“老百姓”的新课题.doc

“老百姓”的新课题老百姓”的新课题约一_l品平价大卖场到底能走多久?质疑声从这一业态诞生之日起就不绝于耳.2005年10月27日,是老百姓大药房成立四周年的日子.几乎同日,成立不到一年的济南杆石桥店却因经营业绩不佳而停业,于是各类媒体蜂拥而上进行炒作,这使得老百姓大药房本就低调的庆典更蒙上了一层阴影.事实上,全国范围内近期停业,调整的药店并不在少数,而且涵盖了各种业态.不过,枪打出头鸟.作为成功开创药品平价大卖场业态的领导型企业,中国药店2004-2005年度销售额排行榜第一名的企业,老百姓大药房旗下的门店关张具有相当的新闻效应,因为其直接为各类质疑提供了鲜活可见的标靶.于是,原来只会”空对空”地对整个业态进行的质疑就具化为老百姓大药房还能坚持多久?其实,老百姓人也一直以此来警示自己:老百姓大药房总顾问王焕荣教授说:”老百姓大药房前面没有可以学习,模仿的对象,必须时刻保持头脑清醒,时刻保持创新意识,不断改进并完善这个业态.否则,随时都有可能被跟随者在冲刺时突然超过.”而在不同场合,老百姓大药房董事长谢子龙也表达着同一个意思,即”尽管平价药房是一个崭新的业态,但经过4年多的市场运作,现在已经开始走下坡路了”.老百姓大药房业已进入第二次创业阶段,”若想口赵振基继续发展下去,首先要做的就是打造企业的核心竞争能力”.老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展则在2005年开春就提醒公司所有同仁”市场环境正以超过我们想象的速度在变化,竞争空前激烈,我们每到一个市场都会遭遇数倍于以前的压力与阻力,而消费者市场的变化又使我们的市场适应能力受到空前挑战.我们必须正视这些变化,抓住一切有利机会谋发展.”对企业发展状态保持警醒是向上的表现,但仅仅这样显然远远不够,如能确切找出当前企业前行过程中的问题或缺陷,并提出可行的解决方案,那才是至为关键的.四年多的激烈市场竞争,使得低价格不再具备初时呼风唤雨的功效,而药品平价大卖场也面临着客流被对手分割,成本压力加大,盈利前景渺茫的不利局面.此时,集低价和大卖场于一身的老百姓大药房着手进行第二次创业,企望为公司”以药品零售为核心,进入药品生产与批发领域,形成产,供,销一体的药品产业链”的战略目标全面夯实基础.不过,这一战略目标能否顺利实现,关键取决于一个因素,那就是老百姓大药房能否跨越一些阻碍其发展壮大的门槛,特别是像大卖场业态的先天缺陷,商品结构不合理,物流配送不畅,开店/首店效应呈现负面,扩张中地产配合不力,人才补给乏力,发展资金短缺等问题,更需要其以全新的视角进行解读.业态之病成功开创药品大卖场业态是”老百姓”人引以为傲的事情,但如今这一新业态却问题频显.老百姓大药房会否”成也萧何,败也萧何”呢?尽管老百姓大药房并不是最早尝试平价大卖场的企业,但其却是在这一新型业态上取得最大成功的企业2001年1024中国药店2005年第12期中国i积,缩小了就不是老百姓了.”王焕荣强调,”坚持大是一个发展方向,但不固守旧有的模式.面积的大小关键是看我们最后确定的模式需要多少品种,需要发挥什么功能.”商品症结商品齐全,可满足顾客一站式购物的需求.这是大卖场一直引以为荣的特点.不过.这一特点还带来诸如动销率低,周转速度慢,占压资金严重等一系列问题.“经营面积+平方米,平均降价+%,药品种类齐全,高达五六千种(甚至上万种)”当药品平价大卖场开业时,消费者在其散发的宣传单页上总能看到类似的话.而当问及如今老百姓大药房发展势头依然迅猛的原因时,王焕荣教授首先强调的也是”商品齐全”这一特点,”中国原来有的那些传统药店,大都是小型药店,经营品种也就在1000-2000种左右,而大卖场最起码都有5000-6000种,品种齐全首先做到了,完全可以满足消费者一站式购药的需求.同时,大卖场药店更容易给消费者以安全感,认为其提供的都是质量合格,疗效有保证的药品,而这正是小药店不具备的优势.”尽管商品齐全可满足顾客一站式购物的需求,但”全”很可能就带来动销率低,周转速度慢,占压资金严重等一系列问题,而这对追求”低毛利,高流转”的老百姓大药房而言无疑是致命的.同时,从老百姓大药房等平价大卖场的目标消费人群的比例来看,其中低收入人群,中老年人群更多一些,而白领,年轻人等高档消费人群等则被排除在外,后两者更愿意到社区便利店或健康型药房消费.“这主要是药品大卖场的商品不够丰满造成的.”某业内人士坦言.那如何改善这种状况呢?王焕荣建议,大卖场今后应摒弃以人群划分决定商品结构的做法,而应按照疾病本身的特点,以全面快速满足消费者的需求为根本出发点,走”全”和”专”的路子.一是对现有品种不断进行扩充,树立大卖场品种齐全的优势二是提高药店服务的专业化程度,培训店员根据药品有主治,辅治之分的特点,推荐消费者进行联合用药.而从2004年开始,药品零售行业开始纷纷引进普通零售业实行多年的品类管理,促进自身商品结构的不断优化,提高商品流转效率.这方面,老百姓大药房也很早就进行了有益的尝试.“如今,我们的品类管理工作已见一定成效.”老百姓大药房全国管理机构连锁运营部部长郭旭辉透露说,”商品的动销率提高了,平均达到60%-80%,有的品种甚至高达90%以上周转加快了,某些品种的周转时间从60天左右下降到50天,资金利用率也大大提高.”26中国药店2005年第12期尽管药店的品类管理工作成效明显,但王焕荣还是对政策层面的一些限制表示出一丝忧虑.”品类管理是要求把可以满足消费者某一需求的商品进行集中管理.比如,可以把所有与高血压或心脑血管疾病相关的药品都集中到一个柜组又比如目前脚气病的治疗药品只能治表,而这种病的病根却在肾,作为服务方的药店,此时最好能把治肾的药品集中在一个货柜.不过,这种很好的做法GSP却不允许,因为药品需要四分开,这的确在一定程度上限制了药店的发挥.”物流梗阻物流不畅必定会使企业的整体运营成本提高,成本,费用无法降至合理的水平.故能否突破物流梗阻,就成为老百姓大药房能否实现可持续发展的关键所在.作为老百姓大药房的总顾问,王焕荣曾参观过德国的药店.给他留下最深印象的,也让他最为惊诧的是两个数字:400平方米,10000余个品种.“这并不是说这万余种药品都摆上400平方米药店的货架上,而是当消费者对某种商品有需求时,只需稍等,配送人员很快就能把商品送过来.”王焕荣说,”这种表象背后实际上是有高效物流系统做支撑的.”实际上,高效物流系统也是老百姓大药房正在投入相当精力打造的核心竞争能力之一.老百姓大药房品牌推广部部长邝跃喜自豪地说:”四年多来,从单店,单省到连锁全国,再到制药,物流批发,零售上下游产业链的打造,老百姓大药房每走一步都是一个跨越,而每跨越一步都把对手甩下很长一段距离.”而在整个产业链的打造过程中,物流体系一环应该说是老百姓大药房近一年来投入精力最多的2005年2月16日,占地面积2.67Y平方米,拥有1.5zr平方米的仓储物流中心,3000平方米综合办公楼的丰沃达物流中心揭牌营业.“目前,丰沃达主要解决湖南公司的全额采购与配送问题.”王焕荣说,”今后,老百姓大药房将以湖南,广东,广西为一个物流圈,率先实现区域性供应商资源的整合;之后再建立苏,沪,杭物流圈,京,津,冀,鲁物流圈,中原物流圈等,最终形成老百姓大药房的全国性物流服务体系.”战略规划确实宏大.不过,从目前来看,由于丰沃达物流中tL,是老百姓大药房将湖南公司原有的采购配送业务剥离后成立的,具有独立法人资格的医药物流公司,其与连锁公司在业务往来的融合方面并不尽如人意.而先进的医药物流管理观念的普及速度,物流人才的引进也是老百姓大药房今后需要强化的问题.此外,物流系统能否实现高效还有一个最基础的工作要做,那就是对不同商品的特性进行深入的分析,之后科学归类,而老百姓大药房在这方面也仅仅是刚刚开始.据王焕荣介绍,老百姓大药房时下将所经营的商品分为四类:趋势性需求商品,即那些天天都有销售,都有需求的商品,大约有700900种;季节性需求商品,适合不同节令的商品;一次性需求商品,在药店并不多,但亦有可开发的空间;间歇性需求商品,一家药店今天卖了5盒,后天卖了2盒,过了15天才又卖了7盒.”这些商品对单店来说可能无足轻重,但对连锁企业而言那就是必备的,因为A店,C店今天可能没有需求,但B店可能就会有5盒的销量,而D店又有2盒的需求,而这对配送中心来说始终是可以带来流量的,但这类商品并不能直接放在药店.”如今,消费者再进入老百姓大药房的门店时,会发现其货架上的商品尽管并不是特别满,但每个品类却都做得很精,很细.王焕荣说:”这主要是为了控制店存和产品数量.因为经营的产品越多,就意味着库存量越大.此时如果不进行科学的分析并有效地降低库存,那相关的费用会相当庞大,任一家企业都背不起如此大的包袱.”“平价大卖场在现有商品的基础上进行扩充,如果能保证物流体系的科学,完善,那就有生存价值.”王焕荣又补充说,“不过,现在即使如老百姓大药房这样的企业也很难一步实现这个目标,但我们一直在努力.比如,老百姓大药房曾尝试自动请货系统,即门店某个品种一旦销出,相关数据马上就会传回总部及配送中心,而当其达到安全库存时马上就有新商品通过高效配送体系送出.”开店/首店效应近一两年,平价大卖场遭遇两个尴尬:单店开业”前荣后衰”现象成了常见事;多店在一地拓展时,由于竞争主体的增多,”首店兴后店败”的例子也是不胜枚举.在这两方面,老百姓大药房同样深受其扰.场景一:四年前,A平价大药房开业,前三日甚至一周顾客都是摩肩接踵,提篮子购药蔚为成风,日销量高达15-20万中国药店2005年第12期27房开业,前一周同样是顾客盈门,日销量也在15万元以上,但高峰过后却迅速回落,日营业额下滑至12万元.从老百姓大药房内部来看,类似的问题也越来越多,特别是后开店对公司的贡献远远不及新开店.王焕荣就举例说”三四年前,新开的药店一天有20-30万,30-40万的销售额,现在一般也就7-8万,10万左右,待稳定后也就5万左右,这仅仅够维持门店的生存而已.”对此现象,在药店运营方面有着丰富经验的郭旭辉用四个字进行了总结:”开店效应”.他还结合老百姓大药房的实践进行了分析:”以我们的经验看,新店开业前后经营业绩差额以3:1或4:1为佳,一般不允许超过5:1,即20万的开业销售额稳定后最起码要有4-5万,不能再低!”除了开店效应外,在全国拓展的老百姓大药房还遇到了首店效应,即在同一城市先后开设多家门店,而后开店却分流了新开店的客源.郭旭辉说”首店效应与开店效应是相关联的.企业遇到这种情况,更多的是因为其商圈分析能力不足,经营主要靠企划,做活动来维系,而后期运营,管理却跟不上,短期可能成功,但长期肯定会失败.这种现象我们看到很多,特别是那些模仿老百姓大药房的企业向下衰落得都很快.”他坦言,老百姓大药房有做得好的,如湖南长沙市场的5家店经营得都很好,而且后开的东塘店的日销售额也已达112o万元左右,与首店湘雅店你追我赶,又如西安市场也是越来越好.”当然,不太好的也有,如武汉市场,首店(首义店)效益很好,而二三店就相对较差.”“除了选址方面的原因外,最主要的就是开店形式不同.”郭旭辉说,”各省级市场的第一家店大都是总部派员进驻培训店员并指导开店,而二三店则是首店进行传帮带,企业的文化理念,营销思路,管理方法等培训就做得不太到位,执行力也相对较差,故二三店的销售贡献会有降低的趋势.”对于此种现象,邝跃喜则有不同理解”在全国市场拓展的同时,老百姓大药房在局部市场(如某座城市)的目标是追求整体份额的占有率,品牌的绝对影响力以及市场地位的提升.在这种情况下,后开店可能会对首店的消费群体有所分流,但总的市场占有率,品牌影响力却是在上升.”“相关调查表明,消费者对老百姓大药房门店的认知程度达到了80%以上,有些甚至达到90%以上,而竞争对手也就10%一20%,这种落差就是我们竞争力的体现.”邝跃喜自信地说.扩张栓塞找到好的地址但不在好的商圈里,找到好的商圈却又没有合适的商业地产配合,这是老百姓大药房在门店拓展过程中遇到的最大问题.在不久前老百姓大药房的各类宣传中,”13个省级市场,近70家门店”是经常被提及的.如今,这一说法中的省级市场已经减至”12个”,原因就是山西市场惟一的一家门店运城店(去年11月12日开业)运作还不到一年就停业关张.除了退出一个省级市场外,老百姓大药房在几个省级市场的表现也不太理想上海市场进入两年多却一直萎靡不振浙江市场随着规模的扩大,回报率也有所下降;而山东公司济南杆石桥店的停业更是被媒体爆炒.对于旗下门店关张,邝跃喜却表现得丝毫不担心.”我们不只是要关闭杆石桥店,今后还可能再关两三家店,效益不好的肯定要关.对老百姓大药房来说,关店不只是吸取教训,更28q,INKi2005年第12期多的是为了从中获取经验,而经验对我们这家仅有四年多的年轻企业而言是非常重要的.在商圈调查,选址等方面,关一家店可能比成功开一家店获取的经验还要多.作为一家以百年老店为奋斗目标的企业来说,我希望这样的店面再关几家.”对于不同省级公司的表现,邝跃喜认为”这是总部根据不同区域的特点进行不同战略定位决定的”浙江公司看中的是江浙市场的潜力,要求其尽快增大规模,未来其对公司的贡献肯定会比湖南,陕西等地大得多;湖南,陕西公司则是力求将市场做深做透;山东公司则是稳固市场;河南,河北等地则是扩大规模和影响力郭旭辉则补充说:”个别市场可能存在因追求速度而忽略质量从而导致关店的现象,比如原来要求商圈调查至少要有一周,但有的公司可能两三天就OK,凑个数就报上来了.”事实上,老百姓大药房遇到的最严重的并非关店或经营效益有所下滑的问题,而是门店拓展时频繁采用的合作模式摩擦不断,如前段网上盛传湖南公司在张家界的门店出现物业停水停电,员工罢工的现象等.对此,王焕荣从企业的发展周期进行了解释:企业的发展可分为孕育期,学步期,幼儿期,青春期,成熟期等.在孕育期,企业家是要把自己的想法变为现实,这时就需要多方面资源的支持,有可能夸大某些方面的承诺(有时不这样就难以进入某个市场),投资商听后可能为利益所诱而投入相应的资源.但现在市场竞争的激烈使这一目标不可能那么快实现,中间肯定会有相当的落差,这时双方就必然发生摩擦.“这种发展模式不应该被质疑.老百姓大药房如今已处于青春期向成熟期过渡的阶段,在拓展策略上已经有了本质的变化,就不会再存在这方面的问题了.”王焕荣说,”实际上,我们遇到的一个大问题是选址,即找到好的地址但不在好的商圈里,找到好的商圈却又没有合适的商业地产配合.”“地址,地址,还是地址”,这是零售行业的一条金科玉律.如果没有地利方面的优势,零售企业肯定做不好.而商业地产在选址方面有着独到的优势.王焕荣分析,每个行业都有各自的特长,如体育业,娱乐业,一个几万人参加的活动可能只需一页纸的策划书就能举办起来,而药店要想搞这么大的一个活动光策划资料就得一寸多厚(王比划着说).”地产商对商业用地的定位判断相当准确,与之合作就能基本保证盈利.现在,老百姓大药房的门店都是单体发展,故一些合作的业主看到我们效益好时,随时都可能提高租金,双方并未形成战略合作伙伴关系.不过,像老百姓大药房这样的强势零售企业对物业价值的提升还是很有作用的.”郭旭辉就举例说”武汉某商业楼盘出租时搞招标,价高者得,老百姓大药房出于成本的考虑放弃竞标,但没过几个月业主就主动找上门商谈合作,希望我们进驻以提高其他物业的租金.这种现象在普通零售业中很常见,如沃尔玛,家乐福与商业地产的合作.”资金缺口发展资金先天不足,而融资渠道又少而不畅.这使零售药店不仅难以在规模上进一步壮大,而且在品牌的进一步塑造方面也颇受掣肘.目前整个药品零售行业又一次处在了沉寂期,低价不再是卖点,门店扩张几乎停止,投资回报率日渐降低,而管理能力又进入了瓶颈期.此时,零售药店要想突破,那就需要强大的资金实力作支撑,否则不仅谈不上规模的进一步壮大,就是品牌的进一步塑造也会颇多掣肘因素.在一位业内人士看来,零售药店面临的”最大问题就是缺少资金,其次才是管理问题”.在他看来,零售企业的发展资金本身就是先天不足,而融资渠道又少而不畅.资金进入少的原因:随着市场的放开,竞争日趋激烈,整个药品零售行业的毛利水平呈快速下降趋势,这使投资商的热情下降,落子慎之又慎;而药品零售企业由于很多门店是租赁来的,固定资产过少,各家银行由此认为贷款风险较大,亦是/b,L,应对.“由于政策,市场等因素,药品零售正处于低谷期,一般而言此时正需要大量资金进入,但低谷期很多投资商都在观望,这是整个行业的困境问题.”该人士分析道,”作为企业的决策层,肯定希望规模越大越好.当其一时寻找不到资金时,那就只有先从管理方面着手,目的就是减少亏损,并获得更多利润.”事实上,老百姓大药房在寻求资金进入方面的努力从来就没有停止过:一一顺利进入药品零售行业后,老百姓大药房在保证控股权的情况下,在各地的拓展大都采取合作的模式,或与地产商,或与投资商,根本目的即用最少量的钱启动最大化的市场.当全国重点省,直辖市的布点工作基本完成,企业由单店,单省发展到全国连锁,销售规模达到10亿元左右,且确中国药店2005年第12期29立了打通产业链的战略目标后,老百姓大药房开始筹划引进战略投资者,并设定了上市的阶段性目标.最突出的表现就是其在2004年部门调整时,将财务总监改为投资总监,下设计划财务部和投融资管理部.人才瓶颈企业的规模在迅速扩张,而经营,管理人才却频频流失,甚至发生断档现象.长此以往.老百姓大药房的核心竞争能力势必大受影响.“船长(指谢子龙编者注)近来反复强调加强执行力,可见执行力差是老百姓大药房自上而下普遍存在的严重问题执行力差主要表现在两方面:首先,员工对老百姓的归属感越来越淡薄,得过且过,骑驴找马的心态弥漫,责任感丧失殆尽;其次,也是最致命的,那就是老百姓的各级管理人员普遍素质不高,很多时候不是不想执行,而是无从下手.”这是网上一篇分析老百姓大药房当下存在问题的帖子,尽管不完全准确,但却直指老百姓大药房的致命要穴一一人才瓶颈.外界对老百姓大药房有一个印象,那就是人员流失率较高,特别是一些创业元老,中高层的离职,更是对老百姓大药房的发展产生了许多不利影响.同时,各行各业人才快速流入但内部的磨合却并不顺畅,以致外界将老百姓大药房的团队划分为”子弟兵帮”,”金沙帮”,”步步高超市帮”,这种芥蒂之心的存在也加剧