国有输变电施工企业成本控制之我见.doc

国有输变电施工企业成本控制之我见詹它景主持人:党毅电企财会园地GUANGXIDIANYE要做好成本管理的各项基础,包括建章立制,原始记录,定额标准,计量验收,竣工决算等,做到成本控制的四个凡事,即凡事有人负责,凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人监督.(二)各级领导重视各级领导高度重视成本管理工作是成本控制出效益的最为关键因素.财务的任务就是开源节流,重点是成本控制,是得罪人的事,没有领导的重视,财会部门就根本无法开展财务工作,只需做好记账,算账,报账等会计工作就行了.(三)刚性成本预算实行成本预算管理,关键是要早下预算,下刚性预算.要强化预算刚性,关键是提高预算透明度,包括预算的编制,分配,调整,分析,考核等.只有提高透明度,才能令人心悦诚服,上下同欲,政令畅通.(四)成本指标体系各归口部门根据财务部门下达,调整的财务预算细化各种成本指标体系,按时间进度层层分解落实各部门.如财务部负责将材料费按安全生产用材料,营销业扩用材料,公共场所用材料细化到生技部,营销部,综合部,三个归口部门再分解到各机关部室和车间单位.通过发挥归口部门的作用,建立材料费,修理费,汽油费,电话费,办公用品,低值易耗品,差旅费,会议费等明细指标体系.(五)实时在线控制利用先进的OA,FMIS(财务管理信息系统)等手段,将成本控制工作前移,加强全过程管理.发挥FMIS功能,加强事前审批,通过FMIS录入费用申请资料,提供预警提示功能;借款,报销时同样与预算,指标对比,进行实时在线监控,超预算一定比例以上不予通过,重新申请预算;建立常态反馈机制,每月通过OA或查询FMIS以及经营分析会等向各部门公布各项预算指标执行情况,让归口部门和开支部门进行成本控制时心中有数,加强自觉性和主动性.(六)大成本管理树立大成本观念,将线损,工程开支,农网低压维护费开支,福利费开支,财务费用,其他业务支出,营业外支出等支出纳入了成本控制范围,将多经企业,社会团体等挤占的成本费用开支全额收回.(七)小费用控制强调用好每一分钱,把钱花在刀刃上.如对修理,修配,销售行业取得的发票不管金额大小一律要求取得增值税发票,未取得增值税发票,需经单位领导和财务主管批准方可报销.同时当月考核扣罚经办人5O元奖金;严禁单面使用纸张.非正式资料尽量不予打印;建立商务中心,集中打印,复印等业务;尽量少对外印刷资料,在宾馆召开会议,对外聘请民工等;实行车辆公务车管理等等.只有养成良好的节约习惯,从小事做起,才能真正抓好成本控制.(作者单位:广西南宁供电局)团2006.10(gg79)国有输变电施工企业刚刚组建时,许多人都不愿意到这里工作,为什么?因为这里的工作要爬山涉水,要风吹雨淋.居无定所,俗话说得好有女不嫁送电郎.伴随着社会主义市场经济的春风,国有输变电企业在系统内第一个走上了市场,市场经济给了她很大的活力和吸引力,很快就取得了成功,经济效益和社会效益位居电力企业前列.但是,近年来,听到的都是国有输变电施工企业的困难声,中标了还要在公司登个喜报,说明中标己是个难事,更不用说要求业主有个合理的利润和工期了,能养职工就不错了.如何在激烈的市场竞争中立足?笔者认为低成本战略是输变电施工企业生存和发展的基础.成本控制是所有企业都必须面对的一个重要课题,它是企业管理中非常重要的一部分,是关系到企业竞争力高低的主要问题,也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证.当谈到成本控制时,人们往往想到的是节约,确实,节约是降低成本的重要途径,节约的价值还在于能促进企业管理水平的提高.但如果把低成本作为一种战略措施,仅仅理解为节约,那就必然限制了经营者的思考范围,成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵:成本控制就是该花的一分不少,不该花的一分不花.当前出现的一种现象是:企业经营形势不好,利润空间下降,有些企业领导人就一头扎到了财务部.算起了小账.首先,利润太少.资金不足,设备就不更新;其次,为了减少开支.别出差了;再有,钱这么紧,还搞什么培训.可再想一想.不出差,必要的关系断了怎么办?招标信息从哪里来?没有施工任务怎么解决职工吃饭问题?不培训,员工的素质怎么提高,工作效率怎么提高?设备不更新,怎么保证施工安全,工程质量和电企财会园地主持人:党毅工期?怎么在投标中占据优势?企业由此可能进入恶性循环,结果是极大地削弱了竞争力.在竞争中,企业是否处于成本领先地位,并不能简单地用某个绝对值来判断.这里有个投入产出比,应当是获得效益的成本比例.如果看起来是在某一方面增加了一些费用,但从总体上使效益有了较大幅度的提高.这仍然是赢得了成本领先.(一)经过几十年的发展,国有输变电施工企业己经有了一定的规模,职工人数多,离退休人员多,存在国有企业大而全的通病,建有医院,学校,社会负担沉重.(二)输变电施工企业设立的门槛不高,数量越来越多,且新设立的公司多为民营企业,经营方式灵活,刚刚组建,没有负担,设备又先进,在投标中常用低价策略与国有输变电施工企业竞争,导致国有输电企业市场份额不断减少,中标单价越来越低,获利空间越来越小.(三)由于近几年供电予盾突出,为了缓解供电压力,业主要求的施工工期越来越紧,有的工期仅为正常工期的一半,导致施工企业不得不采取人海战术,夜间施工等非常规的施工措施来保证工期.增加了施工人工成本,也给工程质量和安全施工带来了隐患.(四)没有注意积累,自有资金严重不足.设备陈旧,远落后于市场的需要;自有资金严重不足,小富即安的思想较普遍,没有注重拓宽经营范围,经营结构单一,自我造血功能差,抗风险能力差.(五)机制不灵活,用工制度陈旧,留不住人才,技术工人出现断层,施工队短期行为多.不注重质量,地下作业,高空作业安全隐患多,工期延期现象普遍,影响企业信誉和形象,给投标工作带来极大的隐患.变因(一)输变电施工企业不同于其他生产企业,其产品由于设计变化无统一标准,导致其生产非标准化,不是一个标准产品,没有统一的成本控制标准.输电线路工程全都是野外作业,其战线长,工期长,没有固定的生产线和流水线,没有稳定的生产环境,每个工程项目乃至同一项目的每一基杆塔,每一档档距都有各自的特点和施工环境,差异很大.事前控制,现场控制难度大.比如,某些地方村民把企业青苗赔偿当作发财之道,临时在欲施工地方种上农作物,且不执行相关规定赔偿标准文件,漫天要价,坐地收钱,如果赔偿没有达到他们的预期目标,就阻挠施工.为了不影响工期,企业往往多花钱买进度.(二)输变电施工企业施工跨越GUANGXIDIANYE店它谍不同的县市,甚至不同的省市.地方政策五花八门,当地的生活水平也不一致,导致了人工,材料,青苗赔偿等成本有较大的差异,定额标准很难统一;由于地方政府对工程的重视程度不一致,与当地农民的协调如何,直接影响青苗赔偿的进度,影响工程的施工进度,进而影响工程成本.此外,各地的税收政策灵活多变,下位法规定的税负高于上位法规定的税负,超越国家税法规定增加税目,增加了企业负担,压缩企业利润空间.(三)输变电施工企业流动性非常强,施工地分散,不利于集中管理控制,内控成本很高,出现了以包代管理的现象,不利于对真实施工成本的了解,也就没有成本控制的依据.成本控制也陷入了恶性循环.(四)设计方不认真负责,设计概算偏离实际太远,特别是施工点的地质条件,树木砍伐,青苗赔偿这些对施工进度有重要影响的成本控制对象没有正确定位,影响了工程量的正确估计,影响了青苗赔偿成本控制目标的制定及由于青苗赔偿受阻窝工,加大了施工成本控制的难度,施工组织设计成为一种摆设.由于施工组织设计没有认真策划,没有合理地组织人,财,物,没有合理安排工序,没有识别关键工序和统筹安排进度,因此,也就没有起到指导施工的作用,没有发挥施工组织设计在施工成本控制中的重要作用.(五)对工程成本控制认识上的误区.工程成本控制是一个全员,全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现.成本控制的主体是施工组织和直接生产人员,而不仅仅是会计人员.长期以来,有些施工企业经理一提到成本控制就认为这是财务部门的事情,简单的将成本控制的责任归于会计人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,2006.10(总第79期)团.度电壕主持人:党毅电企财会园地GUANGXIDIANYE工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验,发放工作.这样表面上看起来分工明确,职责清晰,各司其职,唯独没有了成本控制责任,往往导致生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会引起窝工现象发生,使人工费和机械使用,调迁等费用增加;技术人员提供的材料用量不准确,必然会引起材料供应的不及时或超储积压,技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,也引起成本增大.G)人员素质不高,特别是缺乏高素质的项目管理人员和概预算人员.某些项目经理同时兼顾几个项目,在几个工程问来回跑,许多费用只是部属口头汇报,合理与否不清不楚,项目经理现场控制难以到位,给成本管理带来了一定的难度.控翊(一)加强宣传,全员参与,全过程施行成本控制国有输变电施工企业要加强对成本控制的宣传,告诉每一位员工,企业的每一个环节,每一个员工个体的行为都会影响到企业施工成本的高低,公司的效益是每位员工的手创造出来的,而不是某一个人或某一个部门创造的,要求每一位员工做每一件事情都要考虑如何花最少的钱,办最好的事,每一个环节都要注重成本控制,让成本控制,节约的观念成为每个部门,每一个员工个体的自觉行动,让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分.(1)在工程投标阶段的成本控制.投标阶段的成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据.根据施工现场的踏勘情况,技术部门提出施工技术措施;工囡2呲10(总第79期)程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量,交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求,按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算.然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金,再加上投标费用,预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用,并依此作为投标的最低报价.预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,为企业取得合理赢利奠定了基础.(2)在施工准备阶段的成本控制.施工准备阶段的策划往往决定了该项目的成本控制,砍柴不误磨刀功,要认真组织施工准备阶段的成本控制筹划,做好施工组织方案,在项目开始准备阶段就着手抓成本控制,做好前期准备工作.认真组织图纸会审,遵照设计要求,施工规范规定,工程质量要求以及合同约定,在充分研究工程图纸基础上进行综合分析,制定科学合理,因地制宜,结合实际的施工方案与施工工艺,保证整个项目有计划,有步骤的进行.项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算:一是根据图纸和技术资料对施工技术措施,施工组织程序,作业组织形式,机械设备的选型,人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理可行的责任预算创造条件;二是在对当地劳动定额,材料消耗定额,工程机械定额等进行全面调查的基础上,详细确定劳动定员,机械运行及材料供应定额.同时,经过反复比较制定出材料,机械单价控制表,结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算;三是以分部分项工程实物量为基础,按照部门,施工队和班组的分工进行分解,形成各部门,施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备.(3)在施工过程中的成本控制.人工费控制:对各施工队,班组实行工资包干制度,按照事先确定的工日单价乘队,班组完成实物工作量的工日数作为班组工资,多劳多得,从根本上杜绝出工不出力的现象;培养,配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,既加快工程进度,又节约人工费用.材料费控制:首先要把好进货关,对用量较大的材料应采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是实行限额领发料制度,避免材料浪费;再次,提高技术水平和施工水平,确保材料需求量准确无误,不多购或少购材料,减少施工现场人为浪费,真正做到工完料尽场地清.(4)在工程结算阶段的成本控制.项目管理人员在认真核对已完工程量的同时,要加强对合同设计变更,工程量增减,合同差异等问题的研究,要善于发现合同中对施工方有利的条款,及时完善尚未办理变更索赔的有关手续,并取得业主的签认,力争更多的索赔收入.(二)树立大成本观念,该花的钱要一分不能少培训,科技攻关,质量,安全等对成本控制有重大影响因素的成本要舍得投入,应该把这方面的投入视为投资,而不仅仅因工程需要投入而不得已为之的行为.成本与质量,安全在施工企业经营中存在着一定的矛盾,片面地强调某一方面都是不对的,需电企财会园地主持人:党毅要经营者在竞争中权衡两者的关系,把握住其中的度.而权衡的原则,应是提高竞争力.值得注意的倾向性问题是,许多施工企业为了降低成本而忽视了产品质量,忽视了安全生产,忽视了培训和技术创新的投入.从企业的长远发展考虑问题,要取得战略上的竞争优势,应当将提高产品质量,安全生产,科技创新等放在极其重要的环节.其实成本与质量,安全也有统一的一面,成本实质上可以理解为企业所付出的代价,忽视质量和安全会使企业付出高昂的代价.在国外工业生产中,目前流行一种所谓1:10:1O0的成本法则.就是说,假如在生产前发现一项缺陷而予以改正,只需花一元钱,如果此缺陷在生产线上发现,则需要花1O倍的钱来改正;如果此缺陷在市场上被消费者发现,则需花上100倍,1000倍的代价.如果经营者能权衡一下可能付出的这种代价,就能处理好成本与质量,安全的关系.举个常见的例子:某个工程因为在施工过程中出现了人生伤亡事故,被取消了一年的投标资格,下一年的饭碗就要泡汤了,职工连吃饭,就业都成了问题;或者因为偷工减料,导致竣工验收时不合格,要把基础炸掉重新浇筑,既影响了工期,浪费了成本,又影响了声誉,影响了以后的投标,其无形成本比偷工减料所节约的成本高出何止1O倍,100倍?培训费用只是按工资成本的1.5%计提,可有的施工单位却还有节余,还在职工代表大会上宣传对该费用控制得力,这是一种非常典型的错误思想,他们只是简单地考虑成本数字的降低,没有考虑投入与产出的对比,不知道因为培训提高了职工的生产技能,工作效率,也就提高了管理水平,加快了施工工期,节约了人工成本,提高了产品质量.常说科学技术是第一生产力,科技创新体现在对施工质量的关键点进行攻关,对影响施工进度的关键环节进行攻关,要加大对高科技的投入,找到市场竞争成本的关键环节,对关键工序和薄弱环节进行技术改造和创新,采用新的科技手段将成本大幅度降下来,迅速使公司实现了竞争战略上的成本领先.例如实现带电跨越施工,就不会因为停不了电而窝工,影响工程进度,增加窝工费用;对氢气球架线研究成功将减少对树木的砍伐,节约了青苗赔偿成本,保护了生态环境,也不会因为协调不了与第三方的关系而不能施工,影响施工进度.通过培训和科技创新提高了施工质量,加快了施工进度,降低了施工成本.技术落后,产品的质量和进度都跟不上,将会使企业被淘汰出局.(三)建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制(1)分清管理层次,明确考核指标.由于国有输变电施工企业的规模较大,大多实行分公司对工程项目的垂直管理.一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标.在出现项目部和分公司交叉管理大型工程项目的情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理.要根据实际情况适时调整管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,形成实现公司成本目标的保证体系.分清层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级下达任务.本着先进合理的原则,实行成本倒算,