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绩效管理1、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果（为培训、薪酬、晋升提供依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介）。2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整的依据。3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。 目标管理的基本思想：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。4、关键绩效指标（KPI）的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。5、企业绩效管理系统的结构设计可划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。绩效管理系统设计的具体步骤：KPIPRIPCIWAINNI（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。 6、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。关键绩效指标体系的设计(KPI) 战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图、确定关键绩效指标的原则、关键绩效指标的内容。 战略地图 （提炼企业层面的KPI）财务层面：营业收入成长战略、生产力提升战略客户层面：顾客满意内部流程层面：创新流程、顾客管理流程、运营管理流程、法令和社会流程学习与成长层面：人力资产、信息资本、组织资本 任务分工矩阵 （把企业的战略落实到各部门乃至基层） 目标分解鱼骨图：“石川图”从管理、人、方法、物资、机械、环境（5M1E）查找原因。可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 确定关键绩效指标的原则(SMART)：明确性、可测性、可达成原则、相关性、时限性 关键绩效指标的内容：完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、 计算方法、计分方式、考评周期等。 关键绩效指标的分解7、岗位职责指标设计（PRI）如果PRI的内容与KPI的内容有相同、重叠的地方，应该划为KPI范围。8、工作态度指标设计（WAI） 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”要剔除本人以外的因素和条件 不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令（工作态度考评项目：积极性、工作热忱、责任感、纪律性）9、计分方式 （百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法、说明法）考评周期（年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评）10、考评组织部门的建立：（1）绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成；委员会作为企业绩效管理的最高权利机构，主要职责：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项。（2）绩效日常管理小组（委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成）。11、考评方式和方法设计 考评方式和方法 根据指标类别不同，可以把考评方式分为以下两种：考核和评议（PCI的考评方式）。依据考评者与被考评者的关系不同选择考评方式。上级考评、360度考评 KPI和PRI考评 自下而上的方式，由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批。直接由上级制定指标。 PCI 考评PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度。企业职业经理岗位胜任特征模型（战略管理能力、团队管理能力、创新能力、自我管理能力、市场开拓能力、问题解决能力、决策能力、进取心、人际交往）12、绩效合同是进行考评的依据，其内容包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。13、绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。14、 绩效反馈面谈的程序。绩效面谈包括如下几个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。 绩效反馈面谈的技巧：（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流着；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。15、绩效考评结果的应用（1）基于绩效考评的培训开发。从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段（培训的需求分析）、培训实施阶段、评估阶段。 员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。（2）基于绩效考评结果的薪酬调整。绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵。绩效矩阵除了可以为企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。16、企业应用平衡计分卡的前提：企业的战略目标能够层层分解 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全、设计与运用平衡计分卡的障碍1、技术上的障碍：指标的创建和量化。平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。平衡计分卡各指标的权重如何设置。平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。如何实现组织考评与个体考评的衔接。2、管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的障碍。信息交流方面的障碍。对绩效考评认识方面的障碍。、企业实施平衡积分卡的步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）建立平衡计分卡；（3）数据处理；（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励与平衡积分卡挂钩；（7）经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。17、平衡计分卡数据处理 ( 定性指标；定量指标)数据处理步骤：定性数据的处理 定量指标的处理 确定平衡计分卡的评价指标的权重数据综合处理 数据的比较分析一、平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面1、财务方面 （净资产回报率、销售净利润率、总资产周转率）强调企业要从股东及出资人的立场出发形成三个财务性主题“收入成长”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略”2、客户方面（客户满意度、品牌市场价值）客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额；（2）客户保留度；（3）客户获取率；（4）客户满意度；（5）客户利润贡献率。3、内部流程方面 （供应商管理改善、生产流程改善）企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标评价企业生产经营绩效的指标评价企业售后服务绩效的指标4、学习与成长方面（员工生产力、员工满意度、信息系统建立）评价员工能力的指标评价企业信息能力的指标评价激励、授权与协作的指标二、平衡计分卡设计得工作步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）平衡计分卡的设计（在制定KPI时要明确指标的种类，即业绩指标和驱动指标、财务和非财务指标）；（3）部门平衡计分卡的建立；（4）岗位（个人）平衡计分卡设计；（5）企业KPI库的