绩效面谈实施情况分析 -55.doc

绩效及能力薪酬体系试行分析结合股份公司现发展阶段，年后自3月起试、运行“岗位薪资结合能力工资薪酬体系”，打破原有宽泛的绩效考核执行体系，化小核算单元，以各职能管理中心为单位，将整体能力工资核算打包，对应的试运行将部门整体工作目标打包，根据目标难易程度、工作量等因素赋以对应配比的能力工资，在部门内部实现目标绩效考核法。根据以上指导思想，人力资源管理中心组织各职能管理中心对部门内部工作进行了梳理，结合各中心自身业务性质，制定了适合本部门部实行的薪资绩效管理办法，目前正在试运行阶段。根据3、4月试行情况分析总结如下：根据总体指导思想，各部门在能力工资包范围内有了充分的支配权，便于部门管理及部门整体工作目标的实现，促进了各岗位人员能动性发挥，激励提升部门整体工作绩效。各部门现行绩效及薪资发放办法从能力/技能角度衡量分配，更精确的说应该是基于绩效的薪酬分配体系。付酬的要素是员工通过努力实现的对公司有价值的产出，以各岗位员工的工作业绩为衡量依据，支付主要根据是工作成绩或劳动效率。薪酬根据绩效来确定，因工作绩效、量的不同而变化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。将员工的绩效同制定的标准/目标相比较以确定其岗位工资之外的额度，使员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩。各中心目前多采取此类薪酬分配方式，运行规范可以使能动性、工作目标达成率等激励效果明显。本月听会职能管理中心的部门月度绩效面谈，整体均实现了绩效指标围绕工作重点业绩目标设立，体现了岗位薪资之外的绩效薪资支付依据当月业绩及劳动效率。同时，在试行过程中个别部门负责人提出疑问：员工在考虑个人收入业绩时，可能会出现部门或者团队内部不良竞争，为取得好的个人业绩，相互之间可能会减少协作，给部门整体协调管理增加难度。因此，在家人文化、团队协作机制下，需注意不过分强调个人绩效对收入的作用。此外，基于绩效的薪酬体系要求绩效考评客观准确，该体系下绩效绩点分值对应的都将是按劳分配、多劳多得的绩效薪资。现行大多部门考核指标设置有一定比例纪律、态度、团队文化等分值，此类定性指标考评主观性强，从而影响整体绩效考评结果精准度，在这种情况下收入和绩效挂钩，也就无法凸显绩效付酬的激励作用。基于绩效薪酬体系分配方式的前提是员工的工作目标明确、导向性强。通过层层目标分解，从而促使部门、公司整体目标、战略实现，支付对象为为企业创造业绩的多少。这就要求公司整体战略目标明确，部门职能分工定位明晰，工作计划性强。绩效考核指标设立导向性强，紧紧围绕公司战略、年度经营目标，层层分解，各部门根据职能分工协作完成，部门及岗位目标偏颇将可能导致公司整体经营指标落空。在公司整体经营目标明确基础上，加强整体工作计划性。现行各部门绩效考核临时性工作占比分值10%左右，临时性工作却往往超出每月工作量的十分之一，临时性工作较多将影响其他重点业绩指标的实现，指标失控将导致岗位或部门整体工作失效。部门或岗位临时性工作过多将需加强计划性。部门各项重点工作需制定出年度目标计划，月度、季度工作按照年度任务指标逐阶段去落实执行，最终达成全年绩效目标，完成各部门在整个经营战略中的使命。基于绩效的薪酬体系假设金钱对员工的刺激作