的领导者在领导者 成员关系比较好 任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者 成员关系差 任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效 关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效 PsulHersey KennethBlanchard与Fredfiedler对领导维度的划分相同 但考虑的情境不同 他们将下属的成熟度 个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度 设定为情境 并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式 在员工非常成熟的情况下 采取授权的领导方式比较有效 在员工比较成熟的情况下 采用参与的领导方式比较有效 在员工不大成熟的情况下 采取推销的领导方式比较有效 在员工不成熟的情况下 采取指示的领导方式比较有效 19 领导权变理论的研究 2 日常工作中 由于时间压力 领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系 这些个体就成为圈内人士 他们受到信任 得到领导更多的关照 也更可能享有特权 而其他人员则成为圈外人士 根据这种现象 GeorgeGraeo提出了领导者 成员交换理论 领导者 成员交换理论预测 圈内 地位的下属得到的绩效评估等级更高 离职率更低 对主管更满意 根据下属参与决策的程度 VectorVroom PhillipYetton提出了领导者参与决策模型 该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整 该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级 领导者可根据权变因素调整自己的行为 在该理论中 共有12个权变因素 质量要求 承诺要求 领导者信息 问题结构 承诺的可能性 目标一致性 下属的冲突 下属的信息 时间限制 地域的分散 激励 时间 激励 发展 20 领导风格理论的研究 1 最近 理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨 称为魅力型 工具型领导理论 DavidA Nadler MichaelL Tushman讨论企业变革时 根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述 魅力型领导有三个特点 提供远景 鼓舞和注重行动 提供远景 包括创造未来的蓝图 或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况 通过创造远景 加强人们责任感 提供共同目标 并为人们设定成功的途径 显然 最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景 这种远景要有挑战性 意义和值得追求 并且可信 人们必须相信在追求远景中成功的可能性 鼓舞 在此 领导的角色就是直接为组织的员工提供动力 激励他们行动 不同的领导鼓舞的方式不同 但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲 通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起 表达出他们有能力成功的信心 注重行动 领导从心理的角度帮助人们行动 面对挑战 设想个体有了远景并受到激励 他们可能在完成任务时需要精神上的帮助 领导必须能够分享组织的情感 倾听 理解 他们要表现为支持员工 更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中 以使人们有效的工作 面对挑战 21 领导风格理论的研究 2 与魅力型领导对应的是工具型领导 他们存在下列三个特征 第一是结构化 领导投入时间建立团队 这种团队要与企业的战略相协同 同时创建一种结构 在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为 在这个过程中涉及到设立目标 建立标准 定义角色和责任 工具型领导的第二个特征是控制 这涉及到创造测量 监督 行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序 第三个因素是一致的回报 包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚 企业在变革过程中 魅力型领导似乎更有效 但魅力型领导有其自身的缺陷 期望的非现实性 在创造远景和鼓舞员工的过程中 领导可能创造的远景不现实或无法达到 如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果 依赖和反依赖 一个坚强的 明智和充满能量的领导会带来各种心理反应 有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导 每个人停止创造性行为 等待领导的指示 个体成为被动型和反应型 另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感 不同意领导 魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为 如果员工的观点与领导不一致或冲突 这可能会破坏一致性 需要持续的魅力 魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区 这会导致领导采取无效的行为 不然 领导的可信度就会受到威胁 潜在的背叛心理 如果事情并不象领导所设想的那样 员工就会对领导有一种潜在的背叛心理 员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒 22 领导风格理论的研究 3 使以后领导丧失权力 魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力 因为他们没有以前的方向 远景 报酬和惩罚等意义性机制 只能被动的接受以前设定的方向 领导个人能力的局限 当以个人为中心的领导方式建立以后 管理往往围绕个人的时间 激情 技能和兴趣展开 经过一段时间后 不同的竞争环境需要不同的讨论主题 市场 技术 产品 财务 而这些非单个个体所能掌握 不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体 这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制 由于魅力型领导具有其自身的缺陷 企业在变革过程中 仅仅魅力型领导是不够的 在变革初期 魅力型领导更有效 因为他们能设定远景 鼓舞士气 但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍 辨识所需要的行为 建立测量工具 进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标 23 三 领导的决策行为 决策是领导的重要职能 是管理过程最关键 最核心的环节 在现代社会中 决策的优劣关系到组织的兴衰成败 因此 提高领导决策的科学性和准确性 对组织的经营和发展至关重要 这部分内容主要讨论领导者决策行为的意义 决策的特点 原则 程序和决策有效性问题 24 一 领导与决策 1 决策的概念及特点关于决策的概念及其覆盖范围 学者们的说法不完全一致 国外决策理论学派认为 管理就是决策 决策就是管理 从而把决策