企业管理讲稿(3).doc

第三章 企业经营思想与战略章节设置说明： 教材的章节设置是按企业经营管理与企业生产管理来分为第二篇和第三篇，但这种设置不太合理，比如，生产管理中，有人力资源的开发与管理、信息管理物质与设备管理等内容，但这些内容，经营管理中，也会设及到，同等重要；而第二篇经营管理中，内容有企业财务管理，即资金的管理，企业生产管理同样设及这些内容。象这些内容，既不能把他们完全纳入第二篇经营管理中，也不能完全纳入第三篇生产管理中。因此，教材这样分布章节，不合理。我是这样设置的：第三章 企业经营思想与战略第四章 市场营销管理第五章 企业生产管理第六章 产品质量管理 第七章 营运资金管理第八章 人力资源管理第九章 企业信息管理第三章 企业经营思想与战略一、经营概述1、经营的概念 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。 从以上定义可以看出，企业的经营活动具有以下特点： 企业的经营活动是以市场为其主要对象。在市场经济条件下，企业生产所需要的各种投入（生产资料、劳动者甚至资金通过发行股票或债券）只有通过市场才能获得；企业的产品价值只有通过市场才能实现。因此，企业只有以市场为中心（从顾客的需求出发，以市场为导向），以最少的投入获得最大的产出，从而获得更多的利润，实现企业的目标。企业的经营活动追求的是企业的总体目标。企业的经营活动与一般的企业内部的生产技术活动不同，它所追求的是企业提高经济效益的总体目标。而一般的生产技术活动，如生产管理、质量管理、设备管理和人事管理等旨在为实现部总体目标而进行的局部的组织活动，只是企业经营活动的组成部分。企业经营活动是侧重于追求企业与外部环境协调，以达到动态平衡的活动。整个企业的经济活动都是在一定的外部环境和条件下进行的，这种外部环境和条件包括政治、经济、法律、社会文化等，而这些因素又无时不在发展和变化；同时，企业自身内部条件也会发生变化，因此，企业为了达到既定的目标，就必须通过企业经营管理活动，来努力与外部环境相适应，以协调企业同外部环境的关系，以谋求企业的长远、稳定的发展。 通过以上分析可以看出，企业的经营活动几乎包括企业为实现其目标的各种经济活动，包括生产活动、投入的供应活动和产出的销售活动等，是各种活动的总称。但为了表述的方便，更突出经营活动的特点，一般都把企业内部的生产活动排除在经营活动之外，即经营活动主要是指与企业外部环境协调的经济活动，如产品的定位和营销、资源投入的供应与管理、资金的筹措管理与利润分配、税负的管理等。2、企业经营活动的内容企业的经营活动主要包括以下内容：确定企业的总体目标。总体目标的确定是企业经营活动的首要任务。任何行动都必须有一个目标。企业的总体目标必须由企业财产所有者与经营管理者乃至企业的员工来共同确定。分析企业的外部经营环境。企业的经营活动都受到其所处的外部环境的制约。因此，企业必须去研究分析其所处外部环境（宏观方面、微观方面）及其发展趋势，分析环境情势的变化对企业的影响，以便采取正确的对策措施，使企业的经营活动与外部环境达成动态的平衡。分析企业的内部条件。企业内部条件是企业经营活动的基础，反映的是企业所具有的经营实力。如果说，分析研究外部经营环境是企业努力“知彼”的话，那么分析企业的内部条件则是“知已”。企业的经营活动是要实现与外部环境达成动态的平衡，要做到这一点，除了“知彼”之外，还要“知已”，充分了解自身的优劣之处，对自身状况作出正确评价，并结合外部环境，不断对企业内部条件加以改善。只有这样才有可能实现动态的平衡。企业内部条件主要包括以下内容；企业产品的市场竞争力（市场份额）、企业技术创新能力、企业抗风险能力、处理公共关系的能力等。拟定正确的经营战略和经营策略。企业经营战略是对企业长期的、全局性的经营问题的谋划，是实现企业目标的重大决策或举措。企业管理人员必须根据企业面临的外部环境与内部条件各方面的情况，制定出正确的经营战略，以保证企业目标的实现。经营策略主要是指企业为了实现经营战略而采取的短期的行动计划。企业除了要制定企业长期、全局性的经营战略外，还必须制订实施这一战略的具体行动计划。战略与策略之间的关系是目的与手段的关系。策略服务于战略。 建立并及时调整企业的经营组织。所谓经营组织是指为了实现经营战略而采取的企业组织结构形式和组织方法。它是企业从事经营活动的重要保证，一个合理的、良好的经营组织必须具有高度的活力并能适应外部环境的变化，能够灵活地根据企业经营战略和策略的变化而进行调整。3、企业经营思想企业的经营思想是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动、解决经营问题的基本指导思想。一个企业的经营思想的形成要经过长期的复杂的过程，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。正确的经营思想可以引导企业在复杂多变的环境中克服困难，取得成功；而错误的经营思想则会使企业陷入被动，甚至误导企业入歧途。现代企业的经营思想往往由以下重要的经营观念(“concept”,观念、思想)组成：市场观念即消费者观念，“科技以人为本-诺基亚” ，彩壳随意换手机，隐蔽天线手机等；竞争观念；信息观念；创新观念，“让我们做得更好”-菲利普电器，强大的科研队伍，差不多每天都有新产品问世；质量观念；人才观念；开放观念等等。二、企业经营目标1、企业经营目标的概念企业经营目标是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者、经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力，预期达到的理想成果。企业经营目标常以产量、品种、质量、销售收入、资金利润率、市场占有率等指标的未来发展规模和速度来表示。不同类型企业确定经营目标的重点不同；而企业处在不同时期，确定经营目标的重点也不一样。通货紧缩时期，竞争更激烈，而追求高利润也不太可能，因而很多企业把经营目标定在高市场占有率上。降价甚至亏本促销追求的就是市场占有率。企业经营目标按年限长短来划分，有长期、中期、短期三种。一般情况下，企业首先确定长期经营目标，在长期经营目标的指导下，再来确定中、近期目标，中、近期目标的制订是为长期目标服务。2、企业经营目标的基本内容企业的经营目标一般都是以恰当的指标来加以量化，这些指标的数量很多，如果将其归类的话，可分为以下几类（这也就是企业经营目标的基本内容）：利益目标：一定时期内可实现的利润量、资金利润率、销售利润率、所有者权益报酬率等。发展目标。新产品的开发数量、淘汰产品数量、固定资产投资额、产品质量的提高、生产设备的先进程度、拥有专利和专有技术的数量、经营范围的扩展、企业兼并、联合等。市场目标：新市场的开拓、销售增长率、市场占有率的提高等。企业福利目标：年工资水平和增长率、企业职工的福利开支和增长率、改善生产经营条件的投入量等。社会责任目标：上缴税金量、提供社会的产品品种和质量、对社会公益性事业的赞助、计划生育、环境保护、社区建设等。三、企业经营战略（一）经营战略的概念及特点企业经营战略是为求得企业生存和发展，实现企业经营目标，通过对企 （制定企业经营战略的目的）业内外部环境的全面分析，从企业发展的全局出发作出的长期性、总体性的 （制定经营战略的依据） （特征）谋划。要实现企业经营目标，就必须要选择适当的实现途径和手段，经营战略是实现途径和手段的一种总体规划。企业经营战略的特征：全局性。企业经营战略是研究企业全局的指导纲领，它所反映的是有关企业全局性问题的重大决策。这里还特别强调的是，企业的经营战略不仅表现在企业自身的全局上，而且表现在企业经营战略要与国家的全局（即国家的经济、技术、社会发展战略）相协调一致，与国家发展的总目标相适应。长远性。经营战略往往着眼于谋求企业的长远发展。企业经营战略的制定要着眼于企业未来的生存和发展。这就要求战略制订者要高瞻远瞩，有长远性、发展性的眼光。纲领性。企业经营战略规定着企业未来较长时期内总的发展方向、发展目标、发展重点、以及基本方针、基本步骤和重大措施，是企业未来行动的指南和合理分配企业资源的准则，具有行动纲领的意义。相对稳定性。战略必须在一定时期内具有稳定性，只有这样才能对企来经营实践产生指导作用。如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱。但企业经营实践又是一个动态的过程，指导企业经营实践的战略也应该是动态的，以适应内外部环境的多变性。因而战略的稳定性又是相对的。（二）经营战略的分类企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。1、按企业经营决策层次分类。大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为为同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是分司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略（对于只经营单一事业的公司，公司级与事业部级战略就没有必要加以区别，只有公司级与职能级战略两个层次）。（见图）公司级战略是企业总体战略，主要决定企业今后的长期主营方向、规模以及实现这些目标的措施等总体筹划，是战略体系中的主体和基础，起着统帅全局的作用。事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经济单位，对自已的生存和发展作出的谋划。它把公司经济战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项经营事业的目标和战略。事业部级战略中最更本的是产品-市场战略，即要具体确定占领哪些市场层面，在该市场层面中如何开展竞争取得优势。职能级战略又叫职能策略，是在公司（或事业部 ）级战略指导下，按专门职能进行落实和具体化，一般包括研究与开发策略、生产策略、营销策略、财务策略和人力资源开发策略等，主要是确定在各自职能领域内如何形成特定的竞争优势，以支持和实施公司的总体战略。 大型企业经营战略系统图公司总战略A部门战略（A产品事业部的竞争战略）B部门战略（B产品事业部的竞争战略）C部门战略（C产品事业部的竞争战略）职能级战略职能级战略职能级战略2、按企业经营态势分类。发展型战略。这种战略适用于企业在市场上已经站稳脚根，需要发展壮大，并且有发展壮大的机会。此战略强调，投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。企业发展型战略主要有：企业产品市场战略，企业联合战略，企业竞争战略及国际化经营战略等。稳定型战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。紧缩型战略。此战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，即在原有经营领域处于不利地位，而本身既无能力去吸引市场与用户，也无能力改变自身的能力结构。在这种情况下，企业只有采取逐渐收缩以观其变，或者退出原有的经营领域，收回资金，另找出路，向其他行业转移。3、按企业规模分类。中小型企业经营战略。中小企业企业专化强、管理方便，在国民经济中占有重要的地位。我国，中小企业占全部企业总数的98%以上，中小企业创造的工业总产值占全国工业总产值的60%以上，中小企业上缴的利税占全国总利税收入的40%左右，中小企业已吸纳了2亿多城乡劳动力，为我国的就业作出了重大贡献。适合中小企业的经营战略有：小而专、小而精战略。即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略。钻空隙战略。即通过市场调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场。武汉一小企业专门生产电话机防尘罩。经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自已的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。“黑店”的特色。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附一个大企业或企业集团，承接大企业的长期定货，成为它们的一个加工承包单位或联营企业。大型企业经营战略。大型企业的经营战略主要有以下几种： 企业间合作战略。对于多数大中型企业来说，面对的竞争对手常常是垄断竞争或寡头竞争，也就是说是少数的几家同行业内的企业之间的竞争。而这种竞争对企业不利，至少短期内是如此，为了避免两败俱伤，竞争企业之间可采用合作方式（如合理分配市场份额、经营范围，合理分工协作等），来避免恶性竞争。如，日本几家大汽车集团之间就有某种非正式的默契：三菱公司在载重车方面占有较多份额，丰田公司则以轿车为主，本田除轿车外，摩托车占的份额较大；五十铃公司则在中吨位的卡车方面分享较大的份额。合作表示维持原状，以较高的价格分享市场需求。企业兼并战略。企业兼并（merge）是兼并企业以出资购买或收购股权等方式，取得被兼并企业的资产或控制权，以扩大兼并企业规模和经营范围的企业产权交易形式。企业兼并往往是优势企业吞并和吸收劣势企业，兼并企业具有存续性，并保留原有法人资格，而被兼并方则丧失法人资格。企业兼并可以获得规模经济的效益，节省市场交易费用，有利于资源优化配置。但兼并有可能产生垄断，而垄断则会损害经济运行效率。企业兼并的类型：A、纵向兼并。是指处于相邻生产阶段的不同企业间的兼并。纵向兼并分为前向兼并与后向兼并。后向兼并是指生产企业兼并其原材料或零部件供应的企业，即兼并其上游的生产企业。动因是加强企业对原材料或零部件供应的控制。前向兼并是生产企业兼并下游的再次加工的企业，甚至兼并产品流通环节的企业。其动因是更便于接近和控制最终产品的市场。B、横向兼并。指生产同类产品或工艺相近的企业间的兼并，其动因是迅速扩大规模，减少相互间的竞争，提高兼并后的竞争实力。C、复合兼并。指产品与市场都没有紧密联系的企业间的兼并。其动因主要是实现多角化经营，降低企业的经营风险。此兼并经常发生于同一地区或同一隶属关系的企业之间。企业合并战略。企业合并（amalgamation）是参与合并的企业通过资产、生产要素和经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营企业的企业产权交易形式。企业合并是各自放弃原有法人资格，通过重组，以新的法人面貌组成新的经济实体。动因是增强竞争实力。跨国经营战略。就是使企业的经营活动突破本国市场，延伸至国际市场的经营战略。动因是开拓市场，突破国内市场狭小的局限。方式：对外直接投资、将商品出口到国外、购买外国公司股票、向国外公司特许转让商标使用权等。4、按市场竞争特征分类。垄断型企业经营战略。企业垄断是反效率的，一般国家都有法律防止垄断的形成，但是有些行为具有自然垄断的属性，如铁路公路运输、城市居民所用的水、电、气的供应、公共交通、邮电通讯等。垄断型企业一般都依赖进入垄的屏障，不存在竞争的威胁，而这类企业的产出需求具有稳定增长的趋势，因此，这类企业一般都采取稳定型战略。自然垄断性行业具有以下三方面特点：一是规模经济非常明显，平均成本与边际成本总是随着产量增加而降低，规模愈大，生产成本就愈低。因此，一般要求由一家企业进行垄断经营。有人将“独家垄断经营的总成本小于多家分散经营的成本之和”作为区分一个部门是否属于自然垄断的标准。二是有大量“沉淀资本”，资金一旦投入就很难收回，也难改为其他用途，如多个企业进行竞争，其结果可能是两败俱伤。三是这些行业中的多数是公众所需要的基本服务，需要保证所提供服务的稳定性、质量的可靠性和可信赖性等。象铁路公路运输、城市居民所用的水、电、气的供应、公共交通、邮电通讯等都是典型的自然垄断行业，由于它们具有以上特征，国家必须赋予特定企业以垄断供给权，从制度上确保垄断供应，这就需要政府管制（市场进入的管制和价格管制）。但自本世际70年代以来，对自然垄断行为放松管制、引入竞争机制已成趋势。我国也在试图放松管制引入竞争。如中国电信一分为三；引入联通、吉通；等。完全竞争型企业经营战略。完全竞争型企业存在于完全竞争市场上，这类市场上，竞争者众多，产品具有相同质性，每一家企业所占的市场份额很小，商品价格完全由市场供求来决定，企业只是价格的接受者，企业进入或退出该市场不存在障碍或障碍很小。完全竞争型企业面对的竞争主要是价格的竞争，因此，这类企业一般都先采取成本优先策略（降低成本，从而在价格上取得优势），如实施有困难，则有可能选择产品差异化策略或企业联合兼并型的生产集中战略等。垄断竞争与寡头竞争型企业经营战略。垄断竞争型企业是指存在于垄断竞争市场上的企业，垄断竞争市场又称不完全竞争市场，在这个市场里，卖者较多，彼此之间存在竞争，但每个卖者的产品均具有一定的特色和优势，对价格起着影响作用。如一般日用工业品市场就属这种类型的市场。寡头垄断型企业是指存在于寡头垄断市场的企业，寡头垄断市场是指为数不多但却占有相当大份额的大企业所构成的市场。这些大企业对市场价格具有相当大的影响力，但各企业在制定价格时，都要考虑别的企业的反应。如，汽车、钢铁、石油等企业。这两种类型的企业的竞争对象明确，竞争的手段也多种多样，在考虑经营战略时，也面临多种方案的选择，也就是要根据具体情况灵活选择适合自已的经营战略。（三）企业战略管理及其过程（现代企业管理概论P104）1、企业战略管理的含义企业战略管理是指对企业生产经营活动实行的总体性管理，是企业为实现其生产经营目标所采取的制定战略、实施战略和评价（控制）战略的一系列管理决策与行动。其核心问题是使企业自身条件与环境（外部条件）相适应，以求企业的生存与发展。2、企业战略管理的基本内容分析外部环境。即知彼，企业管理人员要对企业外部各种因素进行分析，确定存在的经营机会和面临的挑战。评估自身条件。即知已，通过对企业内部硬、软资源的自我评估，认清企业生存发展的优势与劣势。确定企业使命与目标。通过外界环境分析与内部条件的评估，来确定企业使命与目标，并制定完成使命、达到目标的战略计划。实现既定战略。根据计划要求，配置企业资源，调整组织结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定战略。评价、控制战略。在执行战略过程中，要对战略实施成果和效益进行评估，同时将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统，确保对企业整体生产经营活动的有效控制，并根据情况变化，修订原有战略，制定新战略，开始新的战略管理，使其成为循环往复，不断发展的总体性管理。企业实行战略管理可以强化企业在市场上的竞争能力，提高获利水平和经营效益，并且给企业带来稳定的发展和不断的成功。3、企业战略管理的过程企业战略管理包括以下三个过程或三个阶段：战略制定、战略实施、战略评估（控制）。战略制定。企业经营战略的制定是一个极为复杂的过程，大致可划分为四个步骤：树立正确的战略思想；进行战略环境的分析（内外部环境）；进行战略决策；进行战略规划与评价。确立企业的战略思想。企业的战略思想是指导企业战略制定和实施的基本思想，是整个战略的灵魂。它是确定企业战略方向、战略目标、战略步骤、战略重点、战略措施的总纲。企业的战略思想应与企业的战略目标相一致。分析战略环境。对企业外部环境和内部条件进行分析，这是制定企业战略的基础。确定战略方向和目标。就是在正确的战略思想指导下，在对企业内外部环境进行全面分析的基础上，具体确定企业战略的方向，即确定企业为谁服务和用什么服务的问题。如对国家、对社会的责任和贡献目标，企业利益方面的目标、市场营销方面的目标、创新方面的目标等。编制和实施战略规划。企业在作出战略决策以后，还要通过制定战略规划，把确定的战略方向、战略目标、战略步骤、战略重点和战略对策，从时间上和空间上进行统筹安排。战略规划的基本内容包括：经营目的、预期效果、经营项目、负责单位和人员、进度安排、投入的资源等。以上为战略制定的过程和步骤。战略管理的第二步是战略实施。战略实施。当企业选择了正确的战略和制定了相应的正策后，战略管理的重点就从战略的制定转向战略的实施。战略实施阶段是战略管理过程的一个十分重要的阶段。因为制定战略的目的是为了实施正确的战略，使企业繁荣昌盛。战略选择的正确与否，最终要由战略实施的效果来验证。企业战略的实施是把企业战略计划方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。企业战略的实施需要做好以下几个方面的主要工作：统一思想认识。企业战略是对企业未来生存和发展而做的总体性、长远性的谋划。它需要依靠企业上下全体员工的共同努力才能实现，单靠少数领导和管理人员是无法顺利实施的。这就需要企业要做好思想宣传工作，使全体员工统一认识，克服思想认识上的障碍。调整组织结构。企业的组织结构是为企业的战略服务的。要有效地实施企业经营战略，就必须建立一个与战略需要相适应的高效率的组织结构。企业制定一个新的战略后，就必须及时对原有的组织结构进行调整，甚至重新设置企业组织结构。否则，无法保证企业战略的顺利实施 。编制执行计划。为了便于和保证企业预期的经营战略能够顺利实现，企业还必须根据战略规划的要求和近期的企业内外部条件，编制较短期的、比较具体的执行计划。如：长期战略规划的阶段实施计划；专项计划（如技术改造计划、新产品开发计划等）；应急计划（如为应付临时供应不足或延期而制定的补救计划）。合理配置资源。战略的实施离不开必要的资源保障。但企业的人财物力资源都是有限的，应根据实施战略的实际需要，做好人财物资源的充分准备，并根据各项战略项目的轻重缓急，合理配置资源，这是组织企业战略实施的重要工作。包括：人员的培训和配备；资金的筹集和分配；各种物质的供应和分配等。在资源的配置上，应优先保证战略重点的需要。战略控制（战略评价）。 战略控制是指在战略的实施过程中，为保证企业的生产经营活动按战略计划的要求进行，达到预期的战略目标，对实施的实际效果不断进行检测评审，及时发现和纠正偏差的过程。在进行战略控制时，要把握三个基本要素：确定控制标准。即用来衡量战略执行效果好坏的评价标准。包括定性和定量标准。在定性评价标准方面，普遍被企业用作评价战略的标准有以下几个方面：企业的战略是否与其宗旨相一致；企业战略是否与企业的处部环境相一致；从拥有资源的角度看，企业的战略是否适当；企业战略是否已包括可接受的风险；企业的战略实施是否有合适的时间安排；企业战略的可操作性如何。在定量评价标准方面，有以下标准：资金利税率、人均留利、劳动生产率、销售利润率、销售增长率、市场占有率、投投资收益率等。衡量实际效果。即检测实际执行的成效，并与控制标准（预定的目标或标准）进行比较，找出二者之间的偏差，分析产生偏差的各种原因和主要原因。衡量