自学考试《市场营销学》讲义第十二章.doc

高等教育自学考试网上辅导市场营销学第十二章市场营销计划与组织第一节市场营销计划一、企业计划的演变（一）无计划阶段有些新创办的企业，因企业经理忙于筹集资金，采购原料设备，招徕顾客，顾不上制定计划。有些企业虽已经营多年，但其企业经理认为没有计划照样能够经营，或认为在市场变幻莫测的环境下，计划往往落后于实际，因而起不了任何作用。总之，在此期间企业处于无计划状态。（二）年度计划阶段随着经营管理经验的日益丰富，企业经理逐渐认识到计划的好处，于是，企业开始重视正式计划的制定，即通过自上而下、自下而上或二者结合的方式制定年度计划，用以指导其经营管理。但是也有些企业经理认为年度计划是为迎合上级需要而制定的，因此往往对计划工作持消极态度。（三）长期计划阶段随着市场竞争的加剧和经营管理经验的积累，企业经理逐渐认识到，市场营销环境处在不断变化中，因此有必要在制定、执行好年度计划的基础上，制定三年、五年或十年的长期计划，并视年度计划的执行情况进行适当调整。（四）战略计划阶段20世纪六七十年代以来，全球经济动荡不定，营销环境日益复杂，许多企业为了求得长期生存和发展，逐渐改变计划方法，力站在企业战略的高度，从市场竞争的需要出发，制定企业的战略计划。二、市场营销计划的内容市场营销计划的涵义：在研究目前市场营销状况，分析企业所面临的主要机会与威胁，优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。（一）与市场营销有关的企业计划1.企业计划它是企业全部业务的整体计划，有年度计划、中期计划、长期计划等，包括企业任务、增长战略、业务组合战略、投资战略和目标，但不包括各个业务单位的活动细节。2.业务部计划它是一种类似于企业计划并主要描述业务增长及其利润增长的计划，包括市场营销战略、财务战略、生产战略和人事战略等，也有短期计划、中期限计划和长期计划之分。3.产品线计划它是一种描述特定产品线的目标、战略和战术的计划，由各个产品线经理负责制定。4.产品计划它是一种描述特定产品的目标、战略和战术的计划，由各个产品经理负责制定。5.品牌计划它是一种描述特定品牌的目标、战略和战术的计划，由各个品牌经理负责制定。6.市场计划它是一种关于开发特定行业市场或地区市场并为之服务的计划，由各个市场经理负责制定。7.产品（市场）计划它是一种关于企业在特定行业或地区市场，营销特定产品或产品线的计划。8.职能计划它是一种关于企业某项主要职能的计划，如市场营销计划、生产计划、人力资源计划、财务计划、研究与开发计划等。（二）市场营销部门与企业计划企业计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门：1.依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。2.依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。3.市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。4.市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。5.市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取改正措施。（三）市场营销计划的内容1.经理摘要。它可使最高管理层迅速抓住计划的要点。2.当前市场营销的状况。3.机会和问题分析。4.目标。5.市场营销战略。6.行动方案。7.预计的损益表。8.控制。第二节市场营销组织与部门一、市场营销组织的目标与效率（一）市场营销组织的涵义1.并非所有的市场营销活动都发生在同一组织岗位。2.不同企业对其经营管理活动的划分也是不同的。（二）市场营销组织的目标1.对市场需求作出快速反应把握市场变化的途径是多种多样的，市场营销研究部门、企业的销售人员以及其他商业研究机构都能为企业提供各种市场信息。2.使市场营销效率最大化企业内部存着许多专业化部门，为避免这些部门间的矛盾和冲突，市场营销组织要充分发挥其协调和控制的职能，确定各自的权利和责任。3.代表并维护消费者利益企业一旦奉行市场营销观念，就要把消费者利益放在第一位。（三）市场营销组织的效率与效果二、市场营销部门及其演变（一）单纯的销售部门20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责融资，生产部门负责制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干营销调研和广告宣传工作。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么就销售什么；生产多少就销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。（二）兼有附属职能的销售部门20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，大多数企业以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销调研、广告宣传以及其他促销活动，这些工作逐渐变成专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任，负责这方面的工作。（三）独立的市场营销部门随着企业规模和业务范围的进一步扩大，营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门，但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。（四）现代市场营销部门尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。市场营销人员常常认为销售人员的优点是随和、易与人交往、工作努力，缺点是短期行为多、缺乏整体分析的能力。销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是依据数据作出结论，但缺点是缺乏销售经验、缺乏市场销售直觉和不承担风险。（五）现代市场营销企业：一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是整个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。三、市场营销部门和其他部门的关系（一）市场营销部门和其他部门的分歧1.研究开发部门企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而终告失败。从许多方面来讲，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念，研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本的情况下工作。市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们对市场领域非常了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合举办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解与尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部门与市场营销部门应共同确定市场营销计划的目标。（3）与研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册、合办贸易展览、售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。2.工程部门工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量、成本费用的节约以及制造工艺的简化。如果营销人员倡导产品多样化，而不是以标准配件来突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认营销人员只要求产品外型美观，而不注重其内在性能。3.采购部门采购主管人员负责以最低的成本买进质量、数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少。但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及零配件，而不需要数量大而种类少的零配件。因此采购主管人员认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，这往往迫使他们以较高的价格购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。4.制造部门营销部门的人员认为制造部门人员生产能力不足、生产拖延、质量控制不严格、售后服务不佳等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难以制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。制造部门人员认为营销部门，只管销售根本不了解整个的生产流程，而一味的埋怨，也是存在着一定的缺陷的。而且他们认为质量问题也和技术部门、原材料的采购也存在着必然的联系。他们认为营销部门过多的推卸责任，并且把所有的责任归于他们，是不合理的。这是他们之间的矛盾。5.财务部门财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员就会怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编造的，并没有真正考虑经费与销售利润的关系。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入到长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看做是一种浪费，而不是投资；财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂。6.会计部门会计人员认为市场营销人员不能准时提供销售报表，尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利，但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能按销售渠道、销售区域、订货规模等编制互不相同的利润和销售额报表。7.信用部门信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品信用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷。他们认为，营销人员往往把商品出售给任何人，甚至那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际上意味着企业失去一大笔买卖和利润。他们常常报怨：好不容易找到了客户，最后却因顾客信用而不能与之成交。（二）建设市场导向型企业文化人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。1.研究开发部门（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其他部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“超越基点”，以寻求更好的产品；（4）在项目进行中倾听并采纳消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善和改进产品。2.采购部门（1）主动寻找最好的供货商；（2）与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期的合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间首选高质量。3.生产部门（1）邀请消费者对工厂进行参观；（2）指导消费者如何使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。4.市场营销部门（1）研究每一个细分市场的消费者需求，努力提供更为友善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好地满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。5.销售部门（1）了解消费者，努力给消费者提供“最合适的产品和服务”；（2）只许下自己确定能做到的承诺；（3）主动将消费者意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一位消费者服务更长的时间。6.后勤部门（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；（2）运作一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者的问题，处理顾客的抱怨，满腔热忱地解决问题。7.会计部门（1）定期提供产品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随时备有不同发票，以满足消费者需要；（3）礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。8.财务部门（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制定不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快做出决定。9.公关部门（1）宣传有利于企业的消息，控制损害企业形象的消息的传播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。10.其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖并很负责任。（三）企业的市场营销文化建设1.明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承诺是关键因素，必须确保企业的高级经理们都将建立以消费者为中心的市场营销观念，不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，董事应身体力行对消费者许下承诺并实现承诺。2.建立强有力的市场营销队伍。企业应雇佣高级市场营销人员，组建项目小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组包括董事，销售副总裁，开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其他部门的关键人员。3.获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化的过程中，市场营销项目小组从专家处获得咨询，从其他市场导向型企业那里获得经验。4.改变企业奖励制度。如果期望企业部门的行为有所改变，那就应该改变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。5.雇用市场营销专家。企业应考虑雇用市场营销专家，尤其是在一流的市场营销企业里工作的专家。6.加强企业内部培训。7.建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其他各种因素。8.建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。9.将产品导向型的企业改组为市场导向型的企业。有些产品导向型的企业通过建立一个专门关注特定市场的机构，或建立一个协调各子市场的产品供应计划的机构，将产品导向型的企业逐渐发展成为市场导向型的企业。第三节市场营销组织类型一、专业化组织（一）职能型组织：是最古老也最常见的市场营销组织形式。随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权利，结果致使市场营销经理无法进行协调。（二）产品型组织：公司产品差异大，产品品种多时，采取这种形式产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各种产品差异很大、产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设几个具体产品经理去负责各种具体的产品。产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸实施，监测其结果和采取改进措施。优点：在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。缺点：1.缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的威胁。 2.部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。 3.多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。（三）市场型组织：产品大类单一化，但面对不同偏好的消费群体及采取不同的分销渠道时，建设市场型组织是可行的。市场营销活动可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是权责不清和多头领导，这与产品型组织很类似。（四）地理型组织：市场营销面向全国时采取如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。该机构设置包括，一名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常与其他类型的组织结合起来使用。二、结构性组织（一）金字塔型是一种较为常见的组织结构形式。它由经理至一般员工自上而下建立起垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽。按职能专业化设置的组织结构大多是金字塔型。其特点是上下级权责明确，沟通迅速，管理效率较高。不过，由于每个员工权责范围有限，往往缺乏对总体营销状况的了解，因而，不利于他们的晋升。（二）矩阵型矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是以原有的以直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统为基础，又建立了一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于分权，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少降低了一部分效率。第四节市场营销组织设计一、分析组织环境任何一个市场营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。因为外部环境是企业的不可控因素，所以市场营销组织必须随着外部环境的变化而不断地调整、适应。外部环境包括很多复杂因素，如政治、经济、社会、文化、科技等，而对市场营销组织影响最为明显的主要是市场和竞争者状况。（一）市场状况市场状况首先是指市场的稳定程度。有些市场，如食品和工业原料市场，在一个较长的时期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等变化不大，它们显得十分稳定；而另外一些市场，如儿童玩具和妇女流行用品市场，由于产品生命周期较短、技术和消费需求变化快，所以，它们变化多端而不稳定。不难理解，市场越不稳定，市场营销组织也就越需要改变，即必须随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。从产品的生命周期来看，通常在介绍期，企业冒着很大的风险向市场投放产品，往往建立临时性的组织如销售小组，以便迅速地对市场行为作出反应。在成长期，消费需求增大，利润不断上升，吸引了大批竞争者进入该市场，这时企业要建立有效的市场营销组织如市场导向型矩阵组织，确立自己强有力的竞争地位。在成熟期，消费需求稳定，利润开始下降，于是企业必须建立高效率的组织如职能性金字塔型组织，以获取最大利润。而在衰退期，产品需求减弱，此时，企业为了保持原有的利润水平，开始精简部分组织机构，如减少销售地点等，有时也可能会设立临时机构，帮助产品重新开拓市场。另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。（二）竞争者状况市场营销组织必须从两个方面来对付竞争者：一是竞争者是谁，他们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应，为此，企业就要使其市场营销组织结构不断地加以改变和调整。当然，影响市场营销组织的环境因素还有许多，如能源问题、技术进步等。二、确定组织内部活动（一）职能性活动它涉及市场营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。（二）管理性活动它涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业化类型。假定一个企业容易控制成本，产品都在相对稳定的市场上销售，竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能建立职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地理型组织。三、建立组织职位（一）职位类型每个职位的设立都必须与市场营销组织的需求及其内部条件相吻合。通常，对职位类型的划分有三种方法。一种方法是把职位划分为直线型和参谋型。处于直线职位的人员行使指挥权，能领导、监督、指挥和管理下属人员；而处于参谋职位的人员则拥有辅助性职权，包括提供咨询和建议等。事实上，直线和参谋之间的界限往往是模糊的。一个主管人员既可能处于直线职位，也可以处于参谋职位，这取决于所起的作用及行使的职权。另一种方法是把职位划分为专业型和协调型。显然，一个职位越是专业化，它就越无法起到协调作用。但是各个专业化职位又需要从整体上进行协调和平衡，于是，协调型职位就产生了，像项目经理或小组制都是类似的例子。还有一种方法是把职位划分成临时型和永久型