M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排.doc

M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排3_公司管理人员绩效考核分析随着国内黄金市场的开放，特别是黄金投资市场的形成，机构和个人都可以进行黄金及其金融衍生物的交易和投资。2006年12月，M公司在公司架构上增设了交易部和市场部，为机构投资者和个人投资者提供黄金买卖和投资的交易平台，随着市场的成熟和市场开发的力度加大，该公司的业务量和效益保持着稳定的发展。31_公司情况简介(1)M公司组织结构M公司组织结构主要为4层，前3层为管理人员，第4层为一般员工。(见图1)(2)公司管理人员构成M公司管理人员共计12名，主要构成为(见表1)：高级管理人员3名(总经理1名，副总经理2名)中级管理人员9名(交易部经理1名、行政部经理1名、市场部经理1名、财务部经理1名、分公司经理5名)。从表1中，我们可以看到，M公司管理人员男性比例比较高占916；年龄结构趋于年轻化35岁以下占75；知识结构比较高，大专以上文化程度达96，工作经验丰富，参加工作时间5年以上达到75。可以看出，该公司管理人员总体趋向于年轻化、知识化，均符合该公司所处行业对管理人员要求。32M公司管理人员绩效考核现状目前，M公司管理人员的绩效考核主要以定性和相对考核为主，考核也主要在市场部、交易部和分公司进行，考核主体是部门管理人员的直接上级。目前，M公司的管理人员的绩效考核活动主要有以下几种形式：(1)对业务类部门经理进行指标考核，实行业绩与绩效相挂钩的原则对市场部经理主要以客户开发数量、客户流失率等指标进行考核。市场部每月客户应开发数量为：部门员工总数2位每月客户流失率计算方法为：本月客户销户数上月原有客户数客户流失率：以8为基数考核办法为：客户开发系数=新增客户数每月客户应开发数量客户流失率系数=1+(8-客户流失率)考核系数=04客户开发系数+06客户流失率系数以2007年6月-12月为例：从表2中可以看到，M公司市场部在2007年6月到12月中，该部门经理的考核结果为6、10、1 l、12月合格，7、8、9月不合格。对交易部经理主要以交易量、客户资金盈亏率、系统维护达标率等指标进行考核。交易量：是指上月底所有客户在本月的总交易量。量交易量考核指标计算方法：(本月交易量一月初计划交易量)月初计划交易盈亏率：是指上月底所有客户在本月底资金总额减去上月底资金总额除以上月底资金总额乘以100。计算方法为：(本月底资金总额一上月底资金总额)上月底资金总额100系统维护达标率：(出错天数22)100。考核办法：考核系数=O5(1+交易量考核指标)+04(1+盈亏率)+O1系统维护达标率以2007年6月-12月为例：从表3中可以看到，M公司交易部在2007年6月到12月中，该部门经理的考核结果为6、7、8、9、10、11、12月均合格。对分公司经理主要以黄金收购量、分公司效益等指标进行考核。收购量考核指标计算方法为：(本月收购量一月初计划收购量)月初计划收购量分公司效益考核指标计算方法为：(本月净利润一月初计划净利润)月初计划净利润考核办法：考核系数=05收购量考核指标+05分公司效益考核指标以2007年6月-12月为例：(2)考核结果的运用奖金发放的参考对于完成和未完成月初目标的部门管理人员的奖金发放数量的参考因素。奖金的发放比例为：基本底薪考核指标；未完成指标的，即考核指标小于1的，不予奖金的发放。优秀管理人员评比对完成每月月初制定目标的部门和分公司给予相应的精神和物质奖励。该类考核每月一次，下月初进行。部门奖励为：1000元考核指标未完成指标的，即考核指标小于1的，不予奖金的发放。优秀部门评比由各部门及公司高级级领导对各个部门进行打分，对分数进行汇总。在各部门中各选出一个分数最高的部门，评为优秀部门。并给予部门和经理相应的精神和物质奖励。该类考核每年一次，年终进行。在2007年，优秀部门分别授予交易部和第五分公司。33M公司管理人员绩效考核存在的问题绩效考核方法简单化。M公司的绩效考核方法使用关键指标法，仅对市场部、交易部和分公司经理进行考核，主要还是以业务有关的指标作为考核条件，如交易量、客户资金盈亏率、黄金收购量、分公司效益、客户开发数量、客户流失率为主。在突出主要指标的同时，忽略了其他指标的考核，如工作计划、办事效率、工作创新、责任心、纪律性、协调性、指导沟通能力等。把绩效考核的目标和用途简单化，考核成为这样的方法：考核=奖金，通过绩效考核对管理人员确定月奖、年终奖。管理人员考核缺乏系统性，没有制度化。对于考核者来说绩效考核仅仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业战略相链接，公司的战略目标是成为覆盖贵州省的黄金交易代理商和西南地区最大的黄金收购商，被考核的管理人员最关心的就是每月能否完成考核指标；考核指标不能准确反映对组织战略目标的分解，考核者关注的是整个公司的目标分步骤的完成，例如在2007年，公司原定交易量为15吨、收购量为10吨，管理人员更关心的是本月考核目标是否超过上月，在年初交易部的实际完成量为600公斤，该部门就以600公斤月为基准，每月完成600公斤就达目标，虽然每月都超额完成任务，但到年末的时候也才在年末的时候交易量也才1500公斤，全年共计12吨，月均1000公斤。分公司目标年初收购量为400公斤，年末达到800公斤，全年收购量为72吨，月均600公斤。各部门间的相互关系及部门间的职能差异未能体现，对绩效考核满意度不高，根据2007年底，行政部对9名部门管理人员和分公司经理的满意度调查，满意的为1名，一般满意的为2名，不满意的为6名，其中满意和一般满意的经理都是在2007年度考核指标完成比较好的。管理人员不明晰公司的意图，造成绩效考核在执行过程中的非连续性。受市场因素影响，在交易、收购旺季的时候，各部门经理都非常希望和接受考核，在淡季的时候，各项指标比较难完成，各管理人员就会有反正都完成不了，公司所定目标是空想出来的，就显现出抵触情绪。同时，公司为留住管理人员，也就放弃了绩效的考核，在2007年度，2、3、4月就曾经未实行绩效考核。考核主体不全面，中级管理人员和员工未能够参与进来。考核的主体上的“单一化，每次考核都由总经理根据财务部提供的交易量、收购量和人员数量、分公司效益等指标进行考核，考核过程中存在“一言堂的现象，每月的奖金数量都有总经理自己定。同时，在考核的过程中，非业务部门参与性不强，行政部和财务部经理只起到提供和核对考核数据的作用，并不影响到奖金的数额。业务部f-JSn分公司在考核的过程中，总是处于被考核状态，对待绩效考核产生消极的态度。而行政部和财务部因没有考核项目，对自己工作得不到考核，也会产生干好干坏一个样的想法，部门之间的交流和合作逐渐减弱和孤立，部门之间的关系也未得到改善。对高级管理人员未进行考核。M公司在绩效考核中，对高层人员的管理工作无法量化，高级管理人员除每月固定收入外，每月和年终的奖金数额由总经理一个人决定。分管业务和分公司的副总经理的与奖金分管行政部和财务部的副总经理奖金数额基本一样，两位副总都颇有微词。绩效考核缺乏激励机制，未能调动管理人员的工作积极性和热情。业务部门的提成和奖励只与其业务完成量来定，超额完成的部分未得到更多的奖励，未完成的也不会受到相应的罚款，每月只要有营业收入，就会有提成和奖金，对业务的努力程度完全由自身思想觉悟决定；非业务部门由于没有可量化的指标，工资和奖金都基本固定，完全失去激励的作用。所有管理人员都有干多干少一个样的感觉。绩效考核过程缺乏沟通，结果缺乏反馈。M公司在考核的过程中，总经理只需要拿到考核结果就可以，没有与各管理人员就考核内容进行沟通，管理人员也把考核当成应付差事，造成考核的作用大打折扣；在考核结束后，总经理根据考核结果制定奖金就结束，使管理人员不知道考核的效果，以及考核结果的使用是否得当，自己的奖金数额只能纵向比较，不能横向比较，管理人员的不满也得不到释放，使考核慢慢失去意义。管理人员流失未能得到根本改善。在考核方案执行后，管理人员的流失状况未能得到根本改善，形成不断招聘，不断流失的恶性循环。在2007年，M公司针对管理人员的招聘进行5次，共计试用了10人，在2007年末，部门和分公司经理有4人是2006年度留下来的，5人是2007年度招聘的，5人中工作时间最长的为6个月，最短的为3个月。17M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排34M公司管理人员绩效考核存在问题的成因没有完善的绩效考核制度是目标简单化的重要原因。M公司由于其规模小、管理人员少的情况下，没有建立专门的人力资源部门，在绩效考核目标选择上，就会选择容易量化的指标和管理岗位，在加上没有健全的管理人员绩效考核制度，在实施绩效考核的时候，就会照造成目标简单、方法单一问题。公司的目标固然是扩大业务、控制成本，企业以业务部门为重无可非议，业务量为考核目标的方式固然重要，但同时忽略了管理人员的特殊性和绩效考核的多重目标性，考核的结果更要广泛的应用与管理人员的培训和发展、晋升等方面，通过绩效考核，发现适合公司各管理岗位的人才，通过绩效考核，发现管理人员的知识、技能和实现公司战略发展需要的知识、技能的差距，通过绩效考核，不仅需要用财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式如晋升、培训，对绩优人员进行奖励。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位其工作性质、工作方式有很大差别，所以对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，制定相应的考评项目，选择适当的考评方法。没有全面的绩效考核制度是造成管理人员不公平感的主要原因。由于M公司没有系统、全面的绩效考核制度，造成被考核者在考核过程中不理解、不配合，没有明确的制度，被考核者总觉得公司考核的目的就是简单的扣钱和惩罚，由于没有全面的考核制度，业务部门的管理者总觉得自己始终是被考核的焦点，有一定的心理压力，看到非业务部门的管理人员没有明确的考核指标，心理便会产生不公平感；非业务部门的管理人员也觉得，业务部门的管理人员在考核后，得到的奖金高于自己的，而自己工作再辛苦也没得到领导的认可，因此也会产生不公平感，进而影响到部门之间的合作。对于被考核者来说，只要完成任务就万事大吉，忽略了其他方面的发展，对于非业务部门的管理人员来说，由于自己的工作不容易量化，在考核中没有积极性，同时照成干好干坏一个样的想法。对绩效重视程序不够是绩效考核没有开成系统化和制度化的原因。M公司总经理对绩效考核认识不足，对绩效管理的必要性和重要作用缺乏理解，造成对绩效考核的重视不够，由于缺乏领导的支持力，导致绩效考核不能顺利能发挥有效的激励作用，由于看不到绩效考核对管理人员带来的变化和有效作用，加大了制定绩效考核制度和系统考核的难度，形成恶性循环，最终使公司进入到又想考核，但又无法考核的两难境地。绩效考核过程中沟通不足，是管理人员对绩效考核不理解的主要原因。M公司在执行管理人员绩效考核的过程中，没有进行有效的沟通，对于考核者来说，考核结果的运用就是管理人员加薪、晋升的依据，对考核结果的重视程度远远大于考核过程，更是忽略了考核过程的沟通。对于被考核者来说，领导关心的结果就是最重要的，因此，每次考核就像考试一样紧张和忧虑，对于完成任务的部门管理人员是福，对于没完成任务的人来说，就是做了多大的努力也无济于事，对考核产生畏惧和厌恶感，更谈不上理解。由于沟通的不足，考核者不知道被考核者的想法，也不知道考核是否有效，管理人员也不能领会公司考核的目的和意义，进而造成更大的抵触情绪，形成绩效考核的恶性循环。轻视绩效反馈是M公司没能形成管理人员绩效考核制度的主要原因。M公司在绩效考核结束后，没有形成有效的考核反馈机制，没能改进绩效考核目标和方法，也没认真的分析管理人员绩效考核存在的问题，将绩效考核片面化、简单化和静止化地对待，没能形成全面、系统的考核文件，更没能系统放的分析问题和思考出路，造成考核方法越来越单一，考核内容越来越简单，更谈不上形成全面、有效的绩效考核制度。对人力资本的不理解和不重视是M公司对高级管理人员无法考核的原因。M公司的绩效考核制度中，缺乏对高级管理人员的绩效考核。正如在众多的民营企业中，公司高级绝大部分是公司股东，在公司占有股份，其股份额是由其投资的货币资本份额决定，因此，他们在工作中主要收入来源于工资和年终分红，他们工作上的积极性、创造性通过就很难从薪酬的改变上来提高和降低。因此，M公司董事会在高级管理人员的绩效考核上没能找到有效的方法。M公司在效益好的时候，除了高级管理人员的年终分红以外，还会有一定的管理人员奖金，但奖金的量化上没有具体的规定，随意性比较大，在副总经理岗位上存在差别，分管业务的奖金要高于分管管理的，又造成新的不平衡。要对高级管理人员进行考核，就必须建立有竞争力的激励制度和薪酬制度，在制度上保证其人力资本剩余索取权和话语权，当对高级管理人员有有效的激励时，对其进行考核才有意义，考核的结果才能运用于高级管理人员的薪酬、晋升和培训上。激励机制的缺失是造成管理人员流失的主要原因。M公司为解决管理人员的19M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排工作积极性不高、流失率高的问题，引入了激励机制，但在制定和使用的过程中，缺乏沟通和效果反馈，因此效果不明显，未解决好以上的问题。随着管理人员的优势需求要是不被解决，就会成为管理人员的后顾之忧，也进而成为企业的后患之忧管理人员的跳槽率的增加。从M公司的人员结构上来看，以中年轻人管理人员居多，他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，有一部分具备了一定的业绩和工作能力的管理人员，开始有了结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为他们的优势需求。少部分放入老管理人员。他们的安全感己经作为基本需求得到满足，此时他们需要得到公司的尊重与认可，希望公司给他们提供舞台，为公司创造更大的价值。公司考核的目的是为了激励，当对M公司的管理人员具体分析后，就可以制定出符合该公司的激励制度，在考核时既考虑了管理岗位的需求，也考虑了管理人员的需求，在管理人员的招聘、培训和留用上，更具有优势。4 M公司管理人员绩效考核方案41 M公司管理人员绩效考核方案设计流程411绩效考核程序设计思路根据以上分析，M公司应当设计和建立科学的绩效考核体系，并将高级管理人员纳入体系中，将绩效考核做为体现人力资本价值的重要衡量手段。绩效考核是企业通过合理的考核手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出考核，绩效考核承担着对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。它是联系其他一切人力资源管理制度的依据。在该制度的设计思路为：第一，确定考核内容，为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对职位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。第二，确定制度考核标准，制度考核标准通常有编写考核题目和制定考核标准两个步骤。第三，选择考核方法，对于不同的员工，考核内容、考核方法都是不同的，可采用多种形式进行考核，这可以从多方面来衡量考核一个人，可以有效减少考核误差，提高考核的准确度。最后，在制度的建立上，必须保证在绩效考核过程中充分的沟通和考核后的反馈工作，并建立绩效档案，保证考核的系统性和完整性。412绩效考核程序设计流程从图2中我们可以看到考核程序设计为：制定绩效考核标准，解决M公司管理人员考核方法简单化、缺乏系统性、没有制度化的问题；在考核中采用上级和自我、上级、同事、下级考核的考核，把工作实绩与标准进行比较，评估管理人员绩效，解决考核主体不全面，全体中级管理人员和员工未能够参与进来的问题；由行政部门汇总结果，得出该管理人员的绩效水平：考核者与被考核者面谈，找出不足，提出改进意见，解决管理人员绩效考核过程缺乏沟通的问题。如本人有异议，可提出申诉，由上级管理人员得出最终决断结果，解决M公司绩效考核缺乏反馈的问题。然后，考核结果和面谈记录交上级领导审批；而半年度考核中，也同样采用以上程序。最终，由行政部门完成所有文件的填写和整理工作，并归档。依照考核结果，对管理人员进行培训、激励方案，制定下一期的工作业绩指标绩效考核，解决M公司管理人员缺乏激励机制，未能调动管理人员的工作积极的问题。42绩效计划制定绩效计划的目的是使组织各层被考核者都有明确的、上下一致的目标，以保证组织战略的实施和目标的实现。因此，考核者和被考核者共同做出的目标要与组织目标相关，这些目标不仅要明确被考核者必须完成的，同时也包括如何才能完成这些目标。本文对绩效计划的的定义是：绩效计划是关于工作目标和标准的协议，这份协议达成的过程就是绩效计划421绩效计划的目的和内容绩效计划的目的是考核者与被考核者就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，在新绩效周期开始时，考核者和被考核者一起讨论，就被考核者在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应完成、被考核者权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。在绩效周期开始的时候，考核者和被考核者必须要对其工作的目标和标准达成一致的协议。在被考核者的绩效协议中，主要包括的内容是：被考核者在本次绩效周期内所要达到的工作目标；达成目标的结果；这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准，获得关于被考核者工作结果的信息；被考核者的各项工作目标的权重。同时，在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确评价指标和评价周期两个关键决策，为下一步绩效监控、绩效评价和绩效反馈提供信息，以利于绩效考核三个目的的实现。422绩效标准(1)绩效指标的设计针对M公司不同考核对象和不同考核目的，选择的考核指标将有所侧重，指标权重也会有所不同。绩效考核的内容一般包括德、能、勤、绩四大类。根据管理人员的工作特点和要求，绩效考核指标从以下几个方面进行设计与考核：(见表5)M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排工作业绩：对工作业绩的考核，可以从质量、数量和效率等几个方面进行业绩考核。因此，在这个指标的设计中，包含以下五个二级指标：工作的质量、职责完成情况、办事效率、工作的创新程度。此外，还应包括工作计划的制定情况。工作的质量应当是考核中要注意的首要问题；而工作的完成情况和工作的效率，则是从另外两个方面体现工作结果的综合情况。工作态度：其考核要素包括：协作性、责任心、纪律性四个方面。工作能力：对工作能力的考核，针对不同的考核对象，采取不同的指标。对管理人员来说，对工作能力的考核主要集中在指导沟通能力、决策授权能力以及团队建设上。这是因为作为一个团队领导，所考核的这些指标都是一个领导应当具备的素质，只有这样，才能够更好的领导一个团队，做出出色的工作业绩。对于考核指标的设立和权重的分配，一直是难点，也是本文想要解决的问题，在本研究中，对于绩效考评指标的设立采用主观经验法，由于对考核对象熟悉和有把握，故采用主观经验法来加权，兼顾到权重分配的合理性、变通性和归一性，遵循了公开、公平、公正、客观的原则，而且考虑到该公司实际情况，结合现阶段常用方法，在权重的设计上遵循以下流程：第一了解岗位职责，掌握部门对工作的控制程度，和别的部门的相关流程；第二分析公司的发展战略和发展计划，确定公司在经营过程中对各部门管理人员工作重心和管理工作中所需的管理素质。第三根据岗位职责和工作计划初步确定指标，与被考核部门、被考核管理人员进行沟通交流，最后双方确定指标；第四行政部门根据初步确定的指标，分别与被考核部门、被考核管理人员根据历史经营情况，商定指标的权重。(2)绩效考核所采用的方法为解决M公司绩效考核方法简单化的问题，在现有关键绩效指标法的基础上，进行进一步的完善，同时引入360度反馈法对该公司管理人员进行考核，也可以解决该公司考核主体不全面，全体中级管理人员和员工未能够参与进来的问题。(3)绩效考核的主体绩效考核的主体可以有上级、同事、本人、下级和外部人员考核。针对M公司管理人员绩效考核中考核主体不全面，中级管理人员和员工未能够参与进来的问题，我们在设计绩效考核主体的时候就必须考虑到参与的广度和深度，同时考虑到实用性和适用性，因此，选择上级、同事、本人、下级为考核主体。M公司的考核主体设计为表8M公司管理人员考核主体表(见附表)。(4)绩效考核周期现有企业绩效考核周期一般选择为月度、季度、年度考核。考虑M公司的特点，由于该公司主要经营黄金现货的收购和黄金投资，每月必须核对交易量、收购量、新增客户数等指标，因此对于业务部门在每月都必须进行考核；在进行全面考核周期的选择时，由于该公司没有设专门的人力资源部门，考虑到行政部的工作量，不亦选择季度考核，如果选择年度考核，其周期太长，因此设计为半年考核一次。对高级管理人员的月度考核在每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通；半年度考核在1月和7月初10号完成计划沟通，并于7月和下年度1月9号完成绩效反馈沟通。对部门和分公司经理的月度考核于每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通；半年度考核于每年1月和7月初8号8号完成计划沟通，并于7月和下年度1月8号完成绩效反馈沟通及今后半年的工作计划沟通。423绩效目标绩效目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在M公司的绩效目标设计中，我们首先对公司的战略目标进行分解，确定各业务部门每月必须完成的工作目标，然后对其进行月度考核和半年考核。43绩效的实施与监控431绩效考核实施(1)绩效考核过程模型从图3可以看出，绩效考核过程就是一个收集信息、整合信息、做出判断的过程。在M公司绩效考核过程设计中，考核目标由考核主体和管理人员共同制定，建立考核系统、数据整理由行政部制定和完成，分析判断、输出结果由考核主体与行政部完成，解决M公司管理人员考核缺乏系统性的问题。(2)组织绩效考核系统的构成及设计在M公司里对管理人员所管理组织的绩效考核应该围绕实现企业的战略目标设计。因此，在进行绩效考核系统的设计时，就必须从确定组织的战略规划入手，进而确定整个绩效考核体系。首先对公司年初制定的目标进行细化，分配到每个部门、每个月，参照去年同期业务水平进行考核目标的制定，公司所有考核指标都与各部门有关，制定不同的权重，提高部门之间的合作和团结。(3)考核者培训在对M公司考核主体的设计中，使用了360度的考核方法，会产生考核者误区。为了避免考核者误区，就需要对考核者进行培训。培训的时间选在每月30号，由行政部经理进行。培训的内容包括：针对上级管理人员，对考核方法、确定绩效考核指标、进行绩效反馈等方法的培训。通过培训使考核者根据科学的方法收集绩效考核的数据，选择恰当的考核方法，确定相关的绩效考核标准，并在绩效考核之后进行反馈，同时避免在考M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排核的过程中产生各种误差，力求使绩效考核的结果准确反映员工真实的工作情况。针对员工进行员工培训。这种培训是帮助员工以一个开放的心态接受评估信息，同时切实了解考核指标的含义，这样才能在进行自评时收集到较为准确的信息。并在考核结束后，根据他们接受的信息改进自己。(4)考核实施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“D”，影响当月薪金，并视情况进行进一步处理；分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高级管理人员当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。(5)考核内容：M公司的考核内容为表9M公司管理人员月度绩效考核考核表、表10M公司管理人员半年度绩效考核考核表、表llM公司管理人员考核半年度鉴定表、表13M公司半年度绩效考核评定表(最终)。(见附表)(6)周边绩效高级管理人员每年进行一次民主评议，根据评议结果给予表扬或警告；中级管理人员每年进行一次民主评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。432绩效监控(1)绩效管理领导风格与绩效辅导考虑到M公司管理人员教育程度高、学习能力强需求层次的高的特点，因此，在绩效考核设计中，每次在考核前必须制定考核计划，总经理在高度重视的情况下，采用一种合作、参与、授权的领导风格，提高全员参与的热情，解决该公司对高级管理人员未进行考核和所有部门及员工参与的积极性。在监控过程中，总经理根据绩效计划，对下属进行持续的指导，确保下级管理人员工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平，以及长期胜任该职位所需的素质，通过监控管理人员的过程，发现存在的问题，及时进行指导，培养其工作中所需的技巧和能力，帮助其发展自己，进一步改善和解决管理人员流失的问题。(2)绩效沟通M公司总经理对管理人员绩效考核的监控过程，必须坚持持续的绩效沟通。该公司由于自身特点，管理人员很多时候都会同时干不同的职位和工作，他们不得不面对随时发生的变化，对他们的工作方式和工作内容进行相应的调整。在考核沟通设计上，我们设计为正式的绩效沟通和非正式的沟通。正式的绩效沟通在每月25号进行定期会面，要求管理人员有正式的书面报告。非正式的沟通总经理在每星期的工作例会上进行，对于分公司经理，可以使用电话沟通或在视察时进行。绩效信息可以通过收集行政部和财务部以及管理人员的工作日记进行，特别注意在实现绩效目标过程中的关键事件，由行政部整理建档。总经理通过对各部门经理的绩效监控、绩效考核和绩效反馈过程中的有效沟通达到改进绩效的目的。44绩效的反馈与运用441绩效反馈(1)M公司管理人员在绩效考核之后，为了使考核的结果得到管理人员的认同，并促使其了解自身工作中的不足，就需要进行绩效考核面谈，解决M公司考核结果缺乏反馈的问题。反馈一般有两种形式：一是由考核者直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如加薪、晋升、培训等；二是考核结果通过面谈的形式反馈给考核对象，得到其认可，有利于改正不足，提高管理水平，具体见附录表12M公司管理人员绩效反馈面谈记录表。在本设计中，面谈由被考核者的上级主管领导进行，在月初的10号前全部结束。(2)被考核管理人员如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的绩效考核者提出复议，申请绩效考核者在接到申请之后做出最终裁定，具体见附录表14M公司绩效考核申述表。442考核结果及运用(1)考核结果以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。从表6考核结果等级说明表我们看到，如果考核指标中，月度考核中有得分为“60分，则年度考核分数等级不得超过“C。(2)考核结果的应用绩效考核是人力资源管理职能系统的核心问题，而绩效考核结果能否被有效的利用关系到整个绩效考核的成败。如果绩效考核结果没有得到相应的应用，在企业中就会出现绩效考核与人力资源管理其他环节(晋升、培训、薪酬等)脱钩的情况，产生绩效考核“空转”现象。久而久之，管理人员会认为考核只是例行公事，对自己没什么影响，绩效考核就会失去应有的作用。在企业实践中，绩效考核结果主要运用与两个方面：一是通过分析绩效考核结果，诊断管理人员存在的问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高管理人员的工作绩效；二是绩效考核结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将考核结果应用于薪酬决策中(方振帮，2005)。在M公司绩效考核结果的应用中，必须与该公司管理人员的绩效薪酬相挂钩，以体现考核的激励原则，也是为考核制度安排提供支持和相应的路径安排，保证在制度安排上更加合理。45M公司管理人员绩效考核方案评析451M公司管理人员绩效考核方案实施效果绩效考核方法是在M公司实际情况下进行的，由于该公司所处行业是黄金交易的新兴行业，同时该公司是一家民营企业，具有自身特点，在上海黄金交易所的160家会员里，大部分是国营企业，他们都有专门的人力资源部，有的也聘请管理公司对其进行专门定制，应此在绩效考核制度的设计和制定上，该公司应立足于现有资源，进行新的尝试。首先解决现有的主要问题，在实际工作中不断修改和完善，在有必要的情况下，可以借助外部资源进行制定更深层次和更全面的绩效考核方案和制度。本绩效考核制度的建立首先把绩效考核的重要性提到了公司战略发展的高度，使改公司从董事会到员工都有考核的意识，同时通过考核制度的建立，使公司上下都清楚的明白考核的目的、宗旨、使用的方法、考核结果的运用等方面的信息，在该制度公布以后，首先对管理人员进行了沟通和意见征集，就该制度的全面性、可行性、满意度对12名管理人员进行初步调查，得到的结果见表7。结果表明，该制度是被大多数管理人员接受的。本绩效考核制度的建立为该公司在管理人员的招聘和任用中，明确公司到底需要哪方面能力的员工和管理人员，减少管理人员在招聘、任用、升迁等方面走弯路，降低使用成本。在2008年2月份的招聘过程中，该公司行政部经理根据考核的内容，招聘到业务部经理和第二分公司经理，在工作中已经见到成效，得到公司高级管理人员的1致好评。本绩效考核制度的建立后，对M公司全体员工进行绩效考核培训，并对管理人员进行了一次试运行，绝大多数员工对该制度评价为：表述清晰、表格填写无障碍、使用性强，该方法不仅适用于管理人员，可以进一步对公司全员进行绩效考核，为今后管理人员和员工的考核提供思路和方法。452 M公司管理人员绩效考核方案不足和改进思路绩效考核是一个体系，对其的建立和应用和完善，不是短时间的就能够完成的，对于M公司来说，今后的发展和壮大需要管理人员不断提高工作效率、管理水平和改进工作方式，对于绩效考核而言本身就是一个动态的、持续改进的过程，所以还应该不断完善。对管理人员的强化培训。如何恰当的识别重要的工作行为，如何在工作中反映改进方向，以及如何区分有效的和无效的劳动等，都会对绩效考核的继续实行起到推动作用，为提高对绩效考核工作的认识水平和实施能力，需要加强对相关人员的培训，就认识上的误区、执行上的一些问题进行充分的沟通和反馈，确保绩效考核的持续发展。3lM公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排建立专门的人力资源部门，通过专门部门对考核数据和反馈信息的收集、整理，建立考核档案，使绩效考核制度更加规范。客观公正的绩效考核制度应建立在及时、准确、全面的各种数据的基础上，各项指标的设立与数据的采集是关系绩效考核成功的重要要素，同时重视反馈信息的收集、整理工作，是绩效考核制度动态实施必要的内容。加强企业文化建设，构建一个积极参与、开放沟通、团结协作的绩效考核文化，使管理人员对绩效管理保持一个正确的心态、积极参与，要建立通畅有效的信息沟通渠道，善于倾听和反馈，营造一种人人谈绩效，人人追求绩效、相互尊重、相互鼓励的良好的绩效管理氛围。绩效考核方案必须与公司的发展战略相适应，必须要有实际的实时修正和调整，在动态的实施中，也必须不断的学习和改进，在条件成熟的时候，必须借助外脑，让该方案更加完善，更加符合M公司的实际需求。5实施M公司管理人员绩效考核方案的制度安排人力资本产权是一个动态的产权，决定人力资本产权大小的是人力资本所有者的人力资本的大小，人力资本主要是由知识、能力组成，它实际上是凝结于人体中的，能为企业创造价值增值的客观实在，人力资本所有者的知识和能力是构成企业财富的核心资本，它应在企业的权利配置中得到合理的一份。决定人力产权的重要因素有：企业所处的市场环境、企业组织形态、制度(正式的和非正式的)环境等。新制度经济学家一般都认为，产权是一个权利束，是一个复数概念，包括所有权、使用权、收益权、处置权等。当一种交易在市场中发生时，就发生了两束权利的交换。交易中的产权束所包含的内容影响物品的交换价值，这是新制度经济学的一个基本观点之一。产权实质上是一套激励与约束机制，影响和激励行为是产权的一个基本功能。新制度经济学认为，产权安排直接影响资源配置效率，一个企业的经济绩效如何，最终取决于产权安排对个人行为所提供的激励。因此，企业为使人力资本最大化，就必须对人力资本所有者进行激励，为了更好的衡量组织人所做出的贡献并根据其贡献进行科学的激励，就必须根据组织的状况设计一套合理的绩效考核制度。在企业实践中，最常用和最有效的激励一般由产权合约、组织设计以及各种报酬和补偿计划的制定三种途径来实现，也以这三种制度来实现绩效考核的制度安排。在实施M公司管理人员绩效考核方案的制度安排中，由于考虑到高级管理人员和中级管理人员的权利、义务、职责、工作内容、需求、层次等方面的不同，结合该公司的实际情况，以成本最小化、见效最大化和物质奖励加精神鼓励为原则，在本文的制度安排上，也有所不同。对于高级管理人员，企业常用的方法是产权合约的形式，由于产权合约是企业合约的最高形式，这一合约的受益者是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具有激励效应的途径和手段。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现的，常用的方法有：股票期权、激励期权、员工持股计划、虚拟股份计划、股票增值权等。与众多的中小民营企业一样，M公司的高级管理人员全部是公司的股东，但其所占股份不大，在现有股份的话语权和剩余索取权上，均未达到理想的程度。由于股份少、权利小，在工作中没有有效的激励，也不能对其进行有效的考核，因此对其以产权合约的形式进行激励，是比较有效、可行的，也是执行好M公司管理人员绩效M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排考核方案比较理想的制度安排的。M公司的中级管理人员主要由社会招聘人员组成，其需求上主要以职位升迁和奖励为主，因此其在制度安排上区别于高级管理人员，只要设计为组织设计和补偿计划。组织设计对管理人员的激励更加能结合企业的特点，灵活自主第进行一种规范具体制度意义的激励安排。补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员“社会入”的基本假设，提出正常薪资以外进行对企业人员全面的补偿措施。在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛的运用。51_公司管理人员绩效考核制度511考评宗旨(1)强化管理人员的责任意识、服务意识与竞争意识；(2)激发管理人员的潜能，不断提高工作绩效；(3)进行科学化与规范化管理，正确解决责、权、利问题；(4)建立与被考评者之间的沟通和协作渠道；512考评理念通过考评制度的建立，去引导和鼓励每个管理人员努力工作，将每个管理人员的行为统一到公司的战略发展与经营目标所要求的行为上来。513考核制度设计的基本原则(1)公开与开放：在进行绩效考核时，关键绩效考核指标的制定是通过沟通来确定的，考核之前绩效考核表的内容是公开的，管理人员知道考核的条件和过程，从而对考核结果也是比较容易接受的。(2)反馈与提升：考核结果及时与管理人员沟通，对员工的优点及不足，以后月份工作中应加以改进的内容、方式、方法，以及下一次考评要完成的目标，要参加什么样的培训、进行什么样的人事变动等内容反馈给管理人员，使其提高自身绩效水平。(3)定期化与制度化：只有将管理人员绩效考核系统定期化和制度化，才能全面地了解好和挖掘管理人员的潜能，才能及时发现组织中的问题，从而有利于企业的健康发展。(4)可靠性与正确性：考核指标和权重非常明确，考核是针对客观的考核资料来进行的，避免了考核者主观因素与感情色彩，考核的过程是被考核者与绩效目标之间作比较，而不是在人与人之间作比较。(5)可行性与实用性：考核指标的制定是通过分解企业目标来确定的，而关键绩效指标是通过考核者和被考核者沟通来确定的，整个考核方案充分考虑了企业的、部门的、员工的实际情况，所以考核方案所需的人力、物力、财力、时间也是企业的客观情况所允许的。514绩效考评目的和作用(I)给上级衡量管理人员优缺点的途径：(2)给管理人员定期与上级就绩效进行沟通的机会：(3)作为薪酬、绩效奖金调整和赏罚的依据：(4)作为晋升或降级的依据：(5)作为组织成员提高竞争意识和危机意识的手段：(6)作为发掘教育训练的需求，人才培养的依据：(7)确认管理者和管理方法的有效性，并选择确定更为有效的方式和方法。515适用范围本考核制度适用于M公司全体管理人员。516建立绩效档案管理制度在绩效考核后，还应建立绩效档案。要建立绩效档案，为以后的绩效考核提供真实的依据，建立绩效考核档案管理办法。52实施高级管理人员绩效考核方案的制度安排为执行好M公司管理人员绩效考核方案，就必须建立新的绩效考核机制所需的制度安排或配套措施制度。我们从前面的分析知道，绩效考核的目的是为管理人员激励管理提供根据，是对管理人员激励管理的最重要的方法，因此绩效考核制度执行效果的好坏在于是否对管理人员是否真正起到激励的作用。在实施制度安排过程中首先必须明确高级管理人员的工作职责，起草建立相应奖励制度，最后建立相应约束机制。521工作职责高级管理人员作为股东的代理人，接受董事会的委托，行使公司的经营权利，高级管理人员在经营中的举手投足牵系着公司的兴衰，公司发展和壮大也越来越35M公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排依赖经理的作为，因此，在实施高级管理人员绩效考核方案的制度安排上，首先必须制定岗位职责，明确其工作内容和权限范围。M公司的高级管理人员的职权为：主持公司的日常经营活动；组织实施董事会的决议、公司年度经营计划和投资方案；拟定、设置、调整公司设置；组织和实施公司各项制度；制定、修改公司的基本制度。522奖励制度根据M公司的实际情况，在不改变现有股份的基础上，M公司选择的产权合约形式为虚拟股份计划。(1)虚拟股份计划定义虚拟股份计划(Phantom Shares Plan)是指公司授予激励对象一种“虚拟的股份，激励对象可以据此享受一定数量的分红权的计划。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，在离开公司时自动失效。虚拟股份是通过其持有者分享企业剩余索取权，将他们的长期收益与企业效益挂钩。(2)M公司高级管理人员虚拟股份计划公司虚拟股份奖励计划的收益人该计划的受益人主要为公司的高管人员，及总经理、副总经理。每年进行虚拟股份奖励的奖金数额金额=公司每年净收益20对高级管理人员进行考核并确定虚拟股份的分配比例系数考核结果A类系数为12，B类系数为11，C类系数为l，D类系数为O9。确定各计划受益人当年所获虚拟股份奖励的数量总经理为：公司每年净收益2040考核系数，具体为：计算方法=上半年考核结果X考