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管理中的有效激励 主讲 陈明博士 华南理工大学工商管理学院 课程大纲 什么是激励激励的理论模式需求层次理论及其应用双因素理论及其应用期望理论及其应用公平理论及其应用强化理论及其应用挫折理论及其应用激励理论的综合应用激励的原则常见的激励误区 激励的定义函数 激励 f 行为方向 强度 持续时间 绩效 f 能力水平技术水平对任务的理解努力于某一工作的选择努力程度坚持努力的时间个体不能控制的有利和不利的条件 f 能力 激励 坎贝尔 J P Campbell 公式 激励的作用 激励的过程 激励研究的理论模式 马斯洛需求层次理论 1943 需要层次与人性假设 关键要点 人的最迫切需求是激励行为的主导性动机人都潜藏有各种需求 不同时期迫切程度不同当低层次的需求得到相对满足后 便会激发高层次的需求最低层级的尚未满足的需要最有影响力已经满足的需要不在有激励的效应不同等级的员工需求层次要求和强度是有差异的有些需求永难满足 需求层次理论的管理应用 需要层次与相应的激励因素 组织措施 你了解员工的需求吗 根据您的判断 请就以下动机因素进行排位 好的薪水待遇 工作保障 升迁机会 良好的工作条件 有趣的工作内容 管理阶层的支持 完善的训练 口头称赞 主管体恤的态度 对事情的参与感 赫兹伯格的研究成果 外在因素 内在因素 赫兹伯格双因素理论 1959 有一些因素会激励员工 给员工带来满意 还有些因素可以消除不满意 但是并不能带来激励 能够带来满意的因素叫做 激励因素 能够消除不满意的因素叫做 维持因素 满意 不满意 满意 没有满意 没有不满意 不满意 激励因素 保健因素 传统观点 赫兹伯格的观点 关键要点 在消除不满意后再设法提供满意不应忽视保健因素 但又不能过分地注重于改善保健因素 因为满足员工的保健因素 只能防止反激励 并没有构成激励保健因素只能和工作绩效挂钩 才能转化为激励因素当对工作满意时 员工倾向于归因于内在的激励因素 当对工作不满意时 则倾向于归因于外在的维持因素外在激励或保健因素难以满足人的精神需要 管理者若想持久而高效地激励员工 必须注重工作本身对员工的激励 双因素理论的管理应用 佛隆期望理论 1964 激励 M 效价 V 关联性 I 期望 E 关键要点 人们对自己的行动能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大 他们所受的激励水平就越高高工作绩效与高报酬之间的关联性越强 完成工作任务在员工心中的效价将越高 进而提高其激励水平人们对其从工作中得到的报酬的评价 效价 是不同的 要重视使组织的特定报酬同员工的需要相结合 期望理论的管理应用 确定适宜的目标提高员工的期望值增强工作绩效与所得报酬之间的关联性正确认识报酬在职工心中的效价 亚当斯公平理论 1967 在组织中 员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的 他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值 而是与别人或自己过去比较的相对值 关键要点 一个人所获得奖酬的绝对值与他的积极性的高低并无直接的 必然的联系 真正影响人的工作积极性的是他所获得奖酬的相对值 一旦有了不公平感 奖酬的绝对值乃至它的存在本身 对激励都不起作用 分配标准的选择与分配程序自身的公证性与合理性影响对公平的判断感受公平时多归于内因 其中归于具体的内源性个人因素 如勤奋 能力等 更多于抽象的个人因素 如运气好 感受不公平时多归于外因 其中 归于具体因素 如领导品德 能力等 更多于抽象因素 如制度不合理 分配前的承诺无论是实际上有过还是接受者误会而自认为有 都会影响对公平的判断 公平理论的管理应用 特定目标 职责 与特定激励相适应评估和激励的规则公布于前对规则制定的原因和条件及时解释说明为下属确立比较的参照物 引导员工关注自身的工作目标和公司政策 斯金纳强化理论 那些能产生积极和令人满意结果的行为 以后会经常得到重复 反之亦然 所以 强化是人的行为激励的重要手段 强化的综合模式 关键要点 正强化能增强或增加有效的行为 惩罚和消退只能使员工知道不应该做什么 但并没有告诉员工应该做什么 负强化则会导致不相容的回避性反应 从而产生正面结果 人的行为除了外部强化外 还可以自我强化和替代强化 原则上 施与强化越及时 效果就越好 分为连续强化和间歇强化二种类型 强化理论的管理应用 分布实现目标 不断强化行为强化力度必须达到最小的临界值奖励要及时 方法要创新奖惩结合 以奖为主奖酬机制的运用 弗洛伊德挫折理论 挫折的影响具有两重性 一方面使人痛苦消极 另一方面使人聪明奋进 二者在一定的条件下可以相互转化 其转化的机制是心理自卫 心理自卫 为消除或缓解因挫折和挫折感而导致的心理紧张而出现的防卫性心理反应 挫折理论的管理应用 采取宽容态度改变环境和气氛精神发泄心理咨询工作援助 波特 劳勒综合激励模型 回答问题 把每一列的得分相加 你选择的因素中 对你最重要的是激励因素还是保健因素 现在分成5个人或6个人的小组 比较你们问卷的结果 1 你们的得分是否相似 2 你们组的结果和赫兹伯格的发现是否接近 3 在分析的基础上 你们得出的结论对激励有什么意义 激励四原则 公平原则刚性原则时机原则清晰原则 常见的激励误区 激励是公司的事情重业务不重激励激励主要是钱的问题我的激励没有问题随意的激励 华阳轻工机械厂工程师王浩遇到了一个令人为难的人事问题 厂技术科管全厂工艺的技术管理人员林光在这次评定职称时未能评上工程师职称 林光本人深感沮丧 并已非正式地向王浩提出了调离该厂的请求 案例讨论 一位受挫的技术管理人员 林光毕业于中等技术学校 属于中技学历 这次就是学历所限而未能评上工程师职称 对此王浩实在爱莫能助 林光至今已有20年工龄 一直在华阳厂工作 先是在车间当了10年技术工人 后因其熟悉生产工艺又有颇强的管理能力 被调到厂技术科工作 他担任现职工作也已7年多了 公认是王浩的得力助手 林光是个事业型人物 很有一番抱负 他认为 以他的工作实绩和经验 晋升更重要的技术管理职务应是不成问题的 岂料 这次与工程师职称无缘 倒是科里好几个有学历却能力平平者反而都评上了工程师职称 不仅如此 按照现行的规定 提升职务将成泡影 连维持现职似乎也不适合 王浩和厂的其他领导者深信林光可以成为一个优秀的技术管理人才 尽力为他提供了到高等学校进修深造的机会 林光感谢厂方对自己的好意