管理幅度与管理层次.doc

管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次的内涵（一）管理幅度管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。（二）管理层次管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。由于企业各级组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按组织划分的层次多一些。为了从概念上较为清楚地反映这种差别，避免因划分标志不同而产生的矛盾，我们也可以把按组织定义的管理层次形象地称为大层次，或者叫组织层次；而把按领导职务等级来定义的管理层次称为小层次，或者叫职务层级。（三）二者关系管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数，而且，管理层次与管理幅度是密切相关的。1、一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。2、在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。3、较宽的管理幅度有利于降低管理成本。假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如图1所示，如果一个组织的管理幅度各层次统一为4；另一个组织的幅度为8。幅度大的组织就可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为3.5万元，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万元。图1 管理幅度与管理人员数量二、影响管理幅度的因素从成本角度来看，采用较宽的管理幅度要明显地低于较窄的管理幅度，但管理幅度是有一个界限的，在某一点上，宽幅度会导致管理效率降低，如图2所示。图2 管理幅度与管理效率的关系 因此，任何组织在进行结构设计时，都必须考虑这样的问题，即每个主管人员直接指挥与监督的下属人数应以多少为宜。如何确定管理跨度，这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。美国的管理理论家格兰库纳(V.A.Graicus)在他的组织内的关系一书中对管理跨度问题进行了探索，提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之间的关系的数学表达式为(2N-1 )式中，表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数（包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系）；表示直接下级的数量。格兰库纳斯虽然没有得出直接计算管理幅度的公式，但从他建立的关系式可以看出，当领导的直属下级人数以算术级数增加时，领导者与其下级发生联系的工作量将呈几何级数增加。后来人们对这一问题的研究表明，影响管理幅度的因素来自两个方面。一是主观方面的因素，是由领导者的素质决定的。二是客观方面的因素，即由客观条件和下属人员素质决定的因素。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身上的时间。哈罗德孔茨(Harold Koontz)和海因茨韦里克(Heinz Weihrich)在他们合著的管理学一书中总结影响管理跨度的主观因素时指出，一个管理人员到底能够有效地管理多少下属，“除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉我们，要扩大管理幅度，减少管理层次，领导者就应抓大事，避免在下级身上花费太多的时间。有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质与被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响，每个组织都必须根据自身的特点，来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。（一） 工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受到良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。在这样的情况下，管理的幅度可适当放宽。（二） 工作内容和性质1、主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人，处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。所以，越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。2、下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。3、计划与控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据它来实施的。因此，如果计划制定得详细具体、切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，就可以通过计划来指导业务活动，而不必事事请示领导。否则，上级的指导就将是大量的、不可缺少的。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实际执行情况进行检查。如果用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的，偏离计划的情况就容易显示出来，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节。反之，工作绩效标准不明确、不具体，领导者就要为计划的实施付出更多的精力。所有这些，都会影响到管理幅度的大小。4、非管理性事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往需要花费相当的时间去从事一些非管理性事务。处理这些事务所需的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。（三） 工作条件1、助手的配备情况。助手可以协助甚至代替领导者做一些工作，因而，给领导者配备的助手越多、助手越得力，领导者本人的工作量就越小，其管理幅度就可以越大。2、信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助领导者更快、更全面地了解下属的工作情况，从而及时提出建议，而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息，从而更好地自主处理自己分内的事务。这就有利于扩大管理者的管理幅度。3、下级人员工作地点的相近性。下属工作岗位在地理上的分散，会增加下属与领导以及下属与下属之间的沟通困难，加大管理的难度，从而影响管理幅度。（四） 组织环境组织环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容以及政策的调整频率与幅度。环境变化越快、变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越经常、越有必要；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，管理幅度就越受限制。三、公司管理幅度定量分析方法这一种方法由美国洛克希德导弹与航天公司提出，其具体步骤与方法如下：（一）确定影响管理幅度的主要变量由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。洛克希德公司通过研究分析与验证，把以下六个变量作为主要变量：1、功能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的功能的差异程度。2、地区的相近性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近。3、功能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质。例如，简单重复性工作同多变的、创新性工作相比，前者复杂性低，后者则复杂性高。4、指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量、所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度。5、协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间。6、计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。（二） 确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，洛克希德公司把每个变量分成五个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。洛克希德公司对前述六个变量所确定的权数如表1所示。表1 主管人员监督控制指数表由上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。（三） 确定各变量对管理幅度总的影响程度运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。修正总数值时，系数一般取01之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8，以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85的系数。（四） 确定具体的管理幅度将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准值相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。至此，管理幅度的分析与计算即告完成。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。表2就是洛克希德公司所采用的标准值。表2 主管人员管理幅度修正表四、组织结构的“扁平化”组织结构的“扁平化”是现代企业管理的新概念。而传统企业大多属于多层化的“金字塔” 型组织结构。现代管理理论认为扁平化管理是未来企业管理的趋势。（一） “金字塔” 型组织结构的主要缺陷“金字塔” 型结构是属于一种“管理幅度窄、管理层次多”的组织结构形式。许多传统的企业从决策层到操作层，从上到下，中间有许多管理层，如图3所示。图3 传统企业的多层化管理美国的电话与电报公司（AT&T），在改革以前，从决策层到操作层一共93层。这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。同时还会产生两个现象：第一个现象就是指令失真；第二个现象就是肌体失康。1、指令失真。也就是本来决策人的决策思想是很好的，很正确的，因为层次太多，一层一层传下去，就失真了。所以，聪明的领导在设计体制的时候，层次一定不要多，否则容易指令失真。2、肌体失康。有一种检验肌体是否健康的方法很有效，就是看坏消息往上传的速度快不快。如果坏消息往上传的速度很快，你可以放心，企业的肌体是健康的。如果你有一天发现坏消息往上传的速度这么慢，企业的肌体可能出了问题，经常会产生其他障碍。宝钢曾经有一次因为钢板的质量不好，上海大众汽车公司决定不用宝钢的钢板。一个大用户决定不用你的产品，对企业造成的损失是巨大的。可是这样重要的坏消息，3个月以后才传到最高决策层。图4 管理层次（二） “扁平化”型结构的优点扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。如图5所示。图5 现代企业的扁平化管理如果中间没有太多的管理层，决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。现代组织理论很强调上下组织能够互动，这样才能产生巨大的能量。相反，如果上推不动下，下推不动上，这个组织就出现了障碍。图6 比尔盖茨美国通用电气公司（）总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病“恐龙症”。公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁