南京卷烟厂培训评估方案.doc

窗体底端窗体顶端南京卷烟厂人员培训评估方法的构建目次1引言2背景分析2.1南京卷烟厂人员培训评估研究的背景及意义2.1.1研究背景2.1.2研究意义3企业培训效果评估方法3.1企业培训效果评估的基本方法3.1.1国外企业培训效果评估的主要方法3.1.2国内企业培训效果评估的主要方法3.3企业培训效果评估方法的经验借鉴3.2.1短期效果的评估3.2.2长期效果的评估4南京卷烟厂的企业培训效果综合评估方法的构建4.1企业培训效果综合评估方法的构建依据4.2企业培训效果综合评估方法的构建4.2.1评价标准4.2.2综合评估方法4.2.3综合评价的局限性5南京卷烟厂培训效果综合评估方法的运用5.1综合评价方法的运用1引言随着知识经济的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业培训发挥着重要作用，成为了企业发展的战略性要求。但是，很多企业只重视培训，而忽视培训的效果评估，从而导致培训没有达到预想的效果。本文针对此问题，对企业培训效果评估的方法进行了研究。作者从对原有培训效果评估方法的一般研究入手，通过分析南京卷烟厂企业培训效果评估的现状和问题，结合知识经济时代对现代企业提出的新要求以及各种评估方法的特点，为企业构建了一种全新的培训效果评估方法-综合培训效果评估方法2背景分析2.1南京卷烟厂人员培训评估研究的背景及意义2.1.1研究背景许多国内企业怀疑培训给企业带来的效益。这些企业在培训方面投入较少：情愿买很贵的机器，却花很少的培训费。中国企业十分短视，很多公司都担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽。在现实企业中，南京卷烟厂有这样的教训，一方面为了提高员工素质，投入大量资金、时间和精力，对员工进行培训开发；一方面这些员工却仿佛丝毫不领情，他们素质提高了，反而最后却不是跳槽就是另起炉灶，企业反而打造了自己的竞争对手。培训虽然对员工有好处，却对企业产生负面影响。其根源在于，企业只想着“用人”干活，极少考虑自身“育人”功能。南京卷烟厂对培训工作没有太深刻的理解，要么给员工安排各种名目的培训课程，使员工不得要领；要么员工要求什么或者贯标体系要求什么培训就提供什么培训课程，对培训没有整体的安排；要么轰轰烈烈搞了大量的培训，却没有对培训效果进行有效的评估。总之，没有一定的针对性，其效果可想而知。南京卷烟厂对一些技师或车间岗位人员贯彻贯标体系而进行了很多的培训，为什么不培训高层管理者，究其原因：一是企业培训主管将培训工作狭义化，认为培训就是对员工的再教育，不知道培训意味着对企业内所有人员进行潜力再开发；二是企业培训主管眼睛不敢向上，因为高层管理者才华横溢，见多识广，又是自己的顶头上司，如对他上课，让他当学生，不知是老师教学生，还是学生教老师；三是高层管理者统揽全局，公务繁忙，应酬繁多，行踪不定，难以抽身，如让其静下心来听课，实属不易，不做也罢；四是一些高层管理者本身没有“眼睛向下”接受再教育的意识，在忙不完的工作中，在众多的拥护中，忘记那古老的法则：“活到老，学到老”。2.1.2研究意义如果你问南京卷烟厂经营者这样的问题：企业最昂贵的资源是什么？他们似乎会不假思索地回答：是人。人是企业最宝贵，也是最昂贵的资源。然而，在现实中，你不难发现，企业可以花大把的钱来购买机器设备，却对最昂贵资源（员工）的维护（培训）却是省之又省。花费如此少的金钱、时间和精力来培训他们最昂贵的资源，这是一个令人深思的问题。在经过深入南京卷烟厂人力资源部门的工作中，我们不难发现员工的潜力是很大的，包括职工在内的1600名人员，都在不同程度上有更深入学习的实力，但是在国有企业的改革浪潮中，南京卷烟厂虽然也有一定程度上的革新但是没能脱离政企不分的窘境。在培训中与培训后往往忽略的培训的意义与培训平谷的重要性，使得培训的遗忘性在职工培训中体现出来。虽然也有加油站等形式的再评估与培训但这是远远不够的。中国社科院课题组经过几年的调查研究指出，人才是企业最大的资产，企业获得优秀的员工主要途径之一就是“持之以恒的培训”。21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代，成功的企业将是组织敏捷、能够快速适应环境变化的“学习型组织”。员工培训是“学习型”企业向前发展的“润滑剂”。而完善的培训评估机制将是完善国企培训的一个重要却被忽视的过程。通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；通过评估，看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。通过评估可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。而且通过对成功的培训做出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。通过评估可以检查出培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。通过评估可以较客观地评价培训者的工作。一般来说，培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估，有助于培训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量。同时也可以正确地对培训者进行绩效评估。通过评估可以为管理者决策提供所需的信息。而且管理者（主要是领导者）对培训结果的重视，往往也会引起企业其它人员对培训结果的重视，从而促进了对培训的积极性和投入性。3企业培训效果评估方法3.1企业培训效果评估的基本方法3.1.1国外企业培训效果评估的主要方法所谓培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价。可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估。培训中评估能够控制培训实施的有效程度；培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。目前的培训评估理论主要有唐.柯克帕屈克(Donald L.Kirkpatrick)的评估模型，舍贝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式，以及将收益分析与唐柯克帕屈克四层次模型相结合的评估框架等。The Journal of Personal SellingSales Management中Earl D Honeycutt Jr，Kiran Karande，Ashraf Attia，Steven D Maurer四位研究者把效用理论与唐柯克帕屈克的四层次模型结合在一起，并据此提出了销售培训评估的框架。舍贝克和科恩效用公式相比，这种模型优越性在于它为一些依靠主观而得来的数据例如T、dt及SDy提供了可依据的标准，从而也为更准确地进行培训评估奠定了基础。但是这种方法的缺陷是它仅仅适用于销售类的培训评估，如何对其它类培训评估需要做进一步的研究。3.1.2国内企业培训效果评估的主要方法培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。培训的四层次评估方法，在国内企业内被采用的比较多的是评估反应、学习两阶段的评估。至于评估行为与结果二层次的实施难度较高，除了为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用的相对比较少，不过在一些优秀企业的应用比较普遍，这可能也是成为优秀企业的一个重要因素。在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即是以评估投入（input）代替评估产出（output），其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有：1、年度培训费用占销售收入的比例/年度培训经费占薪资总额比例2、年度员工人均培训费用/年度员工人均培训时数3、年度培训人时数占工作总人时数比例/年度培训人次数占员工总人数比例由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反应培训产出方面的指标，国内企业培训究竟作出怎样的实际贡献是不清晰的，往往使得企业管理层在决策上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而不利于培训工作开展获得有效支持。因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异；培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反应培训工作的有效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。3.2企业培训效果评估方法的经验借鉴3.2.1短期效果的评估执行者：应由人力资源部门为主，受训人为辅这种方式可改变目前绝大多数企业以受训人给讲师打分作为评估唯一方式的做法。受训人的打分往往只体现对讲师的直接感知度，容易表面化，且打分常常是培训结束前匆匆进行，不够精细，因此只可作为评估的重要参考依据。人力资源部门的评估可根据培训目标，抓住以下几项要点：现场影响力受训人是否产生呼应、共鸣，培训现场气氛、秩序；观念导入度受训人是否接受到新的观念、理念，如中、高级管理人员；知识更新度受训人是否接受到新的知识体系，如中、初级管理人员；技能改善度受训人的管理技能是否得到改善，如初级管理人员；生产率提升率受训人的生产效率是否得到提升（量化指标），如基层员工3.2.2长期效果的评估执行者：评估可由管理顾问公司的专业咨询人员和企业人力资源部门共同进行，一般可每半年或一年进行一次。如果结合培训需求调研和培训体系健全完善一起进行则更好。因为外部管理顾问公司的专业咨询人员，可充分发挥独立客观的优势，可以导入一些专业评估方法，同时便于进行同行业、同等规模的横向对比分析。评估内容主要是管理体系的运作、完善，企业文化建设，学习型组织建设等方面。具体的方法有：建立评估分析模型；员工级别，设计调查问卷；随机抽样员工访谈；对讲师进行随机抽样访谈；对已离职人员进行随机抽样访谈；相关性分析、综合评估。4 南京卷烟厂企业培训效果综合评估方法的构建4.1企业培训效果综合评估方法的构建依据标准的相关度：培训成果与培训计划中强调的应该学习的能力之间的相关性。胜任一项培训计划所需的各种能力要和从事一项工作所需的能力保持一致，能让从培训中收集到的成果与受训者实际在计划中学到的成果尽可能相似。使取得的成果具有相关性的一个方法，是要根据计划的学习目标来选择成果。指一项成果的测量结果长期稳定程度。例如，一名培训者对梦都宾馆的员工进行了一次笔试来衡量他们掌握安全标准知识的情况，进而可评估他们参加的安全培训计划。在雇员参加培训前后各进行一次测试。信度高的测试是指受训者对测试题目的含义和解释在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训者相信相对于培训前所做的测试分数的提高是由于培训计划的学习，而不是由测试特点（如，第二遍看题时更易理解）或测试环境（如，受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好是由于教室更舒适更宁静）决定的。区分度是指受训者取得的成果能真正反映绩效的差别。例如，假设通过纸和铅笔测试来衡量车间电工所掌握的电学知识，我们希望通过测试能发现不同受训者电学知识水平的差异。即，我们想区分受训者电学知识的不同水平。（分数高的人比分数低的人掌握更多的电学知识。）可行性指收集成果测量结果的难易程度。公司没有在他们的培训计划评估中包括学习，绩效，和行为方式成果的一个原因在于，收集这些成果的数据是很费力气的事情。（耗费太多时间与精力，降低经营水平。）例如，在评估销售处销售人员培训计划时，让顾客评价销售人员的行为就是不可行的，因为这会占用顾客太多的时间（而且可能破坏未来的购销关系）4.2南京卷烟厂企业培训效果综合评估方法的构建4.2.1评价标准从以下几个方面来订立培训标准。接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。确定此项训练方案是否与原先训练目标相符，确认训练过程的优点与缺点所在，计算出训练成本与效益比率，衡量什么样的学习者最多，并解释何以如此为未来的训练和发展建立资料库。4.2.2综合评估方法下面介绍下南京卷烟厂企业培训效果综合评估方法，首先选用4种具体评估法，综合4种方法立体的，依据培训内容选择其中一种或几种综合对培训进行评估，就是本文所谓的综合评估方法。（一）问卷调查评估法。它是将需要调查的项目与内容一一列出，让参训干部确定给出的选择内容，之后，对所有参训干部的选项进行统计归纳，根据所选项目数量来确定培训质量和培训效果。一般情况下，这种方法在培训期间使用。调查问卷的评估项目包括培训形式、讲课质量、培训时间、课程内容安排、培训日程安排、考试内容安排和其它方面的意见、建议等栏目。如果这种评估方法不在培训期间使用，评估的时间就会较长，评估的成本也比较高。（二）汇报访问评估法。它是由评估人员提出有关调查培训质量、培训效果的问题，通过被调查单位的领导或参加过培训的干部书面或口头回答，经过对回答问题的分析和归纳，来判定培训质量和培训效果的方法。这种评估方法更加重视对参训干部及其单位的跟踪调查，将培训与参训干部的实际工作紧密地联系起来，用实践证明培训效果，这使评估工作具有说服力，能有效地促进培训工作的改进。采用这种评估方法不仅可以作为调查问卷评估方法的一种补充，以弥补调查问卷评估方法不能完全涵盖培训对干部实际工作影响和作用的情况。如果将调查问卷评估方法与汇报访问评估方法的联合使用，更能使评估工作体现系统的原则，科学地作出培训质量与培训效果评价。以上两种评估方法是定性分析法，定量评估法是在定性评估法基础上发展起来的，它克服了定性分析法描述方式过于笼统和繁琐、评估不够准确、无法定量判定成效的缺陷。（三）成本收益评估法。成本收益评估法的显着优点在于将定性分析与定量分析有机的结合起来，用经济效益作为评价培训效果的标准。在一定意义上讲，可将培训视为一种重要的投资，那么，从经济的角度来考察，可以运用成本收益的评估方法评价培训的投资效果。成本收益评估法的基本原理是：通过对参训干部单位的工作业绩进行了解，考察参训干部在参加培训后一定的工作时间内，给其单位经济行为（经济管理行为）和行为结果带来的变化，合理地分析确定培训的机会成本、预期经济效率，预测先进思想与技能的作用时间，估价出培训的成本与收益。运用成本收益评估法时，主要应该注意以下几个问题：、培训项目的目标是否明确？、培训前期的工作质量如何？、培训的机会成本多大？、考察、关注培训投资对干部工作质量和工作效率的提高情况，对单位经济管理水平的影响等。由于应用成本收益评估法受到比较多的限制，再加上评估项目工作的时间较长，目前主要用于有经济指标（能够用经济指标衡量）的部门。培训部门通过对支持培训工作部门（单位）的成本收益的分析，可以更好地了解和掌握干部的培训质量和培训效果。（四）分值评估法。是从定性分析转向定量分析经常采用的方法，运用这种方法要将每个培训项目，从培训需求调查到培训计划的实施完成，以及参训干部返回单位后的工作态度和表现，划分成一定数量的环节。评估工作人员给每个环节设定相应的分值，并确定评估的标准，并把各个环节对培训质量和培训效果的重要性进行比较，按重要程度高低，从高到低地排出各个环节的相应顺序，用于培训项目的评价。 对比较简单的培训项目，不需要使用分值评估法，可以采用定性分析方法进行评估，根据评估的标准和重要程度，可以判定培训质量和培训效果。此外，可以采用分值评估法评价培训项目。要全面深入准确地评估培训项目的质量和效果，需要采用定量分析法。用分值评估法。评估工作人员给每个环节赋予一个固定的分值，并将这个分值分解，分给环节所属的各项内容。这样，每个环节的分值是相同的，各个环节所属内容的分值可以不同。具体内容的分值，要根据每个环节内容的多少和其重要程度确定，每个环节各项内容的分值之和等于环节的固定分值。为了评估操作的简便，常常令各个环节的分值之和或总分值为分。用分除以所有环节的数目，即得到每个环节的平均分值，也就是环节的固定分值。评估工作人员把各个环节的重要程度（权重分值）之和赋予权重值为，将分解成与环节数目同样多的小数位（权重分值），按环节重要程度分别赋予小数位的权重分值。每个环节所属内容的分值与权重的确定方法同上述相似，只是对应内容的总分值改为环节分值了。对于三级内容以上的情况，可以依此类推。评估分值法的运用。先计算环节分值，培训项目每一环节分值是各项内容评估分值之和乘以相应的权重，为环节分值。再计算总分值。评估培训质量和培训效果所得的总分值等于各个环节分值之和。每种评估方法都有自身的优点，如果单独使用某一种评估方法，同时也存在着一定的局限性。因此，在实际评估培训项目的培训质量和培训效果时，要根据实际情况和评估的时间限制，可以有选择地选用某种评估方法，也可以综合应用上述四种方法，得到客观、公正地评估结论。这样的方法称为综合评价法。4.2.3综合评价的局限性勿庸讳言，与其它管理工作一样，评价也存在着许多局限性，这些限制性条件如果不加注意，就足以使评价结果产生不准确性，而采用这些已受偏失影响的信息，就会误导正常的决策，故不得不强调指出。理想的评价在企业实践中往往难于实现，产生客观评价的困难主要有以下几点。导致评价困难的主要原因：1评价委托方往往要求评价人员做出全面的总结，甚至提出改进方案，这样，当评价人员在详细审查一个方案后可能产生自己个人的利害关系，从而经常丧失了客观性2评价往往是由内部工作人员进行的，这些人员为了今后再接受这样的美差，往往不愿报告项目的消极因素。有些企业甚至要求项目工作人员自己进行评价，这种倾向就更为明显3由于害怕项目产生不良后果，评价往往会缺乏客观性。在评价人员必须工作和生存的场所内，方案产生的不良结果对任何人都不会带来好处。评价人员所要承受的来自各方面的压力往往是颇为巨大的4同样由于评价人员与被评价方的共事性质，双方有着许许多多的社会、个人情感、权力斗争等关系，因而在讨论其缺点时，不自在、十分尴尬的情况经常出现，为降低各方的冲突，可能会导致评价结果失真，或无意义5虽有评价制度，却对其结果难以使用。这是许多企业的通病，开始时雷厉风行，但经常虎头蛇尾，尤其当评价结果出来后，有关领导过目后就没了下文，不了了之，使评价的威严和价值丧失饴尽因此，很容易理解为什么评价中经常出现过誉的情况。过分依赖评价人员的良心和职业道德有其危险性。这种缺点并非毫无办法。一种弥补的方法是要求评价中提供大量数据，而不是只看结论。只要收集的信息清楚、可信，它还是能确保描绘出方案的客观面貌的。5 南京卷烟厂培训效果综合评估方法的运用51综合评价方法的运用衡量训练管理品质评估学员参与程度衡量训练实效目的阶段应用改进训练管理品质绩效评估建立训练教材档训练需求鉴定绩效改善课后评价追踪评价层次反应层次：受训者是否喜欢此项训练？学习层次：受训者对于在受训期间所学到的事实，原理与方向以及学习心得如何？工作行为层次：受训者是否因接受此项训练后已有很显着的行为正向改变？绩效层次：公司究竟自此训练获得何种成效？成本降低、流动率降低、改进产能设计事后衡量：训练衡量绩效事前/事后衡量：衡量绩效训练衡量绩效以控制组方式进行事前/事后衡量：实验组：衡量绩效训练衡量绩效控制组：衡量绩效衡量绩效。系统层次过程定义评估方式评估单位时间反应水准学习过程衡量受训喜好程度问卷调查面谈观察座谈训练部门课程进行学习水准学习过程衡量受训者对于训练的内容、原理及事实吸收了解程度学习测验问卷调查模拟练习座谈会心得报告训练部门课程结束工作行为水准行为转变过程衡量受训者于训练后在工作上的改变学员的问卷与访问直属主管的问卷与访问同仁与部属的访问调查受训者之部门主管三个月之后或现行绩效追踪系统的运作组织成果水准行为转变过程衡量训练对组织绩效的改变个人与组织之绩效指标成本效益受训者之部门主管一年半年或现行绩效追踪系统的运作评估四层次反应层次学习层次工作行为层次绩效层次学员反应学员学会学员应用成果与影响学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点学院对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用训练后学院应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会训练三个月内抽查学院对新技能在工作上的应用行动计划的执行培训前后测试课程进行中间问题或要求规范反应水准的评估收集工具分析工具施行时机评估表单设计者评估者课程满意度问卷叙述统计课程结束前训练评估人员受训者团体或个人访谈表单次数分析课程结束后训练评估人员训练评估人员训练员观察表次数分析课程进行时训练评估人员训练评估人员综合座谈简要评论课程结束后训练评估人员训练利益关系人学习水准的评估收集工具分析工具施行时机评估表单设计者评估者测验（笔试）叙述统计计检定课程前后训练评估人员讲师训练评估人员讲师简报简要评论课程结束后训练评估人员讲师训练评估人员讲师实作评鉴检核分析课程结束后训练评估人员讲师训练评估人员讲师心得报告简要评论课程结束后训练评估人员讲师训练评估人员讲师教育训练课程中之评估学员状况：学员的出缺勤状况、听讲意愿及态度讲师状况：讲师对迎送的满意度、讲师讲授的概要以及是否依计划讲授、讲师对课程执行的意见教材状况：教材的制作品质、使用的方便性现场状况：教室的现场与布置、桌椅的安排、机器的准备及性能、餐饮的好坏其它状况：课程进行中任何突发或感到困难执行的状况教育训练课程日志表范例记录者年月日学员状况出席者人学员之听课意愿、态度学员对课程讲师的意见缺席者人单位姓名单位姓名讲师状况课程名称讲师名称课程概要有关迎送有关讲授课程意见撰稿人教材状况教材名称制作品质方便性现场状况现场布置桌椅安排机器设备餐饮服务其它(将训练过程中感受到困难之处记录下来)教育训练课程后之评估学员对教育训练课程内容的评估学员是否清楚自己为何参加此训练，学员是否清楚此训练的目的/目标，学员对所教授之内容是否理解，课程对学员在工作的应用有否困难，学员对讲师教学能力及情况的看法学员对教材的看法，学员对训练行政作业的看法学员对上课的环境、场地及餐饮的看法学员对本身学习参与的看法学员，学习成效评量完成课程之后，其知识、技术及心态调整是否达到原订的课程目标行为水准的评估收集工具分析工具施行时机评估表单设计者评估者学员问卷直属主管问卷同仁或部属问卷叙述统计课程结束后三个月至六个月训练评估人员讲师课程设计者课程发展者受训者受训者之直属主管受训者之同仁或部属访问次数分析课程结束后三个月至六个月训练评估人员讲师课程设计者课程发展者训练评估人员训练评估人员之主管问卷或访问次数检核简要评论课程结束后三个月至六个月训练评估人员训练利益系人焦点团体教育训练课程追踪评估教育训练课程行动计划的执行追踪训练会训练时所学得的知识、技能，应用于工作上的程序如何？在应用执行上所遭遇到的困难与挑战为何？有何解决的办法？需要再强化或再学习的是哪些知识、技能？对未来教育训练的期望教育训练绩效评估指标每人生产力增加率每人营业额成长率提升员工专业技术程度员工工作时数减少率提升员工服务素养水准情形培养具第二专长员工人数员工拥有技术执照人数员工获得晋升人数是否增进员工职涯发展员工工作满意度营业额成长率利润增加率营业成本