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人力高师备考关键词（第四章）(王全一 于彩凤 编辑)【注意查看标在词前ABC的重点程度】第四章：绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 (P258-295)A 常用指标名称及缩写：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)。C 绩效管理系统的定义（P258-259）： 组成要素：考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等； 1、考评者与被考评者。考评者与被考评者是主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制定。 在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。 需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式酌不同，两者可以交换。 2、绩效指标。 3、考评程序与方法。考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度而言企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。4考评结果。考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 结构方式：横向分工与纵向分解；横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。 A 功能：战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励；A 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（P259-260）：1、 工作分析是绩效指标设定的基础。是绩效管理的基础。 绩效指标(尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说，工作分析是绩效管理的基础。2、 绩效管理为员工培训提供依据。培训需求来源有两个：工作分析和绩效管理。3、 绩效管理为人员配置提供依据。两种测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术。4、 绩效管理是薪酬调整的依据。两个方面：在全面调整工资时，确定其应调整的幅度和工资量；在日常工作中，确定奖金的数额。A 绩效管理的方法体系（P260）：目标管理MBO、关键绩效指标KPI、平衡计分卡BSC；A 1、目标管理：基本思想概括为三个方面： (1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。 (2)强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。 (3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。 过程：建立目标体系组织实施考评结果新的循环。具体如下： (1)建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。 (2)组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。 (3)考评结果。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。 (4)新的循环。根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况，再制定新的目标，开始新的循环。A 2、关键绩效指标：三个层次愿景、战略和战术。 愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。 战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术(A如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等)将其识别出来。 战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。 KPI精髓：指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 KPI弱点：没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；没能提供一套完整的对操作有具体指导意义的指标框架体系。A 绩效管理系统的结构设计（P262）： 三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 绩效指标体系的两个维度：重要性的大小、企业层级。B 绩效管理系统设计的具体步骤（P263）：前期准备工作指标体系设计（三个缩写含义：岗位职责指标PRI、(A)岗位胜任特征指标PCI、(A)工作态度指标WAI）绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度。B 经济增加值EVA（P264）：(A)公式：EVA=企业税后净营业利润企业所占用资本的成本 4M：即评价指标即评价指标(Measurement)、理念体系(Mindset)、激励制度(Motivation)和管理体系(Management)。EVA体系的核心思想（P264）：“基于均衡价值观之上谋取股东价值最大化”； (A) EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(EVA为负时名义薪酬甚至也为负)，名义薪酬划人企业为员工开设的专用薪酬账户(即红利库)，员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。与传统的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。A 绩效棱镜（P264-266）：绩效棱柱包含相互关联的五个方面（因素）：1利益相关者的满意主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。2利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求。 3战略采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。 4流程能够执行组织战略的流程。5能力能够运作组织流程的能力。组织绩效不是单维的。绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组所在的社区。B 关键绩效指标体系的设计KPI（P266-271）：1、战略地图。战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。战略地图可提炼企业层面的KPI。2、任务分工矩阵。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，并列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。通过这种方法，就把企业的战略目标分解成为部门的工作；同样，部门还可以进一步把工作分解到班组甚至岗位。 3、目标分解鱼骨图。 5M1E管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面。 作用：将部门的工作任务分解为部门的KPI；可帮助企业抓主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1确定部门(班组、岗位)战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。 2确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3确定关键业绩指标。 由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务(战略性衡量项目)主要有四个，即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展。 4、SMART原则：(A) 明确性原则(Specific)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性； 可测性原则(Measurable)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标； 可达成原则(Attainable)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 相关性(Relevant)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标； 时限性原则(Time-based)：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。 5、关键绩效指标的内容： 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 6、关键绩效指标的分解： 以上所制定的指标都属于年度KPI。 按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次。B 岗位职责指标的设计PRI（P271）： 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。B 工作态度指标的设计WAI（P275）： 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。A 岗位胜任特征指标的设计PCI（P275-276）： 考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。 基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。 PCI与其他指标的区别主要体现在适用范围不同：PCI适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标(WAl)，也可以用于对部门的考评。C 否决指标NNI（P276）： 关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标。A 绩效指标库（P277-279）：: 指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 其中，计分方式五种计算绩效指标方法： 百分率法。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。区间赋分法。只与大致区间分数对应起来。0一1法。是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。减分考评法。是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方式。说明法。是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。 考评周期按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。一般情况下，年度和半年度考评必不可少。不同层面的考评周期是不同的，一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。考评周期自上而下越来越短。管理水平、绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。如销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标。有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工的考评。A 绩效管理运作体系设计主要包括（P279）：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等；C 考评组织部门的建立（P280）： 1、绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。 2、绩效日常管理小组。委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。其中，人力资源部负责：收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案；对绩效结果的运用提出建议；指导和督促绩效管理日常工作的开展；负责汇总计算绩效分值并形成报告。C 考评组织的实施（P280）：横向分工、纵向组织。B 考评方式与方法设计（P281-286）：: 考评方式与方法：在绩效考评中，对组织的考评和对人的考评是两个不同的概念，前者是在绩效管理过程中对组织的人格化。在绩效管理中必然遇到的一个问题就是组织的绩效和组织领导人的绩效关系。一般的处理办法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。1根据指标类别不同选择适合的考评方式： (1)考核。 “考核”是“考量十核算”，是针对数量化的指标所采用的考评方法。在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。(2)评议。 “评议”是“评价+议论(讨论)”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。2依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式： 使用最广泛的是上级考评；最前沿最复杂的考评方式是360度考评。 (1)上级考评。是使用最广泛的考评方式。 (B)(2)360度考评。360度考评不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。是最前沿最复杂的考评方式。不足：考评一次就要耗费大量的人力、物力和时间，还需要在准备、实施、反馈的各个环节进行周密的组织。B PCI考评（P283）：适用范围：适用于360度考评或者180度的周边考评(即由员工上级和员工同级对员工进行考评)。 作用：考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。 步骤：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。2、考察员工与其所在岗位的匹配程度。 设SEi， S越小，匹配度越高，当S0时，匹配度最好。 如果S0，说明该员工的胜任特征已经超越了现在岗位的要求，S越大，说明其胜任特征越高，可以考虑某种程度的晋升；如果S0，则说明该员工的胜任特征不能满足目前岗位的要求，S越小，说明胜任特征水平越低，需要对其进行具有针对性的培训或某种程度的降职或岗位变动。C NNI考评（P286）：是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的。A 绩效合同（P286）： 绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同没有固定的流程和格式，在主管与员工就员工在本考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。A 绩效考评的程序（P287-288）： 1、确定考评指标、考评者和被考评者。一般来说，被考评者的上级是自己“天然”的考评者，这是由管理原则决定的。根据绩效指标的不同还可以设定其他的考评者，比如“客户满意度”指标，可以由外部客户进行考评。 2、确定考评的方式和方法。 包括品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、结果主导型和综合型四大类20多种。 3、确定考评的时间。 4、进行考评。 5、计算考评的成绩。 6、绩效面谈与申诉。 7、制订绩效改进计划。 传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。这是绩效考评过程中非常重要的环节，体现了现代绩效管理与传统的绩效管理的不同之处。绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。A 绩效考评结果反馈体系设计（P289）： （一）绩效反馈面谈的程序： 1为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2说明面谈的目的、步骤和时间。 3讨论每项工作目标考评结果。 4分析成功和失败的原因。 5与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。 6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。 7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论提出具体的建议。 8双方达成一致，在绩效考评表上签字。 (二)绩效反馈面谈的技巧： 在绩效面谈时，考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下几方面的技巧问题： 1考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。 2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。 3要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。 4应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。 5针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。A 绩效考评结果的应用（P290）：1、基于绩效考评的培训开发。绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训需求公式：个人培训需求=理想工作绩效实际工作绩效2、基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。绩效矩阵除了可以为企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平(市场工资比率)。C 绩效管理诊断的具体内容（P292）：管理制度、管理体系、指标体系、考评全过程、与其他系统的衔接；C 绩效管理调查问卷设计（P293）：绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。第四章：绩效管理 第二节 平衡计分卡的设计与应用 (P296-318)B 平衡计分卡的产生（P298）：由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。A 平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。A 平衡计分卡的内容（P298）：财务、客户、内部流程、学习与成长。 1、财务方面。强调企业要从股东及出资人的立场出发。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。企业具体指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。 2、客户方面。企业的活动必须以客户价值为出发点。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户获取率，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户满意度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；客户利润贡献率。 3、内部流程方面。 企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。 内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 4、学习与成长方面。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 四个方面的联系（P300）： 1. 财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指标资本回报率得以提高。A 平衡积分卡的特点（P300）：四种”平衡“，即外部衡量与内部衡量、期望的成果和产生这些成果的动因、定量衡量和定性衡量、短期目标与产期目标；A 作为绩效管理工具的平衡计分卡（P302）： 平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机地结合起来。 平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等。是“滞后指标”。驱动性衡量指标则是“领先指标” (如循环周期)。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。B 作为战略管理工具的平衡