战略分析—内部资源、能力与核心竞争力.ppt

第三章战略分析 内部资源 能力与核心竞争力 山东交通学院经济系 目录 一 企业资源 了解 二 企业能力 了解 三 企业核心竞争力 重点 四 评价核心竞争力 重点 目录 五 企业内部因素分析 重点 六 超越竞争对手 了解 七 SWOT分析的概念及作用 重点 八 SWOT的四个要素 重点 九 内部资源分析和外部环境分析 了解 一 企业资源 1 企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和 包括资产 生产或其它作业程序 技能和知识等 2 企业资源的分类 有形资源 无形资源和组织资源 有形资源 有形资源是指可见的 能用货币直接计量的资源 主要包括物质资源和财务资源 物质资源包括企业的土地 厂房 生产设备 原材料等 是企业的实物资源 财务资源是企业可以用来投资或生产的资金 包括应收账款 有价证券等 无形资源 无形资源是指企业长期积累的 没有实物形态的 甚至无法用货币精确度量的资源 通常包括品牌 商誉 技术 专利 商标 企业文化及组织经验等 组织资源是指企业协调 配置各种资源的技能 它将企业的有形资源或无形资源整合在一起 以实现投入向产出的转换 组织资源 二 企业能力 1 企业能力的定义 企业能力是指企业配置资源 发挥其生产和竞争作用的能力 2 企业能力的主要构成因素 研发能力组织管理能力营销能力财务能力生产管理能力 三 企业核心竞争力 1 能够建立企业核心竞争能力的五种资源 建立竞争优势的资源持久的资源不可被模仿的资源不可替代的资源稀缺资源 2 核心竞争力的辨别 四 评价核心竞争力 2 3 1 2 基准分析法的主要作用 1 评价核心竞争能力的方法 3 基准分析的类型 4 标杆的选择 4 1 评价核心竞争能力的方法 welcometousethesePowerPointtemplates NewContentdesign 10yearsexperience 1 企业的自我评价 2 行业内部比较 3 基准分析 最理想的方法是把企业和一流企业相比 无论它们是否处在同一个行业 4 成本驱动力和作业成本法 与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息 5 竞争对手的信息 相关链接 相关链接1 沃尔玛的核心竞争力分析 相关链接2 评价核心竞争力的基准分析法 相关链接1 沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展 已经成为世界上最大的连锁零售商 2002 2005年在 财富 全球500强中连续4年位居榜首 沃尔玛在长期的经营过程中 形成了自己独特的经营之道 并逐渐形成了自己的核心竞争力 其核心竞争力及其培育之道 可以归纳为以下几个方面 1 天天平价 低成本核心竞争力的培育2 顾客至上 优质服务能力的培育3 高效的物流配送系统4 管理手段的信息化5 独特的企业文化 1 天天平价 低成本核心竞争力的培育 1 控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键 在进货方面 沃尔玛采取了以下降低成本的做法 一是采取中央采购制 尽量实行统一进货 集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力 有利于降低商品采购成本 二是和供应商采取合作的态度 沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外 还主动为供应商提供必要的信息技术支持 通过电脑联网 实现信息共享 2 控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志 也是影响零售企业经营成果的重要因素 沃尔玛建立了强大的配送中心系统 拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队 所有分店的电脑部和总部相连 配送中心实现全自动化运行 沃尔玛正是通过信息流对物流 资金流的整合 优化和及时处理 实现了有效的物流成本控制 3 降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上 在沃尔玛的各线管理人员办公室里 看不到昂贵的办公用品 家具和地毯 也没有豪华的装饰 沃尔玛明文规定 职员因工外出时 需两人住一间汽车游客旅馆 商店里诸如照明设施 空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑 也实行统一管理 公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策 并不断奖励和提拔那些在损耗控制 货品陈列和商品促销有创意的员工 沃尔玛尽量减少广告费 他们认为保持 天天平价 就是最好的广告 2 顾客至上 优质服务能力的培育 沃尔玛的顾客关系哲学是 顾客是老板 顾客永远是对的 每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫 你不是在为主管或者经理工作 其实你和他们没有什么区别 你们共同拥有一个 老板 那就是顾客 公司还为顾客提供 无条件退货 保证 沃尔玛宁可要回一件不满意的商品 而不愿失去一位不满意的顾客 3 高效的物流配送系统 1969年 沃尔玛建立了第一个配送中心 目前 沃尔玛的配送中心已经达到62个 为全球4000多个店铺提供配送服务 整个公司销售商品的85 由这些配送中心供应 沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心 还有更为复杂的资料输入采购系统 自动补货系统等 沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队 车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪 保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务 构成其供货系统的另一个无可比拟的优势 4 管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础 一条供应链要做到上中下游各环节协调 必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统 沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力 它斥巨资建成了公司的电子信息系统 卫星通信系统 电子数据交换系统等 使自己在技术方面始终遥遥领先 2003年 沃尔玛又宣布与IBM合作 建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台 这意味着Wal Mart从传统昂贵的放 卫星 的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术Wal Mart的网络系统将更加细微和发达 正是在信息技术的支持下 沃尔玛才能以最低的成本 最优质的服务 最快速的管理反应进行全球运作 5 独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性 认为善待每一位员工才能善待每一位顾客 在沃尔玛 公司员工不被称作雇员 而称为合伙人或 同仁 山姆认为 顾客 员工和股东都是公司的上帝 公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功 反过来 公司也要照顾好它的员工 让他们感到像是在一个大家庭里 自己是公司的一员 公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论 而是有一套详细而具体的实施方案 这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上 员工满意的核心企业文化中 天天低价 是沃尔玛对顾客长期不变的承诺 品种繁多 价廉物美的商品 方便的购物时间 免费的停车场 以及微笑 友善 热情 愉快的购物环境 维系了忠诚的客户群体 对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动 不断创新 比竞争者更快 更好地满足顾客需求 通过与供应商建立长久稳定 互利互惠的合作关系 并借助强大的信息网络系统管理这种关系 不仅保证了为顾客提供 天天低价 的优质产品 而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应 从而在竞争中形成明显的竞争优势 相关链接2 评价核心竞争力的基准分析法 1 含义2 基准分析法的主要作用3 基准分析的类型4 标杆的选择 1 含义 基准分析法 也称作标杆分析法 就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较 从而提出行动方法 以弥补自身的不足 基准分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程 是一种评价自身企业和研究其他组织的手段 是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标 并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法 2 基准分析法的主要作用 1 做竞争对手的标杆 有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素 2 通过对行业内外一流企业的基准分析 可以从任何行业中最佳的企业 公司那里得到有价值的情报 用于改进本企业的内部经营 建立起相应的赶超目标 3 作跨行业的技术性的标杆 有助于技术和工艺方面的跨行业渗透 4 通过对竞争对手的基准分析 与对客户的需求作对比分析 可发现本公司的不足 从而将市场 竞争力和目标的设定结合在一起 5 通过对竞争对手的基准分析 可进一步确定企业的竞争力 竞争情报 竞争决策及其相互关系 作为进行研究对比的三大基点 3 基准分析的类型 1 内部流程标杆分析 3 功能性流程标杆分析 2 外部竞争性流程标杆分析 1 内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门 据点 分支机构的相同作业流程的相互评量比较 主要目的在于迅速解决顾客问题 以图书馆为例 比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程 可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题 图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料 通常可以提供15 改善的机会 呈现图书馆问题所在的清晰图像 2 外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品 服务 作业流程作为评量比较的标杆 试图找出自身的优势或劣势 以图书馆为例 以同性质 声誉卓著的图书馆同业为标杆 比较彼此图书采购流程的差异 进而采纳仿效对方的优点 即为竞争性流程标杆分析的做法 此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴 通常可以提供20 25 的改善机会 3 功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业 而是选择一特定功能或作业流程 针对在这个领域内已建立卓越性的机构 进行标杆分析 这种标杆分析的主要标的不是机构 而是该组织的某一项典范作业流程 以图书馆为例 为提升馆员人力资源管理效能 应向以人力资源管理极享盛名的企业取经 即为一种功能性流程标杆分析 此种标杆分析经常可以引导突破性的思考 有助于创新服务与作业流程的提出 4 标杆的选择 1 以竞争对手为标杆 有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素 2 以一流企业为标杆 可以改进企业的内部经营 建立相应的赶超目标 3 建立跨行业的技术标杆 有助于技术和工艺方面的跨行业渗透 4 以客户需求为标杆 可发现公司不足 将市场 竞争力和目标设定结合在一起 五 企业内部因素分析 1 资源分析2 波特的价值链理论3 价值链中五种基本活动和四种辅助活动 4 价值链分析的内容5 价值链分析的作用 1 资源分析 考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计 实物资源无形资源人力资源财务资源技术资源 2 波特的价值链理论 波特认为 每一个企业都是在设计 生产 销售 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体 所有这些活动可以用一个价值链 ValueChain 来表明 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动 并且规划相应的战略进行改善 3 价值链中五种基本活动和四种辅助活动 价值链的构成图 4 价值链分析的内容 1 分析并描述企业价值链的构成企业价值链由各种活动构成 企业具体活动多种多样 但可分为基本活动和辅助活动两类 2 分析价值活动占用的资产 成本企业在确定了价值链后 必须将营业成本和资产分摊到各种价值活动中去 营业成本应分摊到它们发生的活动中去 资产应分摊到使用 控制或使用影响最大的活动中去 营业成本和资产或多种活动共享的成本和资产 对于专属的成本和资产 可以直接地归属于某项活动 而共享的成本和资产则通常采用某种公式分摊于各项共享的活动 3 分析价值活动的成本动因每项价值活动的成本背后可能有一种或多种成本动因 应当进行分析梳理 关于成本动因分析 本章第二节已作介绍 这里不再赘言 4 研究提高企业价值活动和价值链运行质量与效率的措施方案企业的竞争优势 差别化或低成本 均取决于价值活动及其构成的价值链的运行状况 因此 企业内部价值链分析要根据企业的竞争战略 研究如何通过改造价值链 提高价值活动和价值链的运行质量与独特性等途径来形成差别化或通过改造价值链 提高价值活动和价值链的运行效率 控制成本动因等途径来形成成本优势 5 价值链分析的作用 企业内部价值链分析的作用总的说就是为企业优化企业内部价值链 增强企业竞争优势服务 具体讲 通过企业内部价值链分析 可以使企业了解本企业价值链的构成 价值活动或作业之间的相互关系 活动或作业的成本和成本动因 哪些活动或作业是非增值的或低效的 活动或作业的执行是否与企业竞争战略相适应 本企业的价值链与竞争者价值链有哪些不同 等等 在此基础上 企业内部价值链分析人员进而可以研究提高企业价值活动和价值链运行质量与效率的措施方案 从而帮助企业管理人员采取行动优化企业内部价值链 增强企业的竞争优势 六 超越竞争对手 差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值 以下是实现差异化的五个主要途径 产品差异化产品创新分销渠道技术的发展市场差异化 七 SWOT分析的概念及作用 八 SWOT的四个要素 相关链接 沃尔玛 Wal Mart 的SWOT分析 1 优势 Strengths 1 沃尔玛是著名的零售业品牌 它以物美价廉 货物繁多和一站式购物而闻名 2 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长 并且在全球化的范围内进行扩张 例如 它收购了英国的零售商ASDA 3 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统 例如 在该系统支持下 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输 销售 储存等物流信息都可以清晰地看到 信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程 4 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理 优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素 为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度 2 劣势 Weaknesses 1 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国 尽管它在信息技术上拥有优势 但因为其巨大的业务拓展 这可能导致对某些领域的控制力不够强 2 沃尔玛的商品涵盖了服装 食品等多个部门 它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势 3 该公司是全球化的 但是目前只开拓了少数几个国家的市场 3 机会 Opportunities 1 采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作 专注于欧洲或者大中华区等特定市场 2 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内 因此 拓展市场 如中国 印度 可以带来大量的机会 3 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会 更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化 4 威胁 Threats 1 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标 2 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险 3 多种消费品的成本趋向下降 原因是制造成本的降低 制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区 这导致了价格竞争 恶性价格竞争是一个威胁 九 内部资源分析和外部环境分析 相关链接 业绩分析可用于识别企业的优势和劣势 从而影响企业的战略选择 提示 外部分析涉及企业外部的相关因素 应当有的放矢 重点放在寻找机会 威胁和战略选择上 例题 综合题 1 南京冠生园是中国的老字号品牌 历经许多大风大浪 依然屹立不倒 然而这个老字号品牌 却在几年内连续遭受两次重创 令人深思 2001年 央视曝光南京冠生园多年来大量使用退回馅料生产 新鲜 月饼 对其造成极大影响 虽然经过停产整顿之后 月饼检测 合格 并重新上柜 但消费者对其仍持怀疑态度 月饼再也无人问津了 同时 其品牌下的元宵 糕点等其他产品受影响 几乎都是 零 销售 第二年 陷入经营困境的南京冠生园食品有限公司不得不宣告破产 成为国内 失信破产第一案 2005年 南京冠生园经重组后重新推向市场 由于不忍心一个老字号的倒闭 消费者对重组后的冠生园依然充满信心 并表示出欢迎的态度 然而 意想不到的事件再一次发生了 10月28日 江苏省卫生厅公布该年健康相关产品省级抽检结果 刚刚重出江湖的南京冠生园生产的 老南京麻伍仁月饼 因菌落总数 大肠菌群及霉菌超标 被列为抽检不合格产品 这是江苏省所有抽检月饼中唯一的不合格产品 复出短短数月又出现了如此重大的质量问题 令消费者失望至极 这一次 南京冠生园吸取了 陈馅事件 的教训 实事求是地改正错误 南京冠生园一方面狠抓质量 另立渠道 坚定地走成本更高的自营连锁形式 让食品质量始终处于公司的控制之下 另一方面 高标准 严要求 确定 健康 绿色 的品牌规划 依托制药企业的研发力量 逐渐抛弃传统食品中不健康的原料和元素 研发寻找替代品 并按照国家食品安全行动计划的要求申请了HACCP等体系认证 几年的惨淡经营之后 南京冠生园有所复苏 2006年和2007年 南京冠生园月饼连续两年被中国食品工业协会授予 中国名饼 的荣誉称号 是南京市唯一连续获此殊荣的月饼品牌 2007年 在国家首批QS认证中被评定为A类烘焙食品企业 200