罗兰贝格-构建面向未来的敏捷型组织-2018.5-8页.pdf

2018年5月 罗兰贝格 构建面向未来的敏捷型组织 2 罗兰贝格 构建面向未来的敏捷型组织 随着时代的变迁 组织结构的内涵也在发生演变 那 么在面向未来的 更为多变的外部环境下 即VUCA的 环境 我们需要构建什么样的一种组织体系呢 01 V 不稳定性 市场元素变化迅速且不可预测 U 不确定性 颠覆性技术频繁出现 未来难以根据经验预测 C 复杂性 单个问题包含数量众多且难以理解的因素 单项任务需要多个部门协调合作完成 A 模糊性 事件发生原因以及要素难以准确掌握 容易产生对 情况的误解以及因果关系的混淆 部门分工职责切分模糊 01 过去50年中关于组织结构的发展趋势 1960年代1970年代1980年代1990年代2000年代2010年代2020S 职能分割的 组织 矩阵型组织 的初步尝试 以战略而不 是组织作为 管理手段 强调组织服 从于战略 对矩阵型组 织进行精简 企业文化 组织管控 重新将组织 作为重要的 管理工具 业务流程重 组 精益管理 虚拟组织 客户导向的 组织设计 管理中心 共享的服 务中心 企业管 理中心 适度的集中 化管理 外包 柔性组织 无边界组织 组织因 你而变 资料来源 罗兰贝格 15年前的美国军事学院 那些美 国未来的将军们 一次次地被教 育道 他们现在是为未来一个动 荡无常 复杂模糊的世界做准 备 构建面向未来的敏捷型组织 罗兰贝格 3 企业组织结构的发展 是根据企 业自身业务发展的特定阶段而相 应调整的 随着经营环境的变 化 企业组织结构也必须进行相 应的变革与调整 面向未来的组 织既需要一定的稳定性 同时也 需要保持灵活 从而抓住创新的 机会 02 既稳定且灵活 这是新时代对组织结构变革的要 求 只有兼具稳定与灵活的组织 才能应对现在互联 网时代的商业环境 这种环境的特征包括 创新动能 企业处于动态竞争中 曾经企业依赖于自己的竞争 优势处于较为稳定的行业地位 但在互联网时代 互联网与传统行业结合迸发出的商业模式创新及产 品创新 新型企业和跨界企业难以预期或防范 他 们将向传统企业发起挑战 个体赋能 个体 个人或团队 被互联网赋予能力 旧的商业 模式中 个体能力有局限 离开组织即无法获得资 源 而互联网给予个体更多的空间及主动权 个体 能从更多渠道获得资源 传播特征 企业传播成本降低 管理人员能通过网络系统低成 本 及时地获取基层部门的原始信息 传播方式转为多向互动 不再仅为自上而下的单向 传播 传统组织结构将置企业 于死地 未来的企业组织 会更类似于一种混沌的 生态系统 凯文 凯利 失控 的作者 02 企业成长模型 资料来源 罗兰贝格 单一产品 区域市场 幼小成长成熟再兴 多元产品 跨地区市场跨领域 跨地区 经营环境变化 企业战略变化 简单组织 松散不规范 功能型组织 规范集权 专制危机 控制危机 事业部型组织 授权 协调 失去活力的 危机 敏捷型组织 稳定 灵活 领导危机 内部秩序危机 4 罗兰贝格 构建面向未来的敏捷型组织 稳定与灵活 这两个看似矛盾的 特征构成了我们对敏捷型组织的 定义 这种组织可以对外部变化 做出快速的响应 例如新竞争者 的出现 技术的快速发展或客户 需求的变化等 在不稳定性 不 确 定 性 复 杂 性 和 模 糊 性 VUCA 的环境下快速迭代并自 我适应 03 敏捷型组织示意 总部 事业群 利润中心 商业模式的一致性 盈 利模式相同 共享的核 心资源及关键成功要素 组织方式 资源配置和 决策体系需要灵活 业务赋能平台 累积长期有价值的竞 争力资源 跨业务群可以共享的业 务能力 从而可以快速 建立能力并迭代 职能共享平台 提升职能效率 支撑业 务发展 资 源 分 配 职 能 支 持 事业群事业群 业务赋能平台 例如研发 供应链等 职能共享平台 例如财务 HR IT等 事业群事业群事业群 资料来源 罗兰贝格 部门对接 双向矩阵式汇报 灵活的前线 稳定的根基 A B C 在敏捷型组织体系中 稳定是前 提 而灵活是结果 所谓 稳 定 是指在组织中可以共享赋 能与职能部门等支撑体系 从而 提高效率 且保证企业长期积累 形成的竞争性资源 能力并可以 在不同业务线当中创造价值 而 所谓 灵活 是指业务组织方 式 资源配置和决策体系灵活变 通 从而可以使事业群组织快速 应对市场与竞争 03 构建面向未来的敏捷型组织 罗兰贝格 5 下面是某个服装企业的敏捷型组织的示例 通过它可 能更好的理解稳定与灵活如何成为了敏捷型组织的内 涵 这个服装企业初步建立起6个大平台 以支撑300个左 右的前端产品组运行 低成本试错 日常运作中 产 品组将得到来自6个平台的赋能 这样一方面保持前端 团队规模的小型化和灵活性 另一方面 也通过后台 赋能平台去有效地保证每一条产品线的高效运转 为 规模化提供可能性 同时职能中心也起到了必要的支 撑作用 通过这样的组织形式 他们能以较低成本实 现快速试错 实现了快速投放新品 最大程度满足用 户对服装的多变的需求 04 04 某服装企业敏捷型组织 总裁 资料来源 罗兰贝格 以产品组为 小前端 对接其他支持部门 以 产品组 为核心的组织模式 完成端到端生产 约300个产品组 国 内 平 台 海 外 平 台 摄 影 平 台 生 产 平 台 储 运 平 台 客 服 平 台 职 能 中 心 产 品 组 产 品 组 产 品 组 产 品 组 产 品 组 产 品 组 产 品 组 产 品 组 产 品 组 组长 协调沟通 专业集成 服务系统 互联网 营销系统 品牌创意 与设计系统 柔性 供应链 系统 中央仓储 IT系统 客服系统 产品组 产品组 产品组 产品部门经理 规划范围 通过在线系统 直 接对接其他支持部门 加快生产流程 6 罗兰贝格 构建面向未来的敏捷型组织 在互联网时代 构建敏捷型组织 是企业成功的关键 罗兰贝格的 组织设计专家结合多年为各个行 业的客户进行组织结构调整的项 目经验 将组织结构变革的系统 化工程中的要点总结如下 05 05 敏捷型组织构成要素 资料来源 罗兰贝格 组织体系领域 决策机制 组织合作 工作设计 绩效管理 工作流程 激励 学习与发展 职业路径 集权管理 组织间具有壁垒 工作定义结构化 无法适应非常规工作 年度绩效目标 年度绩效评估 高度流程化 较少的创新空间 外在激励 定期培训计划 固定的发展路径 人才流动有局限性 授权至一线 层级和组织间合作 以项目制定义工作 鼓励员工进行创新及决策事项 可随时依据季度或群体目标改变的灵活绩效目标 多来源的频繁实时绩效反馈 轻度流程化 较多的创新空间 提倡内在驱动 日常持续学习与发展 快速再培训 多元宽松的发展路径 人才流动跟随业务需求 传统组织敏捷型组织 组织变革并非一蹴而就的过程 在向敏捷型组织转变 的过程中 需要企业与专家团队精心的规划 充分的 沟通 强有力的推动和必要的风险管理 构建面向未来的敏捷型组织 罗兰贝格 7 本报告仅为一般性建议参考 读者不应在缺乏具体的专业建议的情况下 擅自根据报告中的 任何信息采取行动 罗兰贝格管理咨询公司将不对任何因采用报告信息而导致的损 失负责 2018 罗兰贝格管理咨询公司版权所有 出版方 罗兰贝格亚太总部 地址 中国上海市南京西路1515