价格学小组作业.doc

价格学小组作业题1) 哪些行业适合适时下调价格2) 哪些行业通过出售价格低于平均成本的产品而获取利润？分析这些行业的定价特色3) 给一所快捷酒店写一个广告词4) 说出几个心理层面的服务项目，并说明如何准备去做5)计算题 （阅读下面材料完成）例题：有一公司生产销售家用电器，其主要产品录像机，单位变动成本112.50美元，产品定价250美元。年销售量为4000台，预计明年可达4800台。尽管销量增长很快，公司仍决定减价5%，以增强公司竞争力，在迅速发展的市场中保持一定的市场份额。预计明年正式实施减价。求盈亏平衡销量变化率及变化量。目前年最大生产能力为5000台，可通过购买新设备扩大生产能力。预计每增加1000台生产能力需追加1.5万美元的成本。盈亏平衡销量变化率为多少？价格学案例讨论李特父子公司这是一个如何应对更加复杂的增量成本问题，以及如何运用前章和本章介绍的分析工具云提出一个更加合理的赢利性定定价方案。即使在缺乏完全信息的情况下，我们出应该了解这些工具如何让管理者云有效整合多方掌握的信息以制定更好的策略。李特父子公司是一个盆栽植物和裁剪鲜花的批发商。其最畅销的产品是盆栽菊花，特别是一些节日里非常紧俏，如母亲节、复活节和其他一些纪念日。当然，该产品在全年都会保持一个较高的销售额水平。下表显示了李特父子公司最近一个财政年度的收入、成本和销售情况。表种植菊花的预计成本：项目六次种植菊花的总额每盆单位销量862501收入（美元）3320633.85裁剪成本345000.40总毛利2975633.45劳动力成本518500.60运输成本265630.31包装箔成本90560.10包装套管成本43120.05包装箱成本43990.05花盆成本146630.17资金成本分摊666860.77营业费用分摊733200.85业务利润467140.54在参加了一个关于定价的研讨会后，李特父子公司首席财政管唐.李特开始考虑能否使该产品的定价更具赢利性。于是，关于盆栽菊花的价格从现在的每盆3.85美元提高或降低可能带来的效应的一系列研究开始了。李特父子公司的第一步是考察盆栽菊花的相关成本和边际收益。如果只看到上表中的数据，唐李特还不能确定该怎么去做。他确信裁剪、运输、包装和盆栽的成本无疑是增量成本和可避免成本。而其管理成本则是固定成本。但他不能肯定劳动力成本和温室的资金成本是何种成本。李特父子公司的一些人力资源是长期雇员，他们掌握的关于栽培的技术具有很高的价值。尽管在某些季节会不需要他们，但解雇他们根本不现实。而现实的大多数生产工人是只有在销售的高峰季节才需要雇佣的短期雇员，其他时间他们则在别的地方寻找工作。在与盆栽植物的生产经理商议后，唐李特得出盆栽菊花的劳动力成本中有7000美元是固定成本的结论。而剩下的44850（或者0.52美元/盆）的成本是与定价决策有关的变动成本。唐李特还不知道该如何处理温室的资金成本问题。他清楚地知道公司将资金成本（利息费用和折旧费用）平均分摊在每一件售出产品上的政策是不合理的。然而，当唐李特建议其哥哥保罗（公司总裁）在定价时应该忽略这些沉没成本时，保罗却认为这些建议扰乱人心。保罗指出，李特父子公司的所有温室只在销售的高峰季节才被使用，而最近几年以来温室的生产能力扩大了，并且在未来的几年中其生产能力还将进一步扩大。除非盆栽菊花的价格反映了新建温室的资金成本，否则，李特父子公司怎样才能合理地利用其投资呢？这些争论对于唐李特来说非常有用。由于李特父子公司为了销售更多的盆栽菊花而必须扩大其生产能力，那么，只有当所有的温室都被利用时其成本才是增量成本。而在生产能力过剩的季节，同样的这些成本显然又不是增量成本，李特父子公司让每一盆菊花每年分摊0.77美元的资金成本政策无疑会产生误导。比如，在高峰期种植菊花的成本实际上要比公司预计的高得多，因为这些菊花需要额外的资金投入。因而，如果一个额外的温室年度成本（利息费用、折旧费用、维护费用和加热费用）是9000美元，并且该温室每年种植三次菊花共5000株的话，那么当所有的温室全年被充分使用时，每株菊花分摊的资金成本则为0.60（9000/35000）。如果温室的生产能力只够每年种植一次的话，与定价相关的资金成本则为1.80美元每株（9000/5000），而在其他时间则为0。作为其讨论的结果，唐李特计算了盆栽菊花的两种成本，一种适用于温室的生产能力过剩时的情况；另一种则适用于温室的生产能力被充分利用时的情况。其计算见下表。表：盆栽菊花的相关成本生产能力过剩生产能力被充分利用价格3.853.85裁剪成本0.400.40追加劳动力0.520.52其他直接成本0.680.68边际收益2.252.25追加资金成本01.80利润贡献2.250.45上述两种情况并不代表所有的可能。对于任何一种产品来说，在不同的情况下不同的成本组合可以是固定成本，也可以是增量成本。比如，如果当李特父子公司在菊花已经种植、装盆并且准备销售时发现准备得太多了，那么其增加成本就只有运输成本了。如果当李特父子公司发现在下一个高峰来临之前已经无法扩大其生产能力和种植更多的菊花时，其要想多种植菊花就只有选择少种植其他品种的花了。在些种情况下，用于种植菊花的温室空间的成本将是选择不种植和销售其他品种鲜花的机会成本了（用损失的利润衡量）。定价决策的相关成本就要依具体情况而定。因而，处理每一个定价问题的第一步就是要确定该策略的相关成本。对于李特父子公司来说，当前需要考虑的决策有来年种植的产品数量以及价格。生产能力是其约束条件，一年中可以种植三次菊花，生产能力过剩的季节可以种植两次菊花，而在高峰期则只能种植一次菊花。对于所有的植物来说，相关的边际收益为2.25美元或者58.5%（2.25/3.85）。而在高峰期，由于温室的追加资金成本，净利润贡献将会少得多。唐李特很快发现了李特父子公司在为菊花定价上存在的问题。由于公司一直以来完全分摊平均成本为基础实行成本加成定价法，固定成本被平均地分摊到了每一个动植物上。从而，李特父子公司全年为菊花的定价都为相同的3.85美元。尽管菊花在非高峰期于温室中所占的空间与在高峰期所占的空间一样，而该空间相关的增量成本并非总是相同的，那么，菊花在非高峰期销售产生的利润贡献要比在高峰期销售产生的利润贡献大得多。而这一区别并未在李特父子公司的定价中反映出来。唐李特认为李特父子公司应该在边际收益较大的季节制定较低的价格，而在边际收益较小的季节制定较高的价格。凭借他对相关成本的新的认识，唐李特计算了在非高峰斯当剩余生产能力使资金成本无关时减价5%的盈亏平衡销量，以及在高峰斯当资金成本对于定价决策来说是增量成本时涨价10%的盈亏平衡销量。这些计算参见下表。表：价格变动的盈亏平衡销量变化非高峰期减价5%盈亏平衡销量变化（0.5）/（58.55.0）9.3%高峰期涨价10%盈亏平衡销量变化（10.0）/（58.510.0）14.6%包含增量固定成本的盈亏平衡销量14.6%（9000）/2.63545000在涨价10%后，新的边际收益为2.635唐李特首先计算了非高峰期的盈亏平衡销量所占的百分比，表明李特父子公司至少需要增加9.3%的销售量以满足在非高峰期减价5%的需要。然后，唐李特又计算了在高峰期涨价10%基准盈亏平衡百分比。如果公司的销量在涨价后的减少低于14.6%（6570盆，如果按照李特父子公司的预期的高峰期销量为45000盆的话，）涨价则有利可图。然而，唐李特同样认识到，如果销量减少低于14.6%的话，公司就可以至少避免新建一个温室。甚至当销量的减少超过了盈亏平衡点时，节约的资金成本仍然会使涨价有利可图。假设一个温室一年9000美元的成本可以避免的话，盈亏点将增至22.2%（9990盆）。如果10%的涨价使得李特父子公司预计的下一年销量减少少于22.2%的话，那么涨价是有利可图的。判断实际的销量变化是高于还是低于盈亏平衡点超出了唐李特的能力范围。他计算了一系列可能的情况，称之为“盈亏平衡销量变化模拟情景”，并且将其发现交给了苏.詹姆士李特父子公司的销售经理，见下表36表36盈亏平衡销量变化模拟情景非高峰期减价5%（生产能力过剩）情景实际销量变化率%实际销量变化（盆）价格变动后的利润变化（美元）10/165042543137631310862512424151293810115520172501898862521563278617302587536734基准价格3.85基准边际收益2.25新价格3.66新边际收益2.06高峰期涨价10%（生产能力被充分利用）情景实际销量变化率%实际销量变化（盆）价格变动后的利润变化（美元）10/504542543133909031086252772741512938163635201725050006252156363647302587517727基准价格3.85基准边际收益2.25新价格4.24新边际收益2.64苏.詹姆士确信在高峰期涨价10%后，销售不会减少22.2%。她指出，高峰期菊花的最终购买者通常将之作为礼物。因而，他们对产品的质量而不是价格更敏感。幸运的是，李特父子公司的大多数竞争对手的产品需要从更远的温室运输，因而其质量还不能与李特父子公司的产品质量相比。李特父子公司面临的本土竞争与公司本身一样，在高峰期的生产能力不能满足更多的消费者的需求。从而，高品质的花店构成了李特父子公司的大多数顾客，他们不会因为涨价10%而转向其他的供应商。如果高峰期的销量保持恒定，则其利润贡献将大大增长为约50000美元。而如果高峰期的销量适当地下降，则利润贡献的变化仍然会保持为正值。苏.詹姆士还认为，即使那些于非高峰期从李特父子公司购买菊花的现有零售商在李特父子公司将其批发价降低5%之后也将零售价同样降低5%，其销量也不可能增加9.3%。因而，只有当一些通常从竞争对手手中购买菊花的零售商转向购买李特父子公司的菊花时，降价才是有利可图的。这种可能性还取决于其竞争对手是否选择为了保住市场份额而跟随李特父子公司采取降价行动。如果他们也降价，李特父子公司可能不会获得更多的零售商的定单。而如果他们不降价，李特父子公司可能会获得一个或者更多杂货店销售链的销售额，这些杂货店的价格敏感的顾客以及用于鲜花上的庞大开支会迫使其积极寻求最佳价格。.唐李特和苏.詹姆士需要识别其竞争对手，并且探询“他们的定价如何影响我们的销售？”以及“如果我们首先调整价格，他们会如何反应？”唐李特和苏姆士接下来又花了两个星期的时间与顾客以及曾经在竞争对手那里工作过的雇员一同探讨这些问题，以期找到答案。他们发现，李特父子公司面临两种截然不同的竞争。第一种是，有一个强大的本土种植商“马修斯公司”与他们竞争，其成本与李特父子公司的相仿。由于马修斯公司的销售区域几乎与李特父子公司的重叠，马修斯公司很可能被迫在李特父子公司的任何降低价格的行动后跟进。然而，大多数大额定单的竞争来自于大供应商，这些大供应商将植物运进李特父子公司的销售区域以及其他一些区域。当只面临李特父子公司的竞争时，他们也很难降低其价格，并且由于其高额的运输费用，他们的运营已经是低利润了。从而，他们不太可能也降价5%。而且，苏詹姆士还认为，即使获得一两个大定单也不大可能使李特父子公司在非高峰期的整体销售增长高于盈亏平衡销量。唐李特认识到，大买主对于价格的高敏感度可能代表了细分定价的一个机会。如果李特父子能够只对大买主降价，那么仅仅只当该细分市场的销售增长百分比超过盈亏平衡销量增长时降价就会有利可图。也许李特父子公司只为那些价格敏感的大买主给予5%的数量折扣是值得的。或者如果可以假设花店都愿意为客房提供最好的产品而多付5%的费用的话，那么李特父子公司也可以将菊花分成“花店质量”和“标准质量”两类分别销售。唐李特决定向李特父子公司管理委员会的其他成员做一次演说，描述一个高峰期涨价10%以及在两个非高峰期降价5%的情况。为了更好地解释价格变动的潜在影响，唐李特用图示的方式展现了其计算的结果。图37即为他所使用的用于解释在不同的销量变化情况下涨价10%带来的影响。在唐李特说完后，苏詹姆士解释了为什么她相信如果在高峰期涨价，销售量的减少会低于盈亏平衡销量，以及为什么如果在非高峰期降价，特别是当降价只针对大买主时，销售量的增加会高于盈亏平衡销量。由于李特父子公司一直以来的定价都是以完全分摊成本为基础的，所以一些经理起初十分怀疑这种新的定价方法。他们提出的一些问题在唐李特和苏詹姆士的有关市场分析中给出了解答。管理委员会意识到其决策并不清晰。因为它最终取决于价格变动引起的销量变动的不确定性判断会使之陷入困境。如果李特父子公司的经常客户对价格的敏感度被证明是比唐李特和苏詹姆士现在认为的更高的话，那么提议在高峰期涨价10%引起的销量减少将会超过盈亏平衡销量。如果所有的竞争对手都跟随李特父子公司在非高峰期对大买主降价5%的策略，那么销量的增加可能达不到盈亏平衡销量。但委员会还是接受了提议的价格调整方案。在有关决定中，他们推迟了新建一个温室的提议以及将菊花分成两个等级分别定价的提议。后者提议选择最好的菊花作为“花店质量”出售，而以较低的价格出售“标准质量”的菊花1000盆。最后，他们同意唐李特在一次工业贸易展览会上发表演说，以解释其定价方法为什么能够提高资金利用率和使用效率。在这个演说中，唐李特将宣布李特父子公司决定在高峰期提高其产品的价格。（也许马修斯.纳瑟利公司的管理层会根据这一信息，独立制定自己的定价决策。）他还将宣布，如果李特父子公司在非高峰期不能向本地的大买主卖出更