领导的有效性.doc

领导的有效性 学习心得引：任何一个领导者每时每刻都会思考一个问题，管理企业要想从弱到强，从小到大取得成功靠什么？实际引申出来的问题是领导一个企业的领导者需要的基本素质是什么？这样的问题不是你领导者愿不愿意的问题，而是在当今市场环境下，迫使领导者不得不去想的问题，因为它涉及到企业的生存和发展。管理的基本使命是追求有效，管理最重要的内容就是对人的管理，这一使命历史的落在了领导者的肩上。领导者实施领导的本质是实践。认识问题需要以事实为依据，逻辑需要历史的印证，如果我们遵循“逻辑与历史的一致性”的规律，那么领导者（企业家）的成功，就成为我们解答问题的基本素材。 成功企业的成长历史事实告诉我们：领导者（企业家）的成功与其所具备的知识多少并没有必然联系，有许多成功的领导者并没有太多的文化层次。、同时，也没有证据证明，领导者的成功与其所具有的聪明才智存在着必然联系，聪明反被聪明误的大有人在，而勤奋与执著对领导者的成功更为重要。实践中让人们认识到企业经验比知识更重要，但也无法得出经验与领导者成功存在必然联系的结论。工作中只知道按经验办事，必然会窒息人创新的热情，失去创新热情，企业就失去了发展的动力。因此，企业的成功，靠的是领导者的智慧、靠的是领导者的有效领导。 一、领导与领导者是企业就必须要有领导，这是普遍存在的简单事实，但最简单也是最重要的，同时也是最容易忽视和最难办到的。有时人人都知道的事情，很可能对其认识是最模糊的。值得大家思考的是，每个企业都有领导，但领导的效果却存在很大差别，由此我们得出这样的结论，对企业实施领导必须做到有效。1、 什么是领导与领导者所谓领导，是指能够指引和影响个人或组织，在一定条件下，实现某种目标的行为过程。致力于实现这一目标的人，即为领导者。2、 领导概念的内涵、A、 领导不等于领导者。 领导者是实现领导的主体，领导是领导者的行为。当一个人取得一定地位和权力之后，也就是被任命而得到某种领导职务，他就成为领导者了。但当他还没有产生指引和影响他人的作用，从而无法实现某种组织目标时，还不能说这位领导者实现了领导。B、领导的实现关键在影响力。领导的实现不在于权力的大小和炫耀，关键在于引导和影响的发挥，最终达到预期目标。C、领导是在一定条件下实现的。领导的实现取决于领导者的素质，同时还取决于被领导者的状态和实现领导所处的环境，比如 ：政府与企业的关系就是企业实现领导的环境之一。D、领导是一种行为过程。领导具有实践的意义，实现领导的过程就是一个实践的过程，任何一种领导才能，都是通过实践的实验，深入体验，实战训练而获得的。实现领导是需要一个学习的过程，这个学习过程是在实践中完成的。3、 领导功能领导作为一种影响力，它必须通过一定的途径和环境来发挥作用，从而体现出领导所具备的功能。组织功能。管理的一切活动都是为了实现企业的预期目标，而领导正是实现这一目标的一种行为。企业的实现目标，要充分利用各种资源，同时要对这些资源进行重新的组合，这是要通过领导来进行的，领导在这个过程中从决策到筹划、安排、平衡、协调在此基础上实行统一指挥。指导功能。企业中的任何一项管理，都要广泛实行民主参与，但参与不是放任行事，必须在领导者的指导下进行。领导者有责任帮助被领导者提高技术和业务能力。激励功能。充分利用激励手段是提高被领导者接受和执行任务的积极性，激发被领导者实现企业目标的热情，提升被领导者工作效率，这也是领导的重要内容。2、 领导有效性的问题提示强调领导的有效性，就是说领导者不能仅抽条地把握有效概念的内容，而是要在实践中去体验。只有通过实践，特别是经过有目的的实验，才能真正地学到有效。由于领导是发动人去工作，其有效性只能通过与人的频繁接触，在调整人际关系的过程中实现。可见，实现有效的过程，就是提升工作技巧和工作效率的过程。1、 什么是领导的有效性所谓领导的有效性，是指领导者将智力、想象力和知识转达化为工作成果的工作行为。作为一名领导者，您具有较高的智力，掌握全面的领导理论，并具有丰富的以验，知识和勤奋的工作态度，这些都是宝贵的领导者的基本素质。管理实践证明，具备了这些基本素质还不能称为有效的管理者。有效的标志在于创造的成果 、智力、想象力和知识是实现在效领导的条件。领导者具备一定的素质到真正实现有效，有一个转化过程，这个过程是有规律的，是通过领导者脑力劳动实现的。领导者的“生产”活动，是不断做出各种判断决策，这中“产品”的价值不在其自身，而在于被领导者接受之后所产生的效果。对脑力劳动者无法用衡量体力工作的尺度来衡量工作量，它的有效性不是“利索|，而是”正确“和”和“可行”。任何一名领导者，在自己的职权范围内者具有一定的决策权，经常要决定一些干什么和怎么干的问题。领导者的决策正确，就给被领导者提供了有效的目标，被领导者越努力，工作效率就越高，体现领导的有效性就强。2、 为什么强调领导的有效性实践中我们发现，一名无效的领导者，会在自己处于领导地位的组织中产生无效的连锁反应，使被领导者的工作也产生无效。比如，领导者出个主意，整个组织都会忙个不休；领导者在会上漫天边际地说东西，与会者要花大量的时间去猜测；领导者布置的一些调查统计资料，被领导者要花费大量的工作去办理，后来发现并没多大用途。在一个组织中，员工忙来忙去效率不同，究其原因，领导者实施的必然是一个无效领导。有效领导与有效管理靠的都是智慧，目的都是为了实现预期目标，而实现目标脱离不了一定的环境，这种环境包括企业自身环境和市场竞争环境，这种环境具有可变性和未知性的特征，在这环境中，如何实现有效领导，要正确认识和理解如下问题。A、 领导无定式： 领导必须是科学的，但很难说领导是门科学，也就是说领导很难像数学家、物理学家、医学家那样研究问题，甚至与经济学的研究也有着本质的差别。领导应是艺术的体现，优秀的领导得也会有美的感受，但很难说领导是一门艺术，因为领导与绘画、文学创作或者音乐剧目有着本质的差另。领导是什么？领导是实践，是在适当的时间，适当的地点，指引和影响适当的人去做适当的事。领导需要解决现实问题，这里不存在固定不变的模式，千篇一律的章法，即空固化的思路，而只有千变万化的规律靠领导者来把握。因此实现领导的有效，靠的是领导者的智慧。B、领导的原则在于有效：即然领导无定式，那么领导者坚持的原则只有有效。说白了，就是不管黑猫白猫抓住耗子就是好猫。我们用目标管理的更能准确理解有效原则即：目标一定是清晰的，而达到目标的过程是模糊的；目标是确定的，达到目标的手段是多样的；目标是一定要达到的，而实现的过程人们是享有自由度的。有效的领导思想，产生于一种全新的管理哲学，要想理解领导的有效性，就要放弃那些抽象地理解正确与错误，在不违犯社会遵循和法律的前题下，有效领导判断标准只能是效率。领导不是什么新东西，它归根到底只是运用合乎常情的法则和原则，让事情完成的更有效。对于一个有智慧的领导者来讲，不在于您拥有多少知识，而在于用知识去解决问题；不在于拥有多少资源，而在于用资源去创造财富；不在于拥有多少人才，而在于发挥人才的作用；有在于拥有多少资产，而在于运用资产产生的价值。对于这种原则的遵循还要求领导者在相对中把握绝对；在动态中实现平衡；在矛盾中求得统一；在危机中寻找机会；在复杂中创造简单；在混乱中理顺线索；在无序中认识规律；在有效中确定正确。C、领导是与未知世界过手：在与实的企业领导实践中，存在两种倾向，一是总想把未知的总是都搞清楚之后再行动。先不说能不能全搞清楚，就算搞清楚，那也需要耗费大量时间，那时候机会全错过了。二是采用赌博式决策，在全无知的情况下，大胆投入行劝，这中做法也有成功的，但风险巨大，一旦失误后果难想。而对不确定性的未知世界，领导者最好把重新调整：发挥经验的作用。包括自己的经验和别人的经验。发挥经验的作用不在于照搬模仿，而在于从中总结出具有规律性的认识，作为指导思想，去探索成功途径。发挥被领导者作用。领导者的智慧，不是体现在个人的发明创造上，而是激发被领导者的想象力和创造力，同时又能集中众人的智慧。领导的含义就是发动人去工作，特别是发动人与 领导者的决策过程。“领导的任务，就是要充分运用每个人的长处共同完成任务”。头脑风暴法就是操作起来十分简单的方法。在实践中发现问题。预见未来是当前决策的依据，如果预见未来就把注意力放在未来上，那么所作的预测都不过是一种猜整。有智慧的领导者需要把注意力放在当下的实践中，在现实中努力发现问题，把现实的问题研究透了，那么对怎样把握未来才能充满信心。D、领导需要体现个性：产品有个性叫差异，这种差异又构造了企业的个性，有个性的企业才会产生社会魅力，这种魅力又构成企业核心竞争力，这中竞争力的源泉是企业领导者的领导智慧。怎样创造差异，进而又怎样把差异转化为竞争力，就是领导者用全新的视角思考现实的问题，就是要对已成定论的事物提出突破性见解；就是要对自己以前取得的成就来一次自我否定。这一切所表现的正是一名优秀领导者的个性魅力。3、 有效领导的基本分析领导是领导者的行为过程，领导的价值在于得到被领导的响应，形成有利于实现企业目标的活动。怎样实现这一有效过程，基于如下分析：1、 领导理论分析管理系统理论：美国密执安大学社会研究中心的利克特研究小组，在对以生产为中心的领导方式和以人为中心的领导方式进行了比较以拭事，结果发现，后者对生产有利，于是1961年提出管理系统理论，归纳了四种领导方式。系统1，剥削式独裁。权力集中在最高一级，下级无任何发 权，领导者与下层存在着互不信任的气氛，因而效果最差。系统2、慈善式独裁。权力控制在最高一层，但授予中层部分权力。上下级有一定的沟通，但都是停留下表面上，领导者对下通讯仍不信任，下级对上级也有畏惧心理，仍缺乏工作的主动性。系统3、协商式领导。重要问题的决策权在最高一层，决要问题决策权在中、下层，上下层之间存在着一定程度的相互信任，下级执行上级决定有一定的积极性。系统4、民主参与式领导。充分体现了上下级的平等关系，上下级之间存在着感情联系和充分沟通。高层决策是在与中下层民主协商基础上进行的，按分工授权原则，下级在规定范围内有自行决策权。以上四种方式，利克特认为，第一种是传统领导方式，第二、第三种同第一种虽有程度上的差别，并无质上的不同，都属于命令式权利主义的，只有第四种才是高效率的领导方式。领导生命周期理论。生命周期理论是美国卡曼教授提出的三维结构的领导效率模型。该理论提出，有效的领导行为，应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来综合考虑。随着员工工龄的增长，技术水平的提高，由不成熟向成熟发展，领导者对被领导者应采用不同的领导方法，才能产生实际效果。工作行为和关系行为为平面座标，成熟程度为第三坐标。同样采用“高工作、高关系”或“低工作、低关系”对于不同成熟程度的人会产生完全不同的效果，只有随着被领导者成熟程度的变化，及时调整工作行为和关系行为，才能实现有效领导。 比如：一名刚入职的徒工，缺乏基本的工作经历，思想很幼稚，还没有掌握工作技能。领导者对这名徒工，就要在工作上严要求，重点在于指导他就应该干什么和怎么干，养成良好的工作习惯和掌握操作技术。至于关系的调整和感情的交流，不是领导者主要考虑的问题了。当这名徒工入职2-3年后，已经出徒了，工作经验逐步积累，已经能独立工作。这时，领导者在工作上仍要对他严格要求，使他在技能上进一步提高，使良好的工作作风得到巩固。同时在关第上要重视进行调整，多征求他对工作的意见，在心理上加强沟通。随着工作年限增长，这名工作已成为技术骨干，工作经历使其成熟起来。他在工作上已不需要多指导，应放手让其独立工作，这时关系的调整成为重要工作，企业决策应多听取他的意见，在感情上应加强交流。当这名员工已成为企业的老员工，工作上已达到独挡一面的水平，成长为一名高级技师了。这时主要是对他授权，单独去完成任务，不需要对他过多地分心。这一理论概括出，员工的成熟度在平均水平以下时，领导形态多倾各于工作行为；而员工的成熟程度超过平均水平时，领导形态多倾向于关系行为。2、 领导环境分析 关于领导行为科学理论中，大者将领导看成是动态过程，有效领导都是针对具体条件自觉调整而实现的。个人素质固然很需要，但实现领导还必须注意环境作用。我们说，领导是在具体情景中实现的功能，任何领导都是在一定的环境条件下，通过被领导者的交互作用，去完成预期目标的行为。有效领导总是随着环境变化而变化的，因此领导的有效性是领导者，被领导者和环境因素的函数。领导有效性=f（领导者，被领导者，环境）以上公式，我体会到：A、 领导者的素质对实现领导固然重要，但只从知识、经验、专业方面去理解素质的构成；有一定片面性。领导者的素质更重要的是针对被领导者和环境的变化，在领导方法上进行自我调整的才能。 B、被领导者对实现领导的两方面：一方面是对工作目标和领导者态度；另一方面是知识水平和工作能力。这一点告诉我们，领导者除了要注意调整与被领导者的关系外，还应当注意培养被领导者的才能。如果被领导者提高了理解能力和独立处理事物的能力，自然也就养活了对领导者的压力。由于是否实现了有效领导，最终还要体现在被领导者的身上，被领导者就成为影响领导有效性的重要因素。C、环境是指实现目标的条件。条件形成取决于多方面因素，其中也包括主观努力去创造条件。环境条件要特别注意人际环境的作用，人际环境对人构成的心理压力，对人的动机有制约和促进作用。培养良好环境促进正确行为，有利于实现有效领导。3、 领导行为分析在企业中领导和管理是两个难以区分的概念。通常称为管理就是为了实现企业目标所进行的计划、组织、指挥、直直辖市、控制等活动。而领导是通过发挥对人的影响和指导作用，使各项管理活动更加有效地进行。领导者在这种活动中，要想更好的发挥领导作用，除了领导者极加强自身的修养外，还要提高领导技巧。授权。管理中所谓授权，是指由领导者授予直接被领导者一定权力，使其能在领导的监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置。A、 授予权可以使领导者集中精力，更有效地领导摆脱事务性工作，集中精力抓大事。正确运用授权也体现一种管理观的问题，即不是能不能或需不需要的问题，而是肯不肯授权的问题。美国管理大师雅科卡指出：“在作为决策人之外，管理人员还必须是发动者”，在他看来，“管理就是发动人去工作”，一个领导者如果能发动别人甘心情愿地干，他就做出了很大的成绩”。“使企业运转起来发动人就是一切”。如果一位企业的领导者确立了这样的领导观，他就懂得了授权的意义。B、 授权可以分散责任，激发主动精神权力与责任有对应性，运用权力的另一面预示着要承担一定的责任，分权的结果也分散了责任。分散责任并不意味着推卸责任，授予权能否产生积极效果，在很大程度上还取决于领导者能否勇于承担责任，分散责任的目睥不是为了养活自己的责任，而是为了调动员工的积极性。C、 在授权中可以嬴得信任。改善上下关系领导怎么说我怎么干和为了实现目标想办法去干，是完全不同的效果。只有下下级存在良好关系的时候，人才能发挥工作的主动性。信任对改善人际关系的作用最为重要，授权在工作中充分体现着信任。D、 授权是培养、锻炼下级的最有效途径。培养管理人才作为优秀的领导者，不仅限于他目前所产生的绩效，还在于当他调离这一岗位时，他的影响力还能继续发挥有效作用。作到这一点没什么奥秘，就是要培养后续人才，授权正是给下级提供了这样的机会。沟通。沟通是指住处的传递，思想的交流和事情的互访。实现领导的过程实际上就是人与人沟通的过程。没有人与人的沟通，领导者所做的决策就无法得到贯彻，这无疑将成为实现有效领导的基础。A、 克服沟通的心理障碍。能否实现沟通，主要责任在领导者一方，它不是技巧问题，而是领导者有没有沟通的愿望。这种愿望的基础是相互尊重，下级得不到上级的尊重，就不会与之沟通。领导者常常抱怨下属无能，却很少去检讨自己的无能，越是无能为力的领导，越容易抱怨下属下属无能。从这一意义上讲，不能实现上下级的沟通反应了领导者的无能。B、 创造沟通的和谐氛围。沟通需要在一种平等、信任、和谐、亲切的氛围展开，缺少这种氛围就抑止了沟通的欲望。有一位教师从某企业一则广告上看出了企业存在的问题，在一次讲座中作为案例进行了分析，这家企业的一位女职员在下面听了后很有感触。当老师问这个女职员能不能把这条意见反映给企业领导，这位女职员感到自己没有这样的勇气。这说明这家企业没有营造出沟通的氛围，因而人们就不会产生沟通的动机。C、 解决对住处理解的差异。沟通是把一个头脑中所想到的东西传到另一个人头脑中去。由于人的头脑中并不是空白的，而是用以往的知识和经验来解释所听到的信息就会存在着差异。不要以为自己怎么想的，对方也怎么想，可能是你解释有误，也可能是下属解释有误，这种事情时有发生。领导者要解决这一问题，要在通过学习统一认识消除差异。D、 在企业实现沟通制度化。没有制度的工作，就会变成可有可无的工作。制度是领导者定的，而沟通制度又是对领导者的约束，很难建立监督机制，因而就容易行成制度虚设。要想使沟通制度能够贯彻执行，还要从领导者的自身认识入手，充分认识了沟通的重要性，沟通制度才能得到有效贯彻。E、 沟通中发挥听的作用。上下级之间的沟通与普通人之间的沟通不同，如果只是领导者自己一味地讲，下级在那里听，就成了单向沟通。沟通必须是双向的，在沟通中领导者应主要扮演“听”的角色。有人问松下幸之助，请他用一句话说出他成功的决窍，松下回答是：“首先要细心倾听他人意见”。倾听是沟通的基础，是促成理解的起点，是集思广益的艺术，是一种盛情净化的心理技巧。控制。控制的含义较为广泛， 纠偏是其重要的内容，行动中要注意应用的一引技巧。A、 按标准处理问题，领导就是执行标准。领导除了执行标准以外，没有任何权力。当员工行为符合标准时，当员工行为不符合标准时，领导就要按标准进行纠正。当领导者标准，或者不严格执行标准时，就会迅速产生连锁反应，从而摇摇欲坠去有效控制。B、 监督中体现指导。监督是与控制相联系而存在的领导方式，它是通过一定的方式，要求和促使被领导者按照各项规章制度去实现目标的管理工作。监督即突出强制的意义，又包含指导的含义。领导者在监督过程中，方法要一致，不能时紧时松。监督要体现，使下级弥合工作上的差距；促进下级提高工作能力，为下级发燕尾服奠定基础。C、 善于运用表扬与批语。表扬与批评是经常使用的领导手段，但并非所有的表扬和批语者有作用，有的甚至会产生与主观愿望完全相反的效果，这说明表扬与批评存在技巧问题。重视被领导者的正确行为，这是做加法，如果一位领导者对下级的缺点知道的一清二楚，而问他下级优点是什么时，回答不清楚，那私这位领导者不可能做到以表扬为主。但不要轻率地表扬，有时轻率的表扬能引起相反作用，被表扬者会认为是讽刺，言不由衷和虚假情意。当表扬被表扬者都会认为值得表扬的东西，才会产生激励作用。坚持表扬不等于不运用批评，对下级影响很坏的行为，领导者必须以批评的方式表明自己的态度。批评的目的决不仅是表示气愤，重要的是使犯错误的人受到教育，让大家引以为戒。领导者把表扬与综合起来合理运用，才能产生咱们极的效果。四、实现有效领导的主观条件实现有效领导要素是多方面的，审主要理解的是属于领导者方面的，影响领导效果的直接因素，包括领导观念、领导意识和领导影响力。1、 领导观念管理的发展与其说方法的进步，不如说是观念的更新。同样的管理方法，应用的人不同。有时会产生相反的效果，其原因就在于观念上存在着差异。所谓领导能力，就是激发他人跟你一起工作，以实现共同目标的能力。人们为什么愿意跟你一起去实现某个目标，是出自于内心的信赖，而这种信赖来自于领导者的思想，来自于独特管理思想凝炼而成的管理理念。管理观念的形成主要不是外输的结果，而是领导者在实践中长期思索的产物，管理活动体验中的成就，同进也是对管理活动的哲学思考，对管理总是的本质认识，其于这种思考与认识从根本上决定了领导者的管理才能和管理风格，形成正确管理观念，可借鉴以下思路。A、 从个另中认识一般。个别和一般，局部和全局是一对哲学的基本范畴，他们可行成管理观念。作为一种哲学思考活动，从个别中认识一般，从局部中掌握全局也是总结管理观念的基本方法。疑问深究法：主要思路强调的是，提出问题比解决问题更重要。发现问题说明认识到事物有了新的变化，暴露了更深层次的矛盾，存在着进一步需要从本质上说明的现象。如果所发现的问题比较典型，一旦对问题做出本质的说明，对管理工作会有普遍的指导意义。典型扩张法：这是从成功中概念管理观念。成功总是一种积极现象，但从长远看，并不是所有成功都有积极意义，因为成功包括重复性成功，同域性成功和创新性成功。只有分析了成功，引伸出机关报的认识，总结出新的观念，和能充分体现出成功的价值。统计分析法：这是把个别发生的众多现象，用科学方法联系起来认识一般规律。分析要注意事物的密度超势，还要注意事物的极端变化，从高相关点和低相关点看暴露问题的本质从而发现其中的典型意义。B、 从历史中发现逻辑。历史的过程是实践的延续，历史的发生规律是判断现实事物的根据。逻辑和历史具有一致性。从历史过程中找出发展线索。管理历史上“科学管理”和“行为管理”的先后出现，体现了规范性和能动性的矛盾，表明秩序和激励是管理的基本内容，而且就发展过程而言，规范性是管理的基础，能动性在基础上发展才显示出有效的作用。从历史发展中总结自己的经验。管理由于对象不同存在差异，企业与企业间也各不相同，管理需要学习先进理论，管理需要借鉴别人的经验，但管理最终要获得成功，还必须总结自己的经验，从自己走过的历史去寻找有效的思路。 从历史演变中沉淀有价值的东西。在历史的演变中总是有成功也有失败，成功和失败都是有原因的。失败和成功的对比，就会体现出某种价值，对这种价值的深层次体验，所形成的就是管理理念。C、 从细分中产生新认识。细分是分析问题的一种方式，它是将构成事物的各要素按一定要求排列起来，经过逐一分析后，再按系统的原则组合起来，追求最有效的管理结构。观念细分，是通过对似乎已成空论的观念进行细分，发现新的含义，从而在认识上产生新的冲破。这种细分主要是从新的高度、新的角度和新新的条件中重新思考已形成的观念。条件细分，观念变化是以适应条件变化为前题的，当条件变化时，再被追去调整观念，是一种消极行为。如果主动进行细分，认识到新投机倒把存在的可能性，按新条件构造新观念，就会使管辖更新生突破。界定细分，任何事物都是质和量的统一，它们统一于度，度表明了事物的界限，度是准确判断问题的根据。界定分细就是将相互关联又容易相互混同的事物，从观念上限定在一定界限上。如，信任而不放任；要震动而不要骚动，风险观念不等于冒险观念，权力不等于权威，办事要抓紧且别着急，这些观念的确立，就是界定细分的产物。2、领导意识任何一位企业的领导者，每天都需要有大量的日常事务性工作需要处理，事实证明，这些事务性工作都不可能经过长时间思考再做决定，而且日常事物性工作凡不能及时处理的，效果一般都不会好。A、 管理意识分类由于领导者的管理意识上的差异，现现其处理日常事物性工作的方式大致可分为三类：具体问题具体分析，这是对大量事物进行例外处理的方式，它实际上歪曲了唯物辩证法的命题。例如，某个员工家离工作单位较远，偶尔迟到一次就不记了；某个员工出了关错，有人给说情就不处理了；某个员工有来头，就睁一眼闭一眼。还有的领导者，在员工向他请示工作是时，总是回答“研究研究”。这样领导者在处理问题时，可能全少出几次差错，但最使下级反感，结果失去了最宝贵的东西-影响力。按原则办事。领导者从自己的管理实践中总结出几条处理问题的原则，遇事用原则加以衡量，凡答原则的就同意，凡不符合原则的就不同意。这样的领导者处理十分果断，使下属工作很有信心，已具备相当的领导能力。因为坚持原则就体现了价值，坚持原则就把握住了方向，坚持原则表明敢于负责，坚持原则显示了自我控制的能力。凭直觉处理问题。凭直觉就是想当然、凭感情、豁着干。这种领导者，凭着偶然的机会或不正当手段占据了某种职位，缺乏责任感和道德感。处理问题，凭感情用事，顺我者倡，逆我者亡，以赌博心理拍板决策，显得很有魄力，其实心中无数。有效直觉处理事物有观念、有目标、有联想。这样的领导者，对他所管理的事物有着深刻和独到的见解，能把不同的事物联系起来，产生突破性认识，做出令人钦佩的决策。这种有效直觉体现了领导者处理问题的个性化，形成一套自己的管理理念。B、领导意识特征。领导意识是个复杂的概念，其内涵十分丰富，它既反映了人对事物的本质认识，同时又因为处理过多种事物产生熟练性，是具有理生特征的自动化反应。对事物的现象。这是从人的常识层面上对事物做出的反应。广东阳江“十八子”是刀剪行业的后起之秀，为使先进管理与悠久文化结合起来，创始人李辉专程到北京同“王麻子”谈联合事宜，令他感到诧异提由于“王麻子”工厂地处北京远效昌平，这里是上午10点上班，下午4点下班。于是他提出，联合以后，出产地点移到文东阳江。“王麻子”一方表示上班时间可以调整，可李辉认为这折射出的是观念问题，而观念不是说改就改的。这是意识的作用，它正观察到事物背后深层次的问题。对事物真谛的把握。不被错象所迷惑，深刻地把握事物的本质。我们天天看太阳从东方生起，把握了真谛才明白，是地球围着太阳转。从领导层面上看都是处理各种样的事物，把握了管理的真谛才会发现需要解决的却是人的问题。对大脑机能的运用。这是从哲学层面上对意识的认识和理解。哲学上做过一个试验，在一条船上立起一堆火，用一块脚踏板搭到岸上，旁边有一缸水。人从缸中取一桶水，走过脚踏板到船上把火浇灭，连续三次，让猴子在旁边看着，猴子也学会了用缸中取水，然后到船上灭火。但猴子不旁边就是水，用船旁边的水照样可以将火浇灭。人之所以懂是由于发挥了大脑的机能。道理很简单，但在管理实践中，许多人总是喜欢模仿别人，不分析具体情况，简单地把别人的模式在本企业套用。其实只要发挥大脑的机能，就能在自己的实践中找到有效的领导方法。C、领导意识的构成。领导意识，是领导者在长期实践中形成的它需要领导者具有相应的知识结构，具有较为丰富的生活和管理经历，还需要有领导者所具备的个性特征，领导意识需达到以下几点：牟管理本质的理解。领导意识是在管理观念基础上形成的。是领导者对自己领导活动做出的合乎规律的简要概括。优秀的领导者，他不是从理论中去寻找现砀方法和理论，而是从理论中得到启示和借鉴，然后与自己的经验结合起来进行再创造，进而概括出自己的观点。对管理事物的敏锐反应。领导意识虽然具有理性的特征，却不是仅停留在思维领域中的认识活动，是领导者从行动上迅速做出的反应。领导者必须对自己的事业倾注极大的热情，一旦接触到某一管理事物，就能迅速想到将产生的后果，并能发现事物特有的含义，做出有效的处理。蕴涵着高超的管理技巧，领导意识是一种构想，是一种现实，是一种行为。它要求领导者，具有摄取外部住处的技巧，具有对信息进行分析、加工的技巧，具有迅速作出反应表现出一种熟练性和成熟性的技巧。3、 领导影响力领导表明一种力量，体现为被领导者的服从。如果分析下这种服从，就会发现服从取决于两种力量。一是地位权力，另一种则是影响力。对于地位权力的服从是不得不服从，而对影响力的服从是心悦诚服的服从。从管理效果上分析，我们所说的领导影响力，是一种领导者对被领导者产生的非权力性影响。吕格因素引发敬爱感。对企业领导者品格上的要求，并不是完美无缺。人的美好品格体现在多方面，凡是美好的东西都会有影响力。这种影响力产生的原因具体表现在使员工信服。具有高尚品格的领导者，要求别人做到的必是自己已经做到的，它在员工心目中具有无可争辩的说明力，使员工效仿。管理就是树立榜样，品格高尚喷泉领导者，实际上为员工起到了表率的作用，提供了正确的行动方向，使得员工自觉的跟随领导者行动，使员工受爱戴。品格是人本质的表现，对员工产生美好的吸引力，它使员工受到感动后，在敬佩感的支配下，自觉约束自己的行动和负担起应尽的职责。和能因素引发钦佩感。才能是领导者胜任某项工作的主观条件。对于领导者才能来讲，一方面表现为潜能，如记忆、思考、抽象、概括、判断、推理、想象等。另一方面是指实际操作的能力，如表述、书写、指挥、交际等。实践中，领导者的执行力往往决定了企业成长的空间，正确的决策被错误地执行就会得到一个坏的结果；错误的决策被正确的执行可能得到一个好的结果。被领导者从来不会追随一个职位，而是追随有才能影响他的人。这就要求领导者要成为 领导；变苦型领导；潜能型领导；价值型领导。才能意味着效，才能意味着成功。在有才能领导者的领导下，员工的努力才能不会白费，所追求的目标才会实现。知识因素引发信赖感。新一代员工的文化层次越来越高，眼界越来越开阔，要求领导者必须具有丰富的知识才能。领导者知识素质表现在对知识把握的广度和深度。专业技术知识。管理在一定程度上依附于科学技术外行领导内行的现象不复存在。做为领导者一定要保留专业知识，而不要保留专业习惯。管理知识，有人认为没有管理知识照样可以当领导者，这是源于自然科学知识，懂于不懂界限十分明确，而社会科学知识在这一点上却是模糊的，经绍下棋，懂得了“马走日，象走田”的基本原则，算不算会下棋呢？也可以说会，也可以说不会。说会，因为他能去下棋，说不会，是因为遇到稍有水平的人就要败下阵来。做为企业的领导者大概也是如此。法律知识。在当下政府比市场对企业更有直接影响，它对企业既是制约因素又是发展因素，关键在于领导者对政策知识的掌握程度。领导者学习政策法律知识，才能在经营中不违法，才能用法律保护企业的合法权益，才能借鉴法律原理，应用到管理实践中去。心理学知识。作为一名领导者，发动人去工作是最本质的内容，运用心理学知识，掌握人的心理规律，有效领导的目的才能实现。感情因素引发亲切感。感情是一种心理现象，人的行为无不受感情支配。领导者与被领导者之间存在着感情，就不会产生对立现象，有利于提高领导效果。感情能调支人与人之间的必理距离，感情能改变人的态度倾向，感情能创造良好的工作后气氛。领导者的影响力无法具体计量，但它的作用十分明显。5、 提升有效领导的基本思路领导者表现出有效性，具有很强的艺术特征，提高有效性的途径，在于总结经验，总结经验的基本思路是对各类领导过程进行观察，观察成功者，也要观察失败者，在观察的基础上，通过对比分析总结出基本规律。1、 放在有效领导的经验有效领导者的工作特点在于有秩序，按一不定期标准规划自己的工作，有效领导者在日常工作中，经常遵循以下做法。A、 专心才能风效。领导者要获得成功，就要摆脱繁杂的事物，努力做到聚焦。要达到这一点，必须在同一时间内将精力集中在一件事上，在同一时间内全力以赴干一件事才能出成果。B、 努力摆脱昨天。要尽快处理完昨天遗留下来的工作，多留一点时间为明天工作。当那些昨天决策而今天正在招待的事物，当发现已不能起积极作用的时候，就应当马上终止。修补和摆脱昨天，才能争取到明天的成功。C、 忘掉昨天的成功。摆脱昨天的失败并不困难，如果人们认定了是失败，实际上已经宣布了终结。但过去的成功虽然已不具有实际价值，但仍难以被人们忘怀。当领导者洋洋得意于昨天的成功，而不能专心考虑明天问题的时候，就已经种下失败的种子D、 合理安排明天。对领导者来说，安排明天比摆脱昨天并不轻松，明天的工作很多，明天的机会同样很多，客观上要求