大润发全球策略管理報告.doc

全球策略管理報告題目：大潤發流通事業股份有限公司組員 ： 916012 陳惠菁 916036張雯婷 916045 李宜珊目 錄一、 公司簡介 03二、 產業結構 06（1） SWOT分析06（2）Porter五力模型分析 07三、 策略層級 13（1） 總公司策略 13（2） 競爭策略 16（3） 企業功能策略 18四、公司績效、公司倫理26五、單一產業策略及全球策略27六、策略領導者的特質及對公司營運績效的影響32七、結 論35八、參考文獻36附錄 解釋名詞 37一、公司簡介1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了大潤發流通事業股份有限公司，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務，落實潤澤社會、泰安民生的集團經營理念。 大潤發流通事業網羅了一批學有專精且經驗豐富的人才，組成一個有力的經營團隊，全面應用電腦化及完整營運作業規範來管理，而大潤發賣場人性化的空間規劃、清楚的商品標示和透過電腦化管理顧客的資料，定期提供會員專屬的特價快報，讓顧客得到最新的促銷訊息方便採購。大潤發在台灣全省北中南已有15個據點為顧客服務，並於1997年元月與大買家3個店結合以聯合採購、交互持股方式與擴大顧客服務。1998年9月又併購亞太量販3個店，目前二個品牌共23家分店架構出完整的全省服務網成為台灣最佳的量販系統。1997年三月第一家大潤發於桃園平鎮開幕，開創潤泰集團首家量販事業。同年4月進軍中國市場，設立上海大潤發及濟南大潤發等公司，分別在華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。第一家店於1998年7月份於上海開幕，1999年7月蘇州店緊接著開幕，目前在中國大陸地區已有數十家分店，未來更將在海峽兩岸快速展店。2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan)合資，引進更具國際觀的營運管理模式，除以大潤發原具有中國特色的連鎖倉儲購物中心為基礎，更為邁向國際化連鎖事業跨進一步，以持續為消費者提供更高的服務品質。2005年大潤發系統的三個品牌(大潤發、大買家及亞太)共23家分店，成為台灣第二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的33家分店。表一：大潤發重大事紀年份1996大潤發流通事業股份有限公司於八月成立，主要營業項目為經營管理大型倉儲量販店批發、零售事業。1997大潤發流通事業股份有限公司經營管理之桃園平鎮店於三月開幕，開創潤泰集團首家量販事業。1997大潤發流通事業股份有限公司經營管理之第二家量販店新竹店，於五月開幕。1997上海大潤發有限公司於六月成立，計畫在上海地區從事經營管理大型倉儲量販批發、零售事業。1998大潤發與台中地區的大買家進行策略聯盟、台中忠明店正式開幕，上海大潤發成立上海閘北店、亞太量販正式加入潤泰集團、中和店開幕。1998上海大潤發有限公司於上海閘北區經營管理之第一家量販店於七月開幕。1999大潤發員林店、台東店、高雄店、中國蘇州店開幕。2000大潤發台南店、內湖店開幕。20012月大潤發與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan)合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。2001大潤發景平店、中壢店、碧潭店開幕。2002大潤發內湖2 店、佳里店、碧潭店開幕。2003八德店開幕，全台店數達23家。資料來源：.tw（潤泰集團網站）.tw（大潤發網站）信念與目標：大潤發是潤泰集團以前瞻性的眼光所投入的流通事業，本著以人為本、以客為尊、貨暢其流的信念，提供消費者最直接、最生活化的服務方式，成功落實潤澤社會、泰安民生的集團經營理念。並以立足台灣、胸懷大陸、放眼國際為目標而努力結合國際化集團的經營理念，以絕佳的全球化聯合採購優勢，為消費者提供更優良、更有效率的物流服務。二、產業結構（一）大潤發的SWOT分析1.優勢（Strensth）：（1）全省連鎖，以低價的方式，吸引平日忙於工作的消費者。（2）貨品種類齊全。（3）目前有23家分店，具有高市佔率。（4）與大買家量販店進行戰略聯盟，共组大買家管理顧問公司，降低營銷成本，提高採購能力。（5）提供消費者得來速的功能，是台灣第一家民生用品得來速，並且提供2000項民生用品天天低價供應，吸引消費者。（6）自營品牌已研發了300種，並且保證品質良好、價格低廉及是日常所需品。（7）購物滿意保證。如不滿意30天之內保證退貨和我們更便宜，否則退價差。2.劣勢（Weakness）：（1）因商品多元，所需的店面、人力較大，管理上也比較困難。（2）工讀生流動率高，人事訓練成本耗費很大。3.機會（Opponunity）：（1）可提供宅配服務，增加無車族的消費者。（2）加入WTO後，可以以更便宜的價格引進更多樣的商品，提供費者更多的選擇。（3）可結合電子商務提供快速取貨服務；甚至，未來也可考慮與加油站等不同業態複合展店。 4.威脅（Threat）：（1）目前社會趨向小家庭的形式，對於物的需求量不大，進而轉向離家進，量較少的超商購物。（2）競爭對手日益增多，報酬遞減，風險有逐步上升的跡象，獲利減少。（3）土地取得不易。（4）專業人才不足，人員流動率偏高。（5）相關法令的限制，如土地使用法規、商業法規、消防法等。（二）Porter五力模型分析以下利用Porter(1980)五力分析之架構，分別就大潤發量販店產業在供應商、購買者、潛在進入者、替代品及現有產業競爭者所面臨整體競爭環境的影響來作分析：圖一：Porter五力模型進入障礙： 敵對決定因素：迅速展店、飽和市場 保証低價知名度塑造、氣勢足 顧客滿意度調查價格及品質形象樹立 產品多樣化潛在進入者樹立顧客忠誠度 市場佔有率經濟規模據點多寡供應商的議價力量 潛在進入者的威脅 供應商企業和現有競爭對手 客戶企業和現有競爭 顧客的議價力量對手的競爭態勢 替代品的威脅替代品供應商力量之決定因素： 替代品威脅之決定因素： 聯合採購 業種多元化 集中品項加強促銷、擴大需求 聚客力強 自創品牌 休閒、購物一元化 決定買方之因素：提升會員之利益回饋消費者策略買貴退價差策略消費者行為研究分析、改善一次購足 方便、迅速資料來源：李文德，量販店之經營管理與競爭策略-以大潤發為例，國立清華大學碩士學位論文。1. 現有競爭者方面：量販店主要強調商品種類繁多、物美價廉，可滿足消費者對生活必需品的基本需求。目前現有量販店主要競爭者有家樂福、大潤發、愛買吉安、和特易購(Tesco)，其市場策略及定位分述如下:（1）家樂福:一句天天都便宜的口號讓人朗朗上口。家樂福雖是採批發業的綠店與零售業的藍店二種方式經營，實際上仍以零售的方式經營，並且以上班族及一般家庭消費者為目標市場。此外，家樂福強調顧客化的程度，希望能藉由多樣的商品種類與包裝，提供給顧客更多的選擇。例如產品方面，強調品質的提升、產品的多元化及新產品的推陳出新，以符合不同顧客的口味與需求。另外，家樂福依循量販店的競爭原則，積極藉由不斷展店來擴大規模經濟並取得較好的地理位置設店，提高市佔率。成本控制上，強調價格競爭力，以嚴密的成本管控，採取集中採購、以量制價的方式，降低成本，提高價格競爭力。（2）大潤發:大潤發是採取零售的方式經營，目標市場以一般家庭消費者為主，藉由多樣的商品種類與包裝，提供給顧客更多的選擇，且不時增加產品組合來迎合消費者的口味並利用會員卡紅利積點方式來進行行銷活動。另外，大潤發也強調產品品質的提升、產品的多元化及滿足顧客的需求，在成本上，大潤發利用購併大買家和亞太來加速展店，以聯合採購方式與供應商議價，增強本身的議價空間。 （3）愛買吉安:愛買吉安是採取零售型態經營，以家庭主婦及一般消費者為主，二二年宣布採取會員制度，目的是要做顧客化行銷，提供給顧客更個人化的購物服務。物流中心目前採策略聯盟的方式，與頂好共同使用，在採購部分，愛買吉安利用購併來提高採購規模，透過集中採購的方式，提高整體採購的議價能力。（4）特易購:特易購是以零售型態來經營，定位在家庭購物中心，產品主要來自英國、歐洲及東南亞各國的多樣化選擇，在各方面都希望能建立顧客至上的價值感，進而獲得顧客忠誠，建立與顧客間的長期價值。雖然在台灣的分店數不多，論以量制價、大量採購的能力，不如家樂福、大潤發等業者，但是其國際採購的力量仍不容忽視，一方面透過本身國際零售集團，以英國的聯合採購中心進行採購，另一方面在國內則透過總公司的商品採購團隊，採取集中採購、以量制價的方式，降低成本，提高價格競爭力。2.潛在進入者方面：(1) 依照國外經營量販業者的經驗，每1012萬人口可經營一家量販店，以此估算，台灣量販店約冇200家的容量，所以除原有大型連鎖經營的量販店及區域性量販店大舉投入拓增營業據點，並逐年展店，以爭食市場大餅外，近年來，新進者也紛紛加入或考慮加入市場，計有國內台糖、國外如美國好市多(Costco)、法國吉安(Kasino)、法國歐尚、英國特易購(Tesco)、日本Jusco等。(2) 準備進入台灣量販市場的業者，其進入的動機除看好台灣市場商機外，更希望能先行藉助學習台灣量販經驗，熟悉華人市場，進而順利進入中國大陸市場。然而，在現有量販業者逐漸站穩市場之際，新進者如欲加入我國量販市場將會面臨障礙，有(i)在市場飽和前應迅速開店、展店(ii)在現有的競爭業者中，塑造一定的知名度(iii)建立產品價格與品筫的良好形象(v)如何建立忠誠的顧客群(vi)在量販店預期將趨於飽和的同時，除以上所面臨的進入障礙外，新進者如何在最短的時間內建立本身產品的供貨、銷貨的Logistics。因此，潛在進入者的威脅並不是很高。3.購買者方面：(1) 隨者量販店的低價競爭，消費者得以對各家量販店的商品有更多的選擇機會，以獲得價格低廉、品筫穩定的商品，因此，消費者在價格的議價能力上較高。(2) 量販業者除持續以低廉價格回饋顧客外，更積極提升顧客或會員的權益，來提高顧客的忠誠度，包括買貴退差價服務、配送服務、分期付款、紅利積點以及各種回饋消費者的策略。(3) 除低價訴求的行銷策略外，也常透過市場調查、消費者行為等研究分析來改善服務品質，強化方便、迅速、一次購足的購物服務。綜合上述，雖然顧客在價格上具有較高的議價能力，但是顧客在賣場中所感受到的絶非只有價格因素而已，量販業者在賣場內用心提升的各項服務，如動線設計、賣場燈光、收銀速度、人員服務等等，使顧客感受到親切、便利的購物環境，進而讓量販業者也形成對購買者或多或少的議價能力。4.替代品方面：(1) 量販店產業在國內外企業相繼加入後，引進國外資金及先進之管理知識與技巧，市場已逐漸走上成熟期，加上目前量販店主要設置地點大多集中在五大都會區內，與現有強調休閒的百貨公司及強調休閒、娛樂、購物一元化之大型購物中心的地點相距不遠，市場上互爭客源，不時上演低價產品促銷戰，使得毛利率不高，但因量販店強調低價訴求，一次購足、大量採購、會員權益等，使得多元化的產品經營，也擁有一定的聚客力。(2) 相較於百貨公司強調休閒，大型購物中心強調休閒、娛樂、購物一元化的競爭，量販店也面臨部份來自強調生鮮食品的區域性超市及強調方便、快速的便利商店的替代性威脅，但並不是很大。原因是一般消費者除了在量販店大量採購日常生活用品外，平時應急時會轉向便利商店購買，亦即便利商店與量販店對消費者而言，較似互補性的通路，另外，由於量販店價格較超市低、品項比超市多、提供的服務與超市差不多，因此超市對量販店的替代性亦不高。 因此在面對其他業種的競爭下，量販店除仰賴大量採購、低價競爭外，更應調整其行銷策略，利用替代品存在於消費者因時間與空間考量的主觀因素，強化量販店本身在消費者心中的定位，才能在市場上創造有利的商機。5.供應商方面：(1) 量販業者往往採取大量採購的策略並挾以掌握市場銷售通路的優勢，形成對上游供應商的絕對議價能力，其方式為針對主要供應商以集中採購來提高規模經濟、聯合購買來增加範疇經濟效益，加上業者平均每兩個禮拜的促銷檔期，集中品項加強促銷，刺激消費者的需求並擴大銷售量，大大提高對供應商的議價能力。(2) 擁有銷售通路優勢的量販業者，亦可要求供貨廠商給予相關名目的補貼，如上架費、促銷費、廣告贊助費及年度營業額達成之退佣等。此外，量販業者也推出自有品牌產品，透過方式由供應商代工製造，與供應商形成更為緊密的伙伴關係，綜合上述，除非供應商擁有向前整合能力，建立並擴大供貨通路，否則，國內量販業者多能掌握商品的供應，對供貨廠商的議價能力強。三、策略層級(一) 總公司策略總公司策略決定全公司應在何種事業中營運，並決定各事業單位在組織中應扮演的角色。即確定企業未來發展方向及該跨入的市場、決定事業單位間之財務及其它資源的運用、決定公司與重要環境因素之關係以及決定如何增加公司的投資報酬率等。其策略包括成長策略、穩定策略、減縮策略、綜合策略。企業之經營，在諸多的學說中，最為一般企業所採取的是成長策略（growth strategy），企業選擇成長策略的原因，主要是在一個變動性很大的產業裡，穩定策略可能帶來短期的成功；但是就長期而言，卻會導致失敗。因此，企業界普遍認為成長為生存所必須。許多經營者認為，有成長就表示企業經營的效能較高。有些經營者認為，成長策略能為社會帶來較大利益。經營者對權力的需求以及被賞識的需求漸漸被重視。由於以上的原因，大潤發則採用成長策略，其內容分述如下：. 密集式成長策略：Ansoff（1957）以產品與市場之新/舊為構面，描述企業成長方向，將企業成長策略劃分為市場滲透策略、市場開發策略、產品開發策略以及多角化策略如表所示。表二：三種密集式成長策略：安索夫產品-市場擴張格道(多角化策略)2.市場開發策略新市場3.產品開發策略1.市場滲透策略現有市場新產品現有產品資料來源：摘要Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,” Harvard Business Review, Septemeber October 1957.(1) 市場滲透策略 價格便宜是量販店的主要訴求之一，大潤發認為家庭主婦是光顧量販店的主要族群，而生鮮商品為其每天必買的品項，以此方向及思維邏輯，找出樹立低價形象的商品：譬如：蛋、牛奶、蔥、甜麵包或土司，以低於批發之價格，天天低價銷售，長期經營。遇上天災物價波動，如：颱風天菜價上揚，當所有通路及競爭者都漲價之際，逆向操作維持原價或低於原價銷售，透過媒體宣傳。(2) 市場開發策略：1999年初大潤發經市調小組研究發現烘焙麵包製品漸漸成為台灣消費者作為早餐及點心之商品，且普及率甚高，而國內量販店尚未專注於這個領域，值得開發成為一個堡壘，所以大力投資聘請具有十年以上工作經驗的烘焙師，組織一個專業團隊，全面針對麵包、西點進行配方及成份研究，以符合消費者口味；同時增加設備成立專業烘焙屋，開發新產品增加甜麵包、雜糧麵包及西點品項數；並將產品分成A、B、C、D 四類，每兩個月更換一次，維持消費者對產品的新鮮感；每季推出明星熱賣商品，以創造流行口味；將原先麵包70%及西點30%的比例調整為60%：40%，毛利率則由30%提高至50%。(3) 產品開發策略：引進新產品，增加產品品項：為了滿足客戶最大需求，讓消費者一次購足，大潤發不斷引進新產品，經常性銷售產品品項已高達約23,000個。雖然，品項太多對業者來說未必是好事，因為若管理不當造成滯銷及高庫存，將增加成本，侵蝕利潤，但卻可以滿足消費者選購的需求。. 整合式成長策略：(1) 垂直整合： 供應鍊管理係指從供應商到最終消費者之間，產品相關物料規劃及管制的整合方法。通路所有成員之利益為依歸且透過成員間共同管理及規劃的一致性，在滿足通路之顧客服務水準前提下，使現有資源獲得最充分的運用。以整體的角度出發，強調的不是介面間的溝通(Interface)而是整合(Integration)，將整個環節視為一個供應共同體(Supply Entity)，並對共同體之經營使用一致性與和諧性的策略及方針，同時對市場導向、顧客需求產生共同的認知與使命。(2) 水平整合：大潤發的模式就是迅速擴點搶占市場，這也是後發品牌取得贏面的便捷法門之一，而大潤發之意在於建立起經濟規模、擴大影響力、提高採購談判的籌碼，正因為旨在擴點，故以購併及策略聯盟的方式展店，但並不在乎是否全部都掛同一個品牌，因此大潤發系統有大潤發、大買家及亞太等三個品牌。購併：1998 年先後取得亞太三家量販店、基隆東帝士量販店及大興農斗南店的經營權。策略聯盟：1997 年與大買家量販店進行策略聯盟，潤泰持有大買家9%的股權，雙方共用採購系統。3. 多角化成長策略：大潤發除了與大買家策略聯盟共同經營之外，也與華僑銀行合作發行聯名信用卡。由於量販店一次購足的定位已經不能再滿足消費者的需求，於是開始思考異業結盟，朝向全方位的服務策略發展，與異業達成互補及雙贏的效果。大潤發與全國加油站異業結盟，推出加油卡85 折活動，消費者可在消費滿額後，購買加油站預付卡，以低於一般價格加油。另與燦坤結盟將台南大潤發二樓給予燦坤開業，藉由3C賣場的人潮帶動大潤發賣場的買氣，這種異業結盟方式如能帶來更多的買氣，則未來將會有更多的異業結盟出現。(二) 一般性競爭策略競爭策略決定公司在各種事業部中應如何與競爭者競爭，包括差異化策略、成本領導策略、集中策略。企業能夠獲得的兩種基本競爭優勢仍然是低成本或差異化。換言之，任何重要的優點或缺點，最終都可以歸因於相對成本優勢或差異化所產生的作用，其內容分述如下：. 差異化：量販店進入的技術門檻及障礙不高，因此，若無法尋求差異化，將難以吸引消費者，而僅以低成本為主要訴求決戰點，將陷入永無止境之價格戰，終究無法獲利，而退出市場。(1) 產品品質差異化：自有品牌。大潤發從2002年起開始整合，以大姆指做為自有品牌， 2003年即從150發展成600，到了2004年，已有750個品項。銷售方面，大潤發自有品牌的米一年賣出12萬包；另外，每賣出2條衛生紙，就有一條是自有品牌，自有品牌商品銷售已佔6%比重，今年則可望衝破一成。業界分析認為，自有品牌商品賣得最好的是大潤發，僅僅數百項自有品牌商品的業績卻佔整體營業額約1成，而且有逐步增長之勢。當然，對量販店而言，以自有品牌銷售才能使賣場獲得較好的利潤，這是量販店競爭力的主要來源，同時也是消費者在賣場發現自有品牌的曝光率愈來愈高，銷售比重也持續上升的主要原因。(2) 服務差異化：買貴退差價。強烈表達對消費者提供最便宜價格之承諾，只要消費者在全省大潤發購買任何商品，就提供消費滿意的保障。也就是說，顧客在別處買到比大潤發還要便宜，相同的規格且包裝一樣的商品，8 日內(含購買日)憑購物之發票及送貨單與其他賣場之公開發行廣告單或發票，即可至原購買店退還差價，讓顧客享有真正便宜，滿意保證。(3) 週邊服務差異化：得來速。大潤發得來速精選2000項民生必需品，青菜水、米、油鹽、調味料、冷凍冷藏食品、罐頭、飲料、衛生紙、洗髮精、文具、生活耗材等樣樣備齊，滿足您日常生活之需求。從進場到離開，10分鐘搞定！購物無須進入賣場，快速省時，用量販店的價格，享受超商的快速、便利，從停車、購物、結帳到商品點收離開，平均只要10分鐘，快速便利，有效提昇現代化生活效率。. 成本領導：量販店的毛利結構在台灣市場約佔總銷售額19%22%，而淨利約佔總銷售額約2.5%4.5%，屬於低利潤之行業，因此低成本之訴求是永遠不變之定律。(1)大潤發是利用策略聯盟，擴大經營來降低價格。量販店的核心競爭力在價格，影響價格的因素之一包含採購規模。而大潤發無時不在尋求規模的持續擴大，且速度快，為的就是擴大其採購規模。大潤發採策略聯盟的手段，也是為了集中眾家的採購量，與廠商議價時有更大的力量，增強價格競爭力。(2)便宜是量販店吸引消費者上門的基本要件，大潤發打出市價6至7折的天天低價自有品牌商品長期便宜賣，從銷售數字看出，價格還是能打動顧客的核心。例如市價80元的浴廁清潔劑1000cc 只賣20元比試賣期間成長10倍最顯著，另一項人氣商品抽取式衛生紙130抽6包賣79元也衝出4倍的量。大潤發量販店給消費者的價格需求是全面性的，每兩周一次新促銷檔期，周周都有最便宜的印花商品，在短期性的促銷之外，長期供應的自有品牌商品打的是耐久戰。大潤發總經理魏正元認為，現在商戰中價格因素佔到七成以上，在以前商品價格代表的是生產的利潤，但現在則是消費者的成本。因此，降價促銷可使利潤增加，例如：某項物品的進價是八角，定價一元時的銷售量，約為售價一元二角時銷售量的三倍，所以總利潤還是增加了。大潤發量販店的成功模式正是這種以大量採購，降低成本，並以薄利多銷的低價策略銷售，這就是折價促銷的原理，單品獲利雖小，刺激大量銷售時，利潤卻是相當可觀。. 焦點集中：在量販店的行業領域裡，焦點化主要是專注於與消費者息息相關，容易引起消費者注意之商品，在焦點成本及焦點差異之架構下，建立競爭者難以跟隨之堡壘。(三) 功能策略功能策略乃是功能部門決定如何支援事業部策略。所謂功能性策略指的是生產策略、行銷策略、人事策略、研發策略及財務策略等，此一層級較偏重於日常操作性的營運，其重點在於使資源之生產力獲得極大化，進而產生獨特的能力在各產業內競爭，其內容分述如下：.生產策略：(1)運用資訊系統，設立物流中心，實施統一倉儲作業：大潤發自行研發出一套POS（即時銷售）電腦系統，各級主管、分店都能透過電腦，即時知道各分店每項產品的銷售及庫存狀況，一旦商品庫存量低於設定的安全水準時，電腦會自動開啟訂貨系統向供應商訂貨。其獲得下列利益：減少賣場庫存空間，擴大有效賣場空間。縮短各賣場收貨作業時間，提高賣場補貨效率。降低商品滯庫週轉期，減少資金積壓。(2)庫存及異常管理：大潤發的庫存管理在台灣有配貨中心的地方，庫存天數控制在15天以內，無配貨中心而倉庫與賣場在一起，其庫存天數保持在2225天之內。其次，商品銷售無可避免的會產生滯銷品及清倉品等異常情況；凡食品類商品超過20 天、百貨商品超過30 天未有銷售紀錄就屬滯銷品，必須進行檢討，如係商品本身問題則建議採購處理。. 行銷策略：行銷組合分成四種：產品(Product )、價格(Price)、促銷(Promotion)、通路(Place)，這四種行銷組合總稱為4P，執行行銷組合的四種行銷工具有著不同的行銷活動，其內容分述如下：表三：行銷組合(4P)產品價格促銷通路資料來源：策略管理-策略分析與本土個案實務 (1)產品：大潤發非常重視商品品質管理，並嚴格執行商品驗收品質，在生鮮商品方面藉由聞、看、摸來制定商品規格、品質及鮮度，作為驗收標準。例如：蔬果每日產地直達、水產每日由漁港新鮮送達、冷藏肉品，每日新鮮處理，而且只銷售3天。當商品之保存期限僅剩六分之一或三天（含）時，即視為過期，將之先行下架。其他商品則針對製造日期及保存期限訂定標準，如：進口商品尚餘2/3、本地商品1/2之保存期限為標準，再依外觀的完整性與否，決定是否予以驗收。而現流或現做商品(如現流水產、自製麵包及熟食商品)，要求做到時時或每日出清，以確保銷售品質；對於3C、電器及精品等，必須以最佳方式保存，確保其功能正常。此外，商品銷售務求先進先出，以確保任何時間銷售之任何商品品質皆能符合顧客認知的品質與期望。(2)價格：由於市場的競爭日益激烈，價格戰為永不停息之決戰點，如何訂定價格以掌握價格優勢吸引來客且可獲得為一重要課題及策略，目前於量販店系統有兩種訂價策略，分述如下：天天低價。高低價操作。(3)促銷：量販店的促銷活動是吸引消費者上門的重要因素之一，舉辦各式活動的目的不但是要引起消費者的關注，同時也在於增加媒體曝光率，提高知名度。季節性促銷活動：利用全球各地季節性的農產品及其他商品，舉辦促銷活動，如：59月東南亞夏季水果盛產，藉以舉辦泰國週活動，銷售泰國盛產的水果，搭配泰國傳統舞蹈及傳統技藝果雕等表演，以達到引發媒體關注報導，提高知名度與吸引消費者注意而到店消費之目的。節慶性的促銷活動：關注每一重大節慶所帶來的商機，舉辦各式各樣活動來促銷節慶之相關商品，突顯差異性，以吸引消費者的關注；如：春節、端午節、母親節、情人節、中秋節等。偶發性新聞促銷活動：像921大地震及917納莉風災，立即以重建家園為訴求，強調所有重建所需商品一律超低價供應，以人溺己溺的精神回饋社會，獲得消費者的認同達到促銷目的。社會性新聞促銷活動：大潤發為因應經濟不景氣消費者求財若渴的心理，趕在政府推出樂透彩之前，以高額獎金為號召舉辦樂透活動，如此逆向操作吸引消費者上門採購，強化消費者參與活動的意願。(4)通路：大潤發自行研發出一套POS（即時銷售）電腦系統，各級主管、分店都能透過電腦，即時知道各分店每項產品的銷售及庫存狀況，一旦商品庫存量低於設定的安全水位之下時，電腦會自動開啟訂貨系統向供應商訂貨。另外，供應商、物流中心與賣場之間也以資訊系統構聯成一資訊網路架構，以減少人工作業成本，提高競爭力。.人事策略：人力資源管理，乃是效率地運用系統性管理程序，於人力價值活動中，以期達成適時適地、適質適量、適職適格適用人力之目的，藉以促進組織成員之工作生活品質及工作生產力，進而創造競爭優勢，其內容分述如下：(1)員工晉用原則：大潤發招募人員的原則，學歷背景不是最重要的考量，而是對方是否適合這個行業。量販店以銷售商品為主，對商品的瞭解程度是工作成敗的關鍵，故需求人才與商品脫不了關係，因此在人員招募及徵選時，必須強調人格特質測試及部分的專業測試，以達到工作需求。(2).教育訓練：人員的教育訓練關係著企業的成敗，量販店的從業人員必須伴隨商品的導入，而接受各種不同的專業銷售訓練，才能有效推銷商品，達到最完善的服務。基於此，大潤發將員工訓練分為職前訓練、在職訓練、專業訓練及進階訓練等四個階段，對員工施訓培養其能力，提高工作效率。(3)獎懲的原則有：須迅速、確實、公平合理，不但可減少衝突的發生，更可提昇工作績效如公司月績良好，就會以三個月發予獎金，鼓勵員工，像特別的節日，就會發給員工特別的優惠，例如：獎金、禮券、升職等；在懲罰方面，例如：如員工做錯事，一開始以口頭的方式勸導，如履勸不聽，在用以書面方式警告，如嚴重者，則以離職為懲戒。(4)福利是員工在獲得薪資以外，所亨有的利益與服務，其中利益是指直接金錢的獲得如：保險等；而服務則是無法直接以金錢來表示，如：期假、餐券、升職、勞保等，然而這兩者缺一不可，相互有密切的關係。. 研發策略：除了研發自有品牌外，另推行E採購的方式來促銷商品，如上網購物，以宅配的方式並加以售後的服務，如此讓消費者對此購買方式的滿足感，且方便又省時。目前，具有物流中心的只有大潤發、家樂福、高峰等少數的量販店，量販的物流中心與便利商店的物流中心大同小異，它們都具備了有倉儲保管、輸送及配送的功能，另一方面可以提供資訊。表四、家樂福與大潤發策略層級之比較：相同點相異點1.家樂福與統一集團策略聯盟進入台灣；大潤發與大買家、法商歐尚策略聯盟。1.家樂福屬歐系量販店；大潤發為本土量販店起家。2.賣場設計除一般量販店的設計原則之外，均融入人性化的設計考量，提供相費者消費者購物、休閒、用餐等的附加購物功能。2.家樂福以藍綠雙展店模式展，突破法令限制；大潤發以購併、結盟等方式，快速展店。3.在商品管理方面，業者都有一套完善的制度來確保商品品質、庫存、損耗、暢銷及滯銷品的管理等。3.家樂福初期高層主管均由法方派員擔任，並開始訓練本地人才接，所有員工均自行培訓。大潤發先於各行業中延攬人才，組成經營團隊，後續自行培訓員工。4.兩業者均重視員工培訓，並有一套完善的培訓制度。4.家樂福運用隨機訂價的促銷策略，以吸引消費者在某種程度上的購物期待。大潤發以部分生鮮商品打出天天都低價，並訂定每日、每週、每月及每季的促銷商品；另外，遇有天災或特殊情況，部分商品價格上漲時，採取逆向操作，維持原價，爭取消費者認同，創造業績。5.業者都強調自己是最低價，並推出買貴退差價的承諾。5.家樂福的物流運送採委外經營的方式處理。大潤發則設立自己的倉儲物流，以減少後勤工作的大量管理成本與物流的變動成本因素所造成的負面影響。6.業者在廣告行銷方面，均在無線電視台、有線電視台、報紙、雜誌、廣播電台、寄發DM、網站上發佈電子DM 等。6.家樂福的商品種類總計高達70,000多種，為業界最多；但大潤發經常性銷售產品品項數高達約23,000 也是業界最高。7.量販店為了刺激買氣，都經常舉辦促銷活動，增加商品銷售。7.家樂福的自有品牌商品約有,100項最多，去年銷售額佔3%。大潤發自有品牌，去年發展成600 項，銷售已佔6%比重，是自有品牌商品賣得最好的。8.業者均採取與廠結盟的合作方式，提升其後勤管理能力，並發展異業結盟，互蒙其利等。8.家樂福的服務著重在商品的便宜與品質好。而大潤發則兼顧商品面及服務面，提供消費者超越期望的服務品質。9.對於資訊系統的開發，雙方都自行研發一套POS系統，也將供應商、物流中心與賣場間以資訊系統連結，減少人工作業成本，提高競爭力。10.雙方都設有物流中心，由廠商將貨品送到物流中心再配送出去，以降低運輸與倉儲成本。11.商品組合均為雜貨、百貨、生鮮、日用商品及食品等，屬於低利潤的行業，目標客層都鎖定在以一般家庭為主。12.量販店業者均發展自有品牌，以提高獲利率。13.良好的品牌形象有助於銷售業的提昇，消費者心中理想品牌，家樂福排名第1位，大潤發排名第2位。四、公司績效(一)展店數及成長率大潤發量販店系統以快速展店的策略，使其在短短的七年之內便展店達22家之多，每年展店最少一家最多則高達8家，平均每年3.1家，其中第二年以200%的成長率最為耀眼，後續的展店率均超過10%以上的成長，唯前年(2003)僅展店一家，成長率4.76%是歷年來最少表五、大潤發的展店數及成長率 單位：家，%(二)年營業額及成長率以營業額來看，大潤發的年營業額在第二年即衝破百億，而第三年的成長竟高達100億，成長率71.43%是歷年最高；爾後隨著每年展店營業額均呈現正成長，甚至在2001國內經濟衰退，百業蕭條，各量販店業受景氣影響營業額均呈現負成長率之際，大潤發營業額卻仍成長10億元，成長率3%。到了2003年的營業額則達到30億元的成長，8.57%的成長率。平均單店營業額自1999年起每年均有17 億元以上的水準(2002年除外)，其中以2000年的20億為最高，最近三年(20012003)平均單店的營業額有17 億元左右均較家樂福16億元左右的營收為高，可見大潤發的經營模式確實有獨到之處。表六：大潤發的年營業額及成長率 單位：億元，%五、 大潤發之產業策略及全球策略(一) 台灣市場的產業策略1. 採取精耕策略，保守的展店動作大潤發在觀察許多的景氣指標，及零售業的成長趨勢後，認為台灣量販業的市場胃納量，並沒有隨著業者爭相展店而跟著擴張，過多的據點，只會分食既有的市場。所以大潤發對於台灣市場採取精耕策略，保守的展店動作，以強化利潤為優先考量。強調企業經營要求的是獲利表現，而非規模的成長，因為台灣量販市場已經趨於飽和。因此大潤發的展店動作已大不如前，甚至推估，國內量販店因市場有限，未來只有2家可以存活的空間。而大潤發目前是採取穩健保守的做法，因為大潤發對擴大規模並沒有興趣，而是在於如何讓消費者買到最便宜的價格，為股東謀取最大的利潤，才是大潤發最重要的工作。由於大潤發的展店動作已經趨於緩和，取而代之的，是對於台灣市場的精耕，以及內部作業流程的不斷檢討；這包括既有店的重新改裝、針對不同品類調降商品毛利率等。而且消費者的觀念已經趨於成熟，到量販店就是要買便宜，其餘花俏的行銷手法不再重要，所以大潤發要回歸到基本面，落實低價的基本功；所以大潤發沒有華而不實的裝潢與陳設，全部把價格回饋給消費者，這就是歐尚的經營風格。而歐尚的經營哲學是花俏的裝潢都是一種浪費，應該省下來，把這些錢全部回饋給消費者才對。2. 價格的領導價格領導是大潤發一項重要策略，也是文化。而價格的領導，來自採購量和判斷力，且要讓商品價格經得起比較，還要靠精心規劃和人員訓練。光是驗價小組，大潤發每一家店就有三名專職人員，每天透過錄音機、行動電話回報確認，每一名驗價人員都受過專業訓練，讓他們的產能利用率達到極致。而產能利用率指的就是每天可以回報多少品項的價格檢查。一家大潤發大約有超過三萬種商品，其中又有三千五百種屬於價格敏感的商品，這些價格敏感商品，包括了衛生紙、牛奶、沙拉油等民生必需品，每種敏感商品一星期就會被查價小組巡禮一次。 被查價的商品，連比較的對象也大有學問。像生鮮產品比價的對象，除了同業之外，還有傳統菜市場；像平價衛生用品，參考的對象還包括軍公教福利中心。這是因為大潤發要確保消費者對大潤發有最低價的信賴。這種信賴感，就是價格領導的開始。因為當消費者去買果汁時，看見你賣雞腿比別人便宜十元，就累積了許多便宜的印象，下次他買一個熱水瓶，也會先到你這裡看看！而要達到這種價格領導力，除了本土的執行力和彈性之外，還要靠跨國公司經營通路的know-how。大潤發的合作廠商法國歐尚集團，所擁有的法國專業經理人不但善於有系統的長期規劃，也精於從報表裡解讀出新的市場動向。也是在他們的堅持之下，大潤發的每一次促銷活動從半年前就決定，而且幾乎不再更動，讓採購人員用半年時間全心全力投入尋找最低價最好的商品。在未來大潤發還計劃將更多的定價權利下放給店長，這樣價格會更低、更快，更有戰鬥力！大潤發在1998 年9月併購亞太量販 3 個店，所以在2003年大潤發系統下的三個品牌(大潤發、大買家及亞太)共22 家分店，將架構出完整的服務網成為台灣第二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31 家分店。(二) 大潤發的全球策略1. 大潤發在中國市場的策略： 大潤發在2000年時，台灣與中國大陸已有十五家店，會員人數高達一佰五十萬人，經常性消費人口達伍佰萬人。而大潤發在一九九七年四月在中國成立上海大潤發有限公司，而第一家店於一九九七年七月在上海開幕，正式進軍中國零售市場，至2003年在中國的總店數已擴增至近四十家，並擬以每年二十家的速度增設新店面，以積極介入中國的零售市場。 因為中國之土地遼闊、人口龐大、地方差異性也大，因此量販店想進中國，最重要的是徹底了解中國人民南轅北轍的消費習性。因為量販店的經營，主要是牽涉到民生問題，因此對於南甜北鹹的口味因素，北方冬天寒冷、會下雪，華北店往往會有極為明顯的冬淡，夏旺的淡旺季營業等氣候問題作相當之了解。另外，中國各城市間之民情風俗若有一些根深柢固的文化特性，往往亦會影響到行銷策略之選擇。因此無論如何，只要到了中國投資，量販店業者就必須入境隨俗，進行本土化的工作，才能提高市場的接納程度。所以在考量南北的差異後，大潤發除了上海成立華東的採購中心外，也在濟南成立了華北採購中心，藉以平衡南轅北轍的文化差距。同時為了深耕華北市場，大潤發還特別重本土化的經營，透過契約包銷，在濟南的四家店內，都能買到當地的農特產品。所以未來大潤發在中國量販店的通路戰，不僅是經營規模要夠大，多樣化的貨源也是成功的重要關鍵因素之一，就連對中國各地之風俗民情的市場環境適應力、了解程度，也都會影響這場戰局。2. 大潤發在全球市場的策略： (1) 大潤發於2001年與法國具有40 年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。目前大潤發正考慮與根落大阪的日本量販店JAPAN Dis count Center以合資方式進入日本市場。 (2) 大潤發流通事業網羅了一批學有專精且經驗豐富的人才，組成一個有力的經營團隊，全面應用電腦化及完整營運作業規範來管理。 (3) 大潤發賣場人性化的空間規劃、清楚的商品標示和透過電腦化顧客資料的管理，定期提供會員專屬的特價快報，讓顧客得到最新的促銷訊息方便採購。 (4) 大潤發供應鏈管理(Supply Chain Management)： a. 可取得合作夥伴間之各項生產資料，因此企業與企業間可以得到即時的市場資訊，以調整自身之經營計畫。b. 具備電子化之能力以瞭解企業本身生產管理之各項優勢與弱點，瞭解成本支出與產品特性。c. 不斷思索自身經營產銷之各方面需要，以提高市場競爭力。d. 減低供應鏈成員間相互反應之時間。整體而言，全球化的觀點搭配IT技術，事先建構合乎品質及規模之供應商網路，當賣場貨物流中心針對各種商品下訂單時，便由電腦算出最經濟、最有效率、成本最低的供應商，下訂單至供應商處。(三) 大潤發關鍵成功因素1. 快速展店，擴大經濟規模：(1) 先搶佔市場後穩定成長策略 (2) 擴大經濟規模為必要條件：低價競爭以量制價快速展店，增加購買力提高議價能力2. 購併、策略聯盟及異業結盟： (1) 併購亞太,東帝士,興農累積採購力 (2) 與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式 (3) 大潤發與愛買計畫策略聯盟3. 超越顧客期望的服務品質 (1) 低價競爭已不再是唯一吸引消費者 (2) 必須提高服務品質(買櫃退差價)4. 紅利集點制度 獎勵忠誠顧客及減低無效發放的成本5. 雜牌軍出奇制勝 較有自主權/但須自行累積經營know-how6. 量販國際化 (1) 量販是國際性的競賽 (2) 台灣與大陸同步展開擴點行動 所以大潤發以原具有中國特色的連鎖倉儲購物中心為基礎，更為邁向國際化連鎖事業跨進一步提出各種策略，以不斷精進並創新的精神，將持續為消費者提供更高的服務品質。六、 策略領導者的特質及對公司營運績效的影響(一) 大潤發的領導者 在通路量販業，這二、三年來都積極轉型，空間上占有優勢的量販購物中心，除了有百貨公司的功能外，在休閒及娛樂方面更是加強其特色。去年到現在量販業表現亮麗的大潤發量販店，不但業績大放異彩，更有居量販店龍頭老大之姿，在台成立五年，目前有二十一家連鎖店的大潤發，為什麼可以在短期內迅速擴張版圖呢？原來它的異軍突起，要歸功於旗下的靈魂人物總經理魏正元的運籌帷幄。帶領大潤發量販店員工努力打拼的魏正元總經理具備以下的特質：1. 以身做則：例如他在賣場巡視時，看到地上有垃圾，他一定馬上撿起來。並不因位居高位，而不去做。2. 待人處世領導統禦方面： 他視每個員工的特色，包容並且公平對待，員工若有問題，身為主管的他，經常引導員工去思考解決問題，如此一來員工學到解決方法，相對地企業就會快速成長。3. 會到每家店裡巡視： 目的是傾聽顧客的抱怨，或不滿意的聲音，能當下改進並且佈達下去。例如最近量販店裡有賣榴槤，而很多消費者很怕自己切榴槤，站在量販店服務顧客的