建设银行衡阳分行客户经理薪酬方案.doc

建设银行衡阳分行客户经理薪酬方案第三章中国建设银行客户经理薪酬现行方案现状分析客户经理制是目前我国银行业较为普遍的一种服务制度和服务方式，它是金融市场发展到一定阶段，诸多环境交汇之下的必然产物，是20世纪90年代初，西方银行业为体现以客户为中心的理念而普遍推行的一种服务制度，是现代商业银行在开拓经营业务的过程中建立的一种以客户为中心、通过“一对一”的营销活动为客户提供全方位服务的金融服务方式。在经营管理上，它完全贯彻了以客户为导向的营销理念，把银行的各部门连接成一个整体，最大限度地方便了客户，当客户有金融服务需求时不必分别找银行相应的部门，而只需交由客户经理统一完成即可。主要职责包括拓展新客户、营销金融产品、提供金融服务、维护客户关系、开发客户潜在需求、收集市场信息、对客户信息资料进行科学分析和管理、宣传与树立银行品牌形象等。客户经理负责客户在银行中全方位金融拓新业务领域，它适应了金融市场激烈竞争的要求，也适应了全球经济一体化的要求，是多种金融机构并存、统一开放、有序竞争的表现。3.1建设银行衡阳分行现行的客户经理制度1999年，中国建设银行首先在部分支行试行了银行客户经理制，之后其他国有商业银行也纷纷推出了客户经理制。为了争取到有限的高端客户群，充分发掘客户经理的潜能，各个商业银行不断推出高级客户经理或行长级客户经理。由于客户经理是商业银行为实现经营目标充分利用商业银行的各种经营资源，运用市场营销手段以满足特定客户的各种金融需求，专门从事客户关系管理和综合服务的金融营销人员，要使客户经理服务于特定的目标客户，并为之提供量体裁衣式的金融服务就必须采取竞聘、培养等形式把高素质的金融人才选配到客户经理队伍中。目前建行衡阳市分行己经制定了包括客户报告制度、信息上报和反馈制度、客户贷款推荐制度、选拔聘用制度、激励约束制度、等级管理制度等在内的客户经理的各项制度，旨在为本行获得更多的利润。当前，各家银行机构对客户经理的主要职能均有了较为明确的界定，其间虽有一些差异，但客户经理职能的界定都具有一职多能的特征。当前，建行衡阳市分行的客户经理主要具有组织资金、管理推销贷款、拓展新业务、收集反馈信息、和对外育传等职能。在对客户经理的考核中，把每一个客户经理作为一个责任利润中心，以其责任利润作为考核的终极目标，按客户经理责任利润的大小来确定其个人收入的多少。并且专门成立了客户经理管理中心负责客户经理制总体方案的组织与实施、客户经理的等级评定、任职资格审批、日常工作指导、季度业绩考核、年终绩效兑现等。客户经理的人事权归现有在编行、处管理，基本工资由在编行、处发放，但不列入在编行考核，以形成较为直接的集中管理。对客户经理的绩效考核应与在编行综合考评业绩挂钩，既考虑本地行的业务发展，又兼顾个人业绩完成情况，具有互动效应。3.2建设银行衡阳分行现行的客户经理薪酬制度中国建设银行衡阳分行目前客户经理的工资总额构成包括两部分:基本工资总额和绩效工资总额，并且加大了与绩效挂钩的比例。其中，基本工资依据单位可分配额度，按照客户经理工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与客户经理的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来考定。建行将员工的工作绩效分为常规绩效、项目绩效、杰出绩效和预期绩效四大类，与之相对应的绩效挂钩方式也分为四种，即常规绩效常规挂钩、项目绩效专项挂钩、杰出贡献特殊挂钩、预期绩效延期挂钩。客户经理收入由基本保障工资和绩效收入构成。其中，绩效收入主要是根据对客户经理的绩效考核来确定的，强调绩效工资与贡献大小挂钩、费用与业务量挂钩的原则。客户经理绩效工资实行上不封顶，下不保底政策。客户经理当年绩效工资收入可以是一般员工绩效工资收入的几倍。结余部分可结转下年使用，同时按业绩配置业务发展费用。目前建行衡阳分行对客户经理绩效考核的基本原则是:以客户为中心;以经济增加值为核心;按劳取酬，多劳多得;绩效考核与综合评价相结合，以绩效考核为主。客户经理考核中心负责牵头组织客户经理考核工作，负责考核方案的具体制定和实施以及日常考核工作的管理。人力资源部门负责与客户经理考核中心共同进行客户经理绩效工资的奖励分配，负责客户经理人事升降级等管理工作，监督客户经理考核工作的执行情况。计划财务部门负责绩效考核财务资源总量的配置和纵向分配，对有关财务类指标的制定提供指导，提供财务类考核指标数据。高端客户、住房金融与个人信贷、信用卡、电子银行、国际业务等相关部门负责根据部门职责分工制订、提供本部门所管理业务的考核指标和工作计划，并根据考核指引的要求组织对本业务条线客户经理的考核。信息技术管理、信息中心、电子银行等部门负责客户经理考核数据的采集、提供及相关支持工作。会计部门负责根据部门职责配合做好相关考核工作。建设银行衡阳分行的客户经理绩效工资计算公式为:某位客户经理的应得绩效工资=客户综合贡献度*绩效工资系数+综合评价得分*每分对应价格。从该式中，可以看出，客户经理绩效工资包括客户综合贡献度和综合评价两部分。一般情况下，客户综合贡献度权重70一80%，综合评价权重20一30%。各级机构可根据业务发展需要在合理范围内调整，最终确定两部分的权重占比。在计算客户经理绩效工资主要按下述步骤进行:第一步，计算客户综合贡献度:客户综合贡献度二存款贡献度*产品调节系数1+贷款贡献度*产品调节系数2+银行卡业务贡献度*产品调节系数3+其它业务贡献度*产品调节系数4。各项产品的贡献度根据财务类指标里的计算公式计算。产品调节系数由各一级分行或二级分行单独确定后下发各级机构。第二步，确定绩效工资系数:绩效工资系数是客户经理创造的银行经营绩效中应分配给客户经理的提成比例。各行根据本行分配给所有客户经理的绩效工资总量，并结合本行所有客户经理创造的客户综合贡献度总数，在确保绩效工资总量不会超支分配的前提下，测算得出绩效工资系数。即绩效工资系数=客户经理绩效工资总量*权重l/艺客户综合贡献度。艺含义为所有的客户经理的客户综合贡献度的加总。第三步，计算综合评价得分:各行可事先在100分综合评价满分的基础上，分配给三类指标的不同分数值，并在日常考核中采取主管打分评价、日常工作登记统计等方式计算出各类指标得分，加总三类指标得分即为综合评价得分。即综合评价得分=客户类指标得分+内部业务流程类指标得分+学习与成长类指标得分。第四步，确定每分对应价格:各行根据本行分配给所有客户经理的绩效工资总量，并结合本行所有客户经理总人数，测算出每分对应价格。即每分对应价格=客户经理绩效工资总量*权重2/客户经理综合评价总分。客户经理综合评价总分为所有客户经理综合评价得分的加总。第五步，计算绩效工资:根据以上计算结果，得出某位客户经理应得绩效工资。即客户经理应得绩效工资二第一步*第二步+第三步*第四步。信用卡的绩效奖励，按发卡张数和奖励标准直接计算确定。其中，综合考评分数主要是根据下表来确定的。客户经理考评按30%、50%、20%的权重计算基层行、公司业务部和风险管理部评分的加权平均分作为客户经理考评最终得分;对纯个贷类客户经理，由个贷中心替代公司业务部职能按相应比例会同基层行、风险管理部进行综合考评。3.3建设银行衡阳分行现行客户经理薪酬方案的问题3.3.1客户经理绩效考核体系不合理绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的控制，是通过了解和检验客户经理的绩效，并通过结果的反馈实现客户经理绩效的改进和提升，帮助客户经理的绩效得到发展;绩效考核的结果与客户经理的职务晋升、奖惩以及各种利益分配挂钩，能够激励客户经理充分发挥自身潜能。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是关键环。该指标的设定确立了对客户经理绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。然而，建设银行衡阳市分行的客户经理考核体系存在的问题是考核目标重点不突出。考核目标的设定未能很好地服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标，考核目标设置很多，但未能较好地体现发展性与效益性的有机统。一是考核内容似是而非。如以工作态度、工作效率等指标评价客户经理的绩效并以此分配薪酬缺乏科学性。二是考核目标的设定不合理。绩效考核未能较好地切合客户经理的客观实际，将目标定得过高或过低，不利于激发客户经理的竞争热情和积极性。三是考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的被动性。在绩效考核体系设计和运行中缺乏必要的对绩效状态的及时反馈和绩效改进的对策辅导。3.3.2薪酬结构设计不合理，缺乏长期激励功能目前建设银行衡阳市分行采取客户经理的薪酬结构，无论执行的是传统的“行员等级工资制”，还是近几年经改革后执行的“准年薪制”，都是与客户经理当期、当年的工作表现挂钩，与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这都是对员工短期工作行为的激励，容易诱导客户的短期行为，不利于建设银行的可持续经营和发展，不利于客户经理根据实际工作经验发掘有潜力的优质客户。川。在实际薪酬构成比例上，虽然都规定了固定部分与浮动部分的比例，如基础工资与目标责任津贴和绩效奖金的比例。但在实际执行中员工收入却有与员工的职务、职级片面挂钩的倾向，削弱了工资中活的部分的激励作用。按赫兹伯格的“双因素理论”分析，目前建设银行银行的薪资收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到激励作用。在现有的考核体系下，一些客户经理为完成近期目标往往又会做出一些短视行为，例如:对存款增量指标的考核，由于是以上年指标为基数实现一定比率的增长，客户经理的积极性和主动性受到限制，客户经理在保证完成当期指标任务的前提下对可能揽到的多余存款暂时不让到位，推迟到下个考核期。再如:不良贷款比率的考核，若当期达不到的任务指标，客户经理为个人利益或小集体利益，会通过加大放款总额的方法使该比率降低，而实际的不良贷款的绝对额并没有下降，而为完成任务指标加大放款总量的短视行为又加大了贷款风险。3.3.3激励供给紧缺与激励需求扩张存在矛盾目前，中国建设银行股份有限公司薪酬等利益回报紧紧与行政职务和级别挂钩，行政职务和级别的提拔，一直是银行系统最主要、使用最多、也是最为有效的激励手段;而行政职务和级别的职数又十分有限，由此造成激励供给紧缺的状况。而另一方面，随着生活水平的提高，人们社会交第五章优化衡阳分行客户经理薪酬机制的方案设计及配套措施5.1客户经理薪酬机制方案的设计理念、原则及目标5.1.1设计理念客户经理薪酬分配的基本理念可以用“层级分布”、“以岗定薪”、“以效定薪”加以概括。层级分布薪酬理论是关于按照岗位级别和绩效表现作为确定客户经理薪酬分配基本依据的分配理论。层级分布表明客户经理的岗位价值度和贡献度是从低到高逐级排列的，薪酬依此确定。以岗定薪表明同一级别处于不同岗位的客户经理由于所处的岗位重要性有所区别，人员的贡献也有所不同，因而薪酬也有所差异。以效定薪说明不论层级、岗位的差异如何，最终均以是否达标为考核标准。工作绩效是决定薪酬的重要因素。5.1.2设计原则薪酬设计应具有保障、调节、激励三大功能，技能、责任、强度、条件四大劳动要素应在其中得到体现。同时，应充分考虑市场决定机制，并建立相应的配套制度，如用工制度、考核制度、晋级增资制度等。合理的薪酬制度是“外部竞争性”与“内部公平性”的统一，薪酬设计中应遵循以下原则:(一)鼓励竞争原则。主要表现为银行薪酬结构多元化，薪酬水平在同行业中具有竞争力，对优秀人才具有较强的吸引力等，竞争原则在高科技行业体现的尤为明显，比如，华为通讯技术有限公司作为我国通讯行业的“四大巨舰”之一，始终采取高于同行业、本地区平均水平的工资政策，使公司的主要岗位薪酬水平在人才市场上具有足够的竞争力，为其飞速发展打下了基础。(二)客观公平原则。公平是人们对投入与收益关系的合理性的感受，这一原则既包括内部公平，也包括外部公平、过程公平，它来源于激励理论中的公平理论。一方面，客户经理会将自己的投入与收益比率与组织内同样职位和不同职位的人进行比较，若感到不公平，就会采取一些消极措施如减少对工作的责任心或者采取主动寻找公平等行为;另一方面，客户经理会将自己的收入与收益比率与行业水平进行比较，若感到不公平，就会采取离开现有组织的行为。(三)有效激励原则。根据工资差别理论，行业的职业技能要求不同、安全程度不同、责任不同、员工心里感受不同以及成功的可能性不同等职业性质方面的差别都会对薪酬设计产生影响嘴6。一个科学合理的薪酬体系对员工责任心和工作积极性的激励是最持久也是最根本的，在很多情况下，提供较高报酬的企业很难与提供较低报酬但却更有效的企业进行竞争。企业在设计薪酬体系时，应针对不同层级员工的个性化需求，选择相应的薪酬分配方式组合，既注重对个人的激励，又注重对团队的激励47。对市场供不应求的高级客户经理等，即注重其较高的货币性需求，又关注其非货币性需求。(四)经济适度原则。薪酬作为人力成本在企业成本中占比相当高，在发达国家的教育和咨询类企业中薪酬总额可占到总成本的80%以上，根据最低工资理论，工资必须满足员工维持生存的基本需要，银行在确定薪酬水平时，首先要考虑当地的生活水平，使薪酬能满足客户经理及其家庭维持生活的需要，同时还要顾及银行的负担能力。在薪酬设计中，银行应先确定每一个部门所能分配到的薪酬预算总额，在此基础上确定企业合理的薪酬总额，并以这个总额为标准，实施薪酬控制。计算薪酬总额的依据主要是银行的支付能力、当地基本生活费用和行业薪酬水平等。(五)合法合规原则。薪酬体系设计制定受法律约束，大量的法律和规定都会影响银行关于工资、奖金和福利等的决策，如劳动法对于加班费的规定等。银行薪酬制度的合法应建立在遵守国家有关政策、法律法规和企业内部的一系列管理制度基础上的合法，以避免无意义的劳动纠纷对企业形象的损害。5.1.3设计目标(一)总体目标以银监会和其他监管机构的有关文件为依据，以市场为导向，结合我国商业银行实际情况，建立与国际接轨的现代企业薪酬制度，确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才，以达成短期和长期战略目标。(二)建立既重经营又重管理的多层次的薪酬体系根据我国商业银行的结构设置，分支行具有经营职能，我们可以将上级行内设部门总经理与下级行的行长设为同一职级，但分属于不同的档次。设定一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的30%、15%、5%为重度、适中、轻度的三个标准。经营单位的标准高，管理部门的标准低。设定如果经营行与核心管理部门领导完成了任务的90%，也就是绩效考核得分为90分即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成100%即考核得分为100分，则完成系数，可定为1.2(考核得分在120分或以上，系数定为1.5，此为上限，拿满奖励部分)，按超额比例计发奖励工资。而非核心部门必须以完成100%的任务为达标基数。由于考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，最终结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。强调的是:一是职级概念，将各职级间的差距拉开;二是注重区分不同部门、不同岗位，而不再像以前那样仅以行政级别论英雄。当然，正常薪酬的标准还应注意外部公平性，即该类人员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。以行业水平为参考确定工资及奖金总额与利润之间的比例关系，作为薪酬成本控制的依据，保证员工收入与商业银行的业绩变化的一致性。目前国内各家商业银行间的竞争己经进入了白热化，对于这类对业绩有较高要求的客户经理而言，有一个伺业平均水平的保底工资，没有上限，如果业绩很高，就可以取得很高的酬劳。奖励也是和业绩挂钩的，而不再是诱饵。这对于该类人员的个人能动性的发挥是一个极大的激励。既提供了基本保障，又充分的肯定和尊重了个体的差异性，对于稳定中层管理人员队伍起到有利的作用48。(三)建立效益性指标为主，定量与定性相结合的考核体系将存贷款存量和增量等规模性指标从考核体系中的重要内容变为次要内容，突出效益性指标的比重。这有助于提高有商业银行的经营集约程度，走出向规模要效益的圈子，对于分支行管理者传达提高经营效率的信息。客户经理的薪酬体系中的奖励性收入与反映集约经营程度的指标挂构，比如人均利润、人均存款。这样可以全面激发该层次人员发挥管理才能，领导团队取得更好的业绩，而不是仅仅作为一个能拉存款的“能人”。另外在考核客户经理的业绩指标时，适当加入定性评价分值，从对上下沟通，整体团结，横向交流等方面建立对于该层次人员的一个全面的考评体系。只有全方位的体现了个人价值的考核体系，才能激励被考核对象发挥主观能动性。这也从另一方面体现了对被考核对象的尊重和薪酬激励的合理性。5.2具体的方案构想及可行性研究根据建行衡阳分行发展战略对薪酬分配应强化当期贡献、加强对关键岗位人员激励的要求，确定其他岗位薪酬结构如图所示:以下将分别对基本工资、绩效工资、福利津贴等设计方案进行介绍。5.2.1基本工资根据建设银行总行关于基本工资总额的相关规定，基层行可以将部分基本工资类同于绩效工资与个人当期贡献挂钩，这就为衡阳分行基本工资制度的重新设计提供了政策依据。在实际操作中，将基本工资划分为保障工资和浮动工资。其中，保障工资是保证员工个人及家庭基本生活需要的部分，浮动工资则根据员工在本考核年度的岗位贡献和全行综合测评分数确定，实行一年一定。参考湖南省劳动部门关于衡阳市最低生活保障标准和周边企业员工的基本工资情况，并根据衡阳分行客户经理基本工资平均为950元的现状，将衡阳分行客户经理原基本工资的80%部分作为保障工资，剩余20%部分作为浮动工资，浮动比例可以为正，也可以为负。浮动工资计算公式为:浮动工资=原基本工资xZo%x(1十浮动比例N%)，浮动工资的浮动下限为一100%，上限为本人原浮动工资的100%，浮动工资的变动比例分21个档次，从一100%到100%每隔10%划分为一个档次。浮动比例的确定标准具体可以设计为:根据该年客户经理全行综合排名决定，以客户经理的平均个人创收超过去年平均创收的比例定为相对“0”，其他客户经理以个人完成数超过平均数的部分除以平均数作为浮动比例，并四舍五入，例如，某客户经理本年创收54万元，支行客户经理本年平均创收额为50万元，去年平均创收额为40万元，首先计算相对“O”比例为(50一40)/40二0.25，四舍五入为30%，而该客户经理创收额相对浮动为(54一50)/50=8%，四舍五入为10%，则其最终浮动比例为40%。5.2.2绩效工资绩效工资采取季度奖金的方式，按照个人当期贡献兑现，实行多劳多得，按劳取酬。对于客户经理实行收入分成制。1.绩效工资组成(1)对公客户经理绩效工资二企业、同业存款增量挂钩绩效工资十贷款增量挂钩绩效工资+贴现业务挂钩绩效工资十中间业务收入挂钩绩效工资十不良贷款回收挂钩绩效工资+催收利息回收挂钩绩效工资士综合管理挂钩绩效工资。(2)对私客户经理绩效工资=存款增量挂钩绩效工资+个人贷款增量挂钩绩效工资+贴现业务挂钩绩效工资+中间业务收入挂钩绩效工资+不良贷款回收挂钩绩效工资+催收利息回收挂钩绩效工资士综合管理挂钩绩效工资。(3)考核指标:存款日均新增、贷款日均新增、中间业务收入、不良贷款回收额和催收利息回收额等各类产品创造的利润。2.单项金融产品价格核算方法单项金融产品可以把公司业务部和个贷中心分开来核算，公司业务部主要包括负债业务、产品、中间业务、资产业务;个贷中心主要包括资产业务、中间业务和产品。具体考核办法如下表所示:则，进行补贴。(3)人寿保险和旅游。对于在分行各部门年度考评中成绩突出的客户经理，给予人寿保险和外出旅游的奖励。按照60%工作业绩，40%协调能力的评估标准进行评定，根据评估结果，对综合排名第一的客户经理给予奖励。2.公共福利(1)对于进行个人在职学历学习的员工，给予学费补贴。在该员工取得学历证书时，凭交费凭证按照学费的50%给予补贴，以提高员工队伍的整体素质。(2)建立完善的带薪休假制度(不包含国家公众假期和其他法定假期)。按照工龄和业绩差别设立假期，建立合理的休假制度。(3)建立医疗补助制度。在为员工办理医疗保险的基础上，给予每位员工一定数额的医疗补助，满足员工日常小额、短期的保健需求，具体操作方式可以采取现金发放，也可以采取与附近医院联办的方式，保证员工的身体健康，提高工作效率。5.3相配套的对策建议5.3.1完善薪酬体系的外部环境(一)观念更新方面中国传统文化中的依附关系、平均主义显然与市场经济的要求是不协调的是不利于经济发展的。而西方人与人之间却是一种“交易式”的交往，认为契约是维系的纽带，而契约的本质就应该公平合理。这种文化是与追求个体物质利益，自我预期，自我负责，充分竞争的市场经济相适应的。西方人欢迎竞争，不害怕在群体中表现突出，更多时候他们勇于表现和推荐自己。西方人认为，公平的竞争是激励的最好方式。在目前全球化的浪潮下，各个领域的文化思潮相互影响交融。银行业本身提供的就是信用契约式的服务行业，在分配制度上，国内银行应更新观念，以开放的态度来实行公开方式的薪酬制度，早日建立非货币薪酬体系。更好的激发员工的工作热情以及员工对企业的归属感。(二)官本位向能力本位转变方面由于我国商业银行特别是国有商业银行的特殊问题，从而导致一大批不合格的客户经理仍留在客户经理队伍中。在这种情况下实行进一步加强薪酬体系的建设，只能导致责、权、利三者之间关系的不平衡“9，。良好的激励机制前提要求的是一个市场化的以能力为导向的客户经理人才选拔机制，市场的要求是公开、公正、公平，对经理人员的评价是以业绩和能力为主要标准，客户经理队伍是开放式的，能进能出，能上能下，通过公开选拔、竞争上岗的形式产生。客户经理队伍要由对行内员工开放，逐步过渡到向社会开放，即在社会范围内竞聘客户经理人员。建立一个可供委托人选择的经理人才市场是提高竞聘效果的必要前提50j。目前重点要做好内部客户经理人才市场建设，并逐步建立客户经理人才引进制度，利用好社会上的人才市场。另外，客户经理破产制度的建立也很重要，被证明失败的客户经理只能转而去普通劳动力市场。这样才能要求不合格的客户经理为自身的行为负责，促进客户经理的更新换代，也促进我国商业银行客户经