项目成本管理理论、方法的研究.doc

上海第二工业大学项目管理课程报告姓名：_宋星星_学号：_094810513_班级：_09工业A1_时间：_2012年10月_项目成本管理理论、方法的研究摘要：真正科学而有效的项目成本管理目标是实现项目全体相关利益主体整体利益的最大化，而这只有在项目相关利益主体各方作出利益妥协并共同合作时才能实现。所以必须有一种方法去实现和管理这种项目相关利益主体各方的妥协与合作，从而实现项目整体利益的最大化和项目利益分配的合理化等目标。关键词：成本管理、挣值管理、成本、方法Zhe study of project cost management theory and methodAbstract：Real scientific and effective project cost management goal is to achieve the project of all relevant stakeholders maximize the overall interests, which made the interests of compromise and co-operation can be achieved only in projects related to the interests of the main parties. So there must be a way to maximize the implementation and management of this project related stakeholders the parties to compromise and cooperate in order to achieve the overall interests of the project and project rationalization of the distribution of benefits and other targets.Keyword：Cost management、 earned value management、cost、method通过对现代项目管理的学习，本文主要针对项目成本管理理论、方法、技术等进行研究。项目成本管理概念项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。也就是说其主要是针对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过开展计划、组织、协调和控制等管理活动，努力保障项目实际发生成本不超过项目预算成本这一基本目标，是一种采用各种手段尽可能降低项目成本的项目管理活动。对项目成本管理的理解存在两种情况：一是项目经理（项目组织）进行的成本管理；二是围绕项目进行的成本管理。其实不管是哪一种理解，项目成本管理的任务是一致的：确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成和提供项目管理绩效的客观标尺。当然，项目成本管理同其它管理一样具备一定的原则：全生命周期成本最低原则；全面成本管理原则；成本责任制原则；成本管理有效化原则；成本管理科学化原则。自从20世纪80年代以来，传统项目成本管理范式逐渐退出，而现代项目成本管理模式逐步变成了主流范式。其主要是通过采用技术（如施工技术与工艺技术）、经济（如经济核算和经济承包）和管理（如施工组织管理和管理激励）等手段去实现预定的项目成本目标。其主要包括项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理和项目全面成本管理。项目成本管理主要内容（1）成本预测它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。（2）成本决策它是按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定一个最佳方案的过程。它是以提高经济效益为最终目标，强调划清可控与不可控因素，在全面分析方案中的各种约束条件，分析比较费用和效果的基础上，进行的一种优化选择。它是成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。（3）成本计划它是在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系。成本计划一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。它是成本控制和成本考核的依据。（4）成本核算它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。（5）成本分析它主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。（6）成本考核和奖惩它是把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。项目成本管理方法挣值管理挣值管理是测量项目绩效的一种方法，通过比较计划值、实际完成的工作价值和实际的花费来确定成本和进度是否按照计划进行。挣值分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算 和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。5这是一种用具有可比性的财务数据来表达绩效测量结果和绩效偏差的方法。传统的项目 管理中，成本、进度是分别以不同的方法管理的。对项目进度管理而言，常用的是利用网络图（PDM、ADM）、甘特图（GANT）、计划评审技术 （PERT）、图形评审技术（GERT）、关键路径管理（CPM）等技术；对项目成本管理而言，应用的是成本会计的分析方法，即只是单纯的将某一点的计划 值与实际花销对比，也就是我们常说的单因素分析法。但在实际的项目管理过程中，这种单因素分析法存在着很大的缺陷。表面上，即使实际花销与预算一致，偏差 显示为0，但是工作量有否按计划完成却显示不出来。如果工作量超过了计划的工作量，项目进度就已经超前；反之，项目进度则已经滞后。而成本一旦发生超支的 现象，立即变成沉没成本，无法挽救回来，如果无法尽早做出判断和预测，将对项目的最终完成工期和最终完工费用产生很大的影响，直至导致项目的彻底失败。而 运用挣值管理技术可以对项目的费用和进度进行综合监测，并在此基础上进行项目质量控制，从而实现项目的进度、费用和质量目标的控制，同时降低项目风险下面以产品为例介绍不同阶段其成本管理方法：为了加强企业成本管理，降低成本，提高产品市场竞争率，从产品寿命周期对成本管理提出以下建议：（一）投入期的成本管理产品在这个寿命阶段， 成本支出主要是指产品设计费、开发费、研制费、设备调试费、研发人员的工资费用、产品宣传费、咨询费、招标费等。企业成本管理关键要有合理的成本预算和详实的开发资源利用计划。建议采取如下方法：1. 科学确定成本预算企业研发设计要适应企业的管理发展策略，在此基础上确立研发项目， 其成本管理的重点应集中在成本预算上，使企业资源得到有效利用。如果把这一阶段总成本看成100%，成本支出比例大约为产品设计研发费（20%）、设备调试费（5%）、研发人员的工资费用（10%）、产品宣传费（30%）、咨询费（5%）、招标费（5%）、少量的试用原材料费（20%）、其他费用（5%），各项成本支出的比例不要超出预算。哪一项成本支出过多，都会导致其他成本项目的减少，便得总成本支出不合理。一旦成本预算不足，将影响产品出现，推迟产品的上市时间。还要根据企业内外部环境的变化，适时地修改成本预算。2. 监督成本预算的执行情况制定出合理的成本预算的执行计划，执行计划应包括严格的新产品研发设计时间表，避免出现资源浪费、重复设计这种情况的发生。现在产品生命周期日益缩短，要求新产品的研发周期也要进行压缩， 加快企业新产品的上市速度，降低产品研发的相对成本，获得利润。一方面公司应对成本预算的计划执行情况进行评价，以利于下一次制定更加合理的成本计划；另一方面应对产品质量成本情况进行评价，防止由于产品的研发设计质量不过关，导致企业在未来的生产阶段付出巨额的成本费用。（二）成长期的成本管理企业产品在销售取得成功之后，便进入了成长期。这一时期，产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。1. 制定合理的原材料成本计划产品已经得到顾客的认可，广告包装费用不再象投入期那么多，产品原材料的成本等支出项目成为这一阶段成本主要内容。 为了扩大销量，提高产品的市场竞争力，公司应制定详实的原材料成本计划， 计划要讲求成本效益原则和适度原则。成本效益原则是指企业的每笔原材料支出都要与相应增加的销售量相挂钩，将原支出的费用与相应增加的销售量所形成的成本降低额和利润增加额进行对比，只有效益大于成本的营销计划才是可行的，大于多少百分比依据公司的管理目标的利润而定，质优价廉的原材料才是最科学的选择。2. 差别对待工人的薪金支出在这个阶段，生产产品的生产工人薪金和管理人员工资也是主要成本项目之一，要充分利用工人的特长，差别对待工人的薪金支出； 控制成本的策略要依靠合理的管理方式，对于不同的员工，依据他的技术熟练程度、计件产品的数量采取不同的奖励、提成等激励管理模式，这样可达到生产成本和质量成本的双丰收。3. 降低营销成本企业的产品研发人员的工资费用、产品宣传费、咨询费等成本项目越来越少。企业产品基本得到了顾客的认可，占有一定的市场份额，企业为了抓信息时机，占领更大的市场，应该投入更多的原材料去生产产品，趁着销售路畅通的市场环境，销售出更多的产品。（三）成熟期的成本管理成熟期产品是企业利润主要来源，因此尽可能的延长产品的成熟期时间，由于同行业中竞争尤为激烈，更新的产品陆续出现，销售增长缓慢，成熟后期，销售增长趋于零，甚至出现负数，多种同类产品进入市场，市场完全被开发。所以，如不采取相应措施，该产品将很快进入衰退期。1. 采用低成本战略进行成本管理企业产品已经在市场站稳了脚跟，产品在消费群体中得到普及，利润达到最大值，竞争也最为激烈，产品在市场上开始呈现饱和状态，产品的销售量虽然继续增长，但是销售增长率降低并维持在一定水平上。要想让产品在市场上维持较高的占有率，应采用低成本战略，获取价格优势，因为“有了低成本、才有低价格”。以赢得目标客户，维持其已有的市场占有率。在产品质量和性能相同情况下，价格低的产品会获得更多的市场份额。2. 保证产品质量成本成熟期是产品最成熟、稳定的时期，在激烈竞争的环境下， 企业为了维持其竞争力和已有的市场， 在成熟期的价格并不是由企业决定的，而是由市场决定的，加强产品质量成本的管理和控制是降低成本的良方， 只有保证产品质量，提高客户的满意度，才能加强客户的忠诚度，留住已有的客户群体，维持已有的市场份额，具体措施要严把质量关，减少不合格产品、劣质产品的出现，也起到了杜绝浪费的作用。企业除了维持其已有的市场占有率， 还应投放适量成本，鼓励技术人员或吸收新的专业人士，发挥技术特长，期待新产品的出现，为未来的企业发展奠定基础。（四）衰退期的成本管理1. 降低储存成本产品处在一个即将退出市场的过程， 剩余产品可能较多，应适时地依据产品的销量、种类和批次灵活调整价格；例如对于销量多的顾客或老顾客给予价格折扣，也可能从产品的老顾客手中得到利润。还可以大幅度降低促销水平，尽量降低促销费用，尽可能减少成本，以增加利润。让衰退期产品发挥更多余热，为企业创造更多的利润，2. 完善客户服务的成本管理该阶段服务的好坏直接影响到企业的形象。在这一时期虽然产品的销售量急剧下降， 如果公司的客户服务做得非常好，则便于提高顾客的忠诚度，留住顾客等于间接地降低成本。公司能在客户服务阶段建立完善的客户服务系统和完善的客户服务人员管理制度，这些对于成本管理都具有重要意义。完善的客户服务系统要求公司的客户服务要具有及时性、高质量和合理的服务帮助。企业应该将客户服务工作做得更好（比成熟期而言），才能使老顾客仍忠实于这种产品，得到了顾客的信赖， 在产品的最后阶段仍能获得最后的收益。3. 采用差异化战略方式加强成本管理在衰退期，如看准要停止某种产品，应当机立断，果断地淘汰已成为公司包袱的产品，转向生产新产品，重点把成本投放到新产品市场中去，这样又开始了一个新的纵向产品生命周期，避免资源浪费。同时，增加新产品市场竞争力。 这个时期不只是节省成本的问题，而是要以较合理的成本代价为牺牲换取更多市场空间，目的是获取新的利润。企业在市场竞争中应选择差异化战略，形成“人无我有”的战略方式。通过公司形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式， 努力形成一些在全产业范围内部具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好。例如福特公司在产品管理中多次设计出新款汽车，它与过去的汽车相比，在相同的英里行程内维护费用最小，并且索取一个较高的价格，通过这种新款汽车获取更多市场份额，完成了新旧产品的替代，虽然成本较高，但售价也较高。这也证明了合理的成本管