2013915北京卷烟营销员高级营销管理20.doc

营销管理组织管理(8分)75卷烟营销组织的设置原则X P71一、以客户为中心。客户资源是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。零售客户只有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显现出其就有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。从客户发展战略、客户价值导向、岗位设置完善来满足“以客户为中心”的组织构建。1、客户发展战略。以零售客户为导向，组织公司的经营与管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。2、客户价值导向。提高零售客户的忠诚度和满意度。3、岗位设置完善。坚持以客户为中心，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。二、组织效率优先：从完善组织机构、完善部门（岗位）设置、优化业务流程、完善组织制度规范四个方面来提升组织效率。三、管理幅度适宜：主要包括管理宽度和管理深度两个方面。管理宽度指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或部门）数目。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个。管理深度主要取决于业务的分工复杂程度及组织的规模大小。76职能型组织X P74职能型组织是一般最企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。主要优点：规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大。77地区型组织X P75在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织营销人员，大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员组成。从全国经理依次到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。78产品或品牌管理型组织X P75生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品在市场上出现的问题。主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理债权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题作出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，对品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。79市场型组织X P75市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场型营销组织。在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类似，并由此负责制定主管市场的长期计划和年度计划。主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。80金字塔型组织X P76金字塔型组织是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，高层、中层、基层是逐层分组管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。适用于计划经济时代。缺点：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。81矩阵型组织X P76矩阵型组织结构是指在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构。核心是垂直和水平结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可以建立一种既有产品经理，又有市场经理的组织。优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。82商业企业营销组织的基本特点X P78新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。1、直属化管理。2、专业化职能。3、高效和创新。4、适应性文化。5、协同化作业。83卷烟营销组织设计X P79设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之下。营销管理者从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一、分析组织环境1、市场状况。2、竞争者状况。二、确定组织内部活动（两种类型）1、职能性活动。2、管理性活动。三、建立组织职位（三个要素）1、职位类型。第一种是把职位划分为直线型和参谋型 ；第二种是把职位划分为专业型和协调型；第三种是把职位划分为临时型和永久型。2、职位层次。3、职位数量。四、设计组织结构（两个因素）1、分权化程度。分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。2、管理宽度。管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。五、配备组织人员六、组织评价与调整（调整的原因）1、外部环境的变化；2、组织主管人员的变动；3、改组是为了证明现在组织结构的缺陷；4、组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。84专业化职能部门的业务流程Y P82商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。85专业化职能部门的职能完善X P82在业务流程梳理的基础上，根据业务流程的实际，完善部门职能。品牌管理部门、采供部门、客户服务部门、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。采供部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度敛财进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。86科学落实部门职能X P83利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。以“八部法”工作程序为例。第一步，接受指令。第二步，分解任务。第三步，确定目标。第四步，组织实施。第五步，过程跟踪。第六步，结果验收。第七步，综合评价。第八步，重新归零。87专业化岗位设置的影响因素X P851、业务流程。2、技术水平。3、客户需求。4、员工能力。5、成本压力。6、同行做法。88专业化岗位设置说明X P85岗位设置“八要素”：1、岗位标识信息；2、岗位工作概述；3、岗位工作职责与任务；4、岗位工作关系；5、任职资格；6、岗位工作条件；7、岗位考核指标；8、岗位遵守细目。89专业化的人员队伍X P861、建立共同愿景。2、选择适合成员。3、制定基本原则。4、提升个体效能。90省级公司营销管理部门职责定位X P88省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。（定位）省级公司营销管理部门的主要职责：卷烟经营、网络建设和品牌培育的管理工作，主要有市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等。（职责）91省级公司营销管理部门职能单元X P89省级商业公司卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理四大类业务职能单元组成。92地市级公司营销管理部门职责定位X P90地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。（定位）地市级公司营销管理部门在省级公司领导下负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理工作。（职责）93地市级公司营销管理部门职能单元X P92地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理四大类业务职能单元组成。1、市场服务。包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案。2、订单采集。包括电话订货、网上订货乖多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动。3、品牌采供。包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动。4、综合管理。包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务94县级营销部营销管理部门职责定位X P93县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。（定位）县级营销部在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。（职责）营销管理绩效管理(12分)95绩效管理的实施流程X P140绩效管理是一个完成的系统，一般包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节。因此，称为“绩效管理五步法”。96绩效计划的准备X P142绩效计划通常是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。分为三个方面：1、企业信息。2、部门信息。3、个人信息。（一是工作描述的信息；二是对上一个绩效期间的评估结果。）97绩效计划的沟通X P143绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。1、工作目标。2、绩效实施措施。3、目标所需支持。4、绩效计划审定与确认。在进行绩效计划沟通的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。98关键绩效指标X P145关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。一、关键绩效指标的特点：1、关键绩效指标来自于企业对企业战略目标的分解；2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量；3、关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；4、关键绩效指标是组织上下认同的；5、关键绩效指标的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的。二、关键绩效指标的作用：1、作为企业战略目标的分解，关键绩效指标的制定失去企业战略在各个单位、各个部门的执行；2、关键绩效指标使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性；3、关键绩效指标为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；4、作为关键经营活动的绩效的反映，关键绩效指标帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面；5、通过定期计算和回顾关键绩效指标执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。三、关键绩效指标的提取：1、战略目标分解。要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素。2、对企业的关键成功要素进行分解，形成关键绩效指标要素；3、细化关键绩效指标要素；4、确定关键绩效指标。99绩效计划过程X P148一、岗位工作职责界定。二、设定关键绩效指标。三、工作目标设定1、目标指标。2、挑战指标。3、工作目标完成效果评价。四、权重分配。五、检验指标。六、制定能力发展计划。100绩效沟通X P151绩效沟通贯穿绩效管理的全过程。企业绩效管理说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一起到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，作保的单方面决定将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。一、绩效沟通的意义：通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标。二、绩效沟通的内容：总的来说，绩效沟通的内容包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定 改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通等。三、绩效沟通的方式。绩效沟通方式的选择将会影响到绩效沟通的效果，按照沟通渠道的不同，绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。 正式沟通是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。非正式沟通指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。非正式沟通是计划之外的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，其形式如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。101绩效信息收集X P152及时、准确、全面收集绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉进行的， 绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。一、绩效信息收集的内容：强调的主要是与绩效管理相关的信息。确定绩效好坏的事实依据，找出绩效问题的原因；查明嗖绩效突出情况背后的原因；为确定员工是否达到他们的工作目标和标准提供依据；就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档；证明绩效突出或低下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销人员找到的问题或成绩原因有帮助的其他住所 营销管理人员和营销人员进行面谈的永不；关键时间数据。要有目的地收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。二、绩效信息收集的方法：1、工作记录法：指员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。2、直接观察法：指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。3、他人反馈法：当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务对象或建立联系的对象那里得到相关信息。4、限度事例法：抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别好的和特别不好的事例记录下来。5、抽查法：定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽查情况，作为考核的依据。6、指导记录法：不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考查了员工，另一方面也考查了营销管理人员。102绩效辅导X P153绩效指标体系建立以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为上级指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导，能够确保员工从一开始就把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间，同是，还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。一绩效辅导的方式：1、具体指标2、方向引导：3、鼓励：二绩效辅导的步骤：1、强调辅导的目的和重要性；2、询问具体情况；3、商议期望达成的效果；4、讨论并采用的解决问题的方法；5、设定下次讨论时间。103绩效信息的收集与分析X P155开展绩效信息收集与分析工作，可以为绩效评估及其改善提供依据。所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正。1、信息收集与分析的内容。2、信息收集与分析的渠道。3、信息收集与分析的程序。4、信息收集与分析的职责分工。5、关键绩效指标数据收集方式。6、绩效计划完成效果收集方式。7、应注意的问题。104绩效评估沟通X P1571、本次评估结果说明。营销管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明，让员工感到主管的评估有理有所。同时，营销管理人员要听取员工对本次自我评估的结果和相应的依据，双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。2、营销人员完成或未实现目标原因分析。对未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。对于问题都 需要追根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。对于完成的目标也要分析员工是如何实现目标的，是个人努力所致还是外部环境有利。105绩效评估的方法X P158根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键绩效指标法、行为观察比较法、关键事件法等；根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法分为：述职评估、360度评估等。一、标杆法，主要是一个明确努力方向的过程，是发现及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现意义在于获得绩效改进的最终结果。1、确定标杆管理信息、需求，定义标杆管理条目；2、选择、监督和管理一个标杆管理团队；3、确定收集标杆管理信息的信息来源；4、收集真实的信息；5、依照改善的建议和确定的方法实施。二、关键绩效指标法 是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效和一种目标式量化管理指标。是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标化解为可操作的工作目标的有效工具。遵循SMART原则：明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性。三、平衡计分法，即平衡计分卡方式。平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战备管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策略的架构。用其创始人的话来说：“平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现善进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。以平衡为诉求，如下指标之间的平衡。1、财务指标和非财务指标的平衡；2、企业的长期目标和短期目标的平等；3、结果性指标与动因性指标之间的平衡；4、企业组织内部群体与外部群体的平衡；5、领先指标与滞后指标之间的平衡。106营销运行体系绩效评估目标的确定X P164 营销效率评估目标的确定与预定的营销目标息息相关，主要包含销售经营业绩目标；工商协同目标；客户服务目标；工作过程目标；基础工作目标。107营销运行体系绩效评估指标的确定X P165根据评估的目标及内容，细化评估子项。1、销售经营业绩指标；卷烟经营指标：销售收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。2、工商协同指标；3、客户服务指标；4、工作过程指标；5、基础工作指标； 108营销运行体系绩效评估方案的设计X P168第一步，明确评估目标及内容。第二步，制定评估标准。第三步，确定评估方法及步骤。第四步，落实工作保障。1、评估指标分析。提取相关可量化，可衡量的指标及相关资料，并结合相关工具进行统计分析。2、提取指标数据。一是企业内部数据；二是企业外部数据。3、指标数据分析。是对所有提取的相关数据和资料进行统计汇总分析。需要注意的是：1明确数据分析要求；2使用科学分析方法；3利用专业化分析工具。109营销运行体系的优化提升X P169卷烟营销运行体系优化提升是营销运行体系效率评估的最后一个环节，也直接影响营销体系进一步优化策略信措施的制定。针对营销运行体系的优化和提升，不仅可以让决策者了解整个营销运行体系绩效评估的完成状况，还可以在帮助企业决策者了解企业整体经营情况、分析存在的问题以及制定下一步发