人力资源管理《工作分析》考试大纲.doc

山东省高等教育自学考试在校生实践课程改革试点专业工作分析自学考试大纲山东省自学考试委员会目 录第一部分 理论考试大纲3一、课程性质、设置目的和要求3（一）课程性质3（二）课程设置目的和基本要求3（三）课程教学方式4二、工作分析考试大纲说明4三、课程内容与考核要求5第一章 工作分析的起源与发展5第二章 工作分析的方法7第三章 工作分析与招聘8第四章 工作分析与培训10第五章 工作分析与绩效管理11第六章 工作分析在薪酬管理中的应用12四、教学学时分配14五、试题类型及样题15第二部分 实践技能考核大纲16一、实践技能考核的设置目的和要求16二、实践技能考核的课程内容17三、实践技能的考核要求17四、实践技能考核的等级评价标准17五、实践技能考核的选例17第一部分 理论考试大纲一、课程性质、设置目的和要求（一）课程性质工作分析是高等教育自学考试人力资源管理的必修课，是为培养和检验自学考试者的工作分析理论和应用能力而涉及的一门专业课程。是为适应我国社会主义市场经济的要求，提高从事人力资源管理工作人员的工作能力，保证人力资源管理有效运行而建立的一门新兴的应用性科学。本课程是人力资源管理的基础工具，将为人力资源管理的其他环节提供各种所需的基本资料。 工作分析既有较强的适用性，又有较强的理论性。学习本课程需要紧密联系实践来理解有关的理论问题，并以有关理论为指导，研究各种具体工作分析及其方法，要理论联系实际，对涉及实践的问题加深理解，防止浅尝辄止。（二）课程设置目的和基本要求设置本课程的目的是：让学生了解有关工作分析的起源于发展，理解工作分析与人力资源管理各职能模块之间的关系，使学生认识到工作分析在人力资源管理中的重要性。同时，通过本课程的学习，让学生明确工作分析的基本知识、原则和内容，掌握工作分析的具体实施方法，真正为工作分析服务。学习工作分析，应注意不同章节之间的内在联系和整体的系统性，要了解课程的整体框架构成，不同部分之间的联系以及各自的特点，不应片面的理解、有其不要死记硬背相关内容和方法，要把理论和实践结合起来，才能更好的掌握课程的内容，到达事半功倍的效果。学习工作分析，要注意理论联系实际，会用所学的理论分析和解决现实中的实际问题，并不断更新所学的知识，提高分析问题和解决问题的能力。（三）课程教学方式 工作分析是一门综合性和实践性较强的课程，该课程是人力资源管理的必修课，也是了解人力资源管理行业的入门课程，直接影响到学生学习人力资源管理的基本素质和专业基础的牢固程度。因此，本课程除了采用课程讲授、课堂提问、课堂讨论等教学方式，还要根据教学内容的不同，采取案例分析法，模拟评估教学法等其他有效的教学方法。二、工作分析考试大纲说明为了使本课程的自学考试到达标准化、规范化的要求，本大纲在规定各章考试内容的基础上，对各章规定了考试目标，包括考核点和考核要求。明确考试目标，可以使考生进一步了解考试内容和要求，知道怎么学和怎么考，有目的有计划的学习教材；可以使社会助学单位知道如何组织教学，根据应考者的实际情况进行辅导，到达既定要求；可以使命题单位正确把握试题的广度、深度、和难以程度。1. 力求考试内容具体化工作分析课程是涉及应用的经济管理学科，时限又比较长，给个人自学、社会助学和考试命题都带来一定困难。工作分析自学考试大纲的一个显著特点，就是列出章、节、目的的基本内容和具体考核点，并要求考试命题控制在这些基本内容和考核点之中。这样，就减少了自学、社会助学和考试命题的盲目性。2. 力求考试要求标准化为了保证自学考试这一国家学历水平考试的质量，工作分析自学考试大纲在考试内容具体化的基础上，进一步力求考试要求标准化。这除了要通过规定试题内容的各种比例来体现外，更重要的是按照识记、领会和应用三个层次来规范考试内容的能力程度要求。为此，该考试大纲不仅对各章提出总体性考核目标要求，而且尽可能将能力层次要求落实到每个具体的考核点。这些考核目标和考核点，既是对自学考试应考者进行考核的水平要求，也是对命题者进行命题的基本要求。3. 力求考核目标规范化工作分析自学考试大纲按照了解、理解和掌握三个层次来规定各章考核点的考核目标。了解：对有关内容形成简单的认识，这是最低层次的要求。理解：在了解的基础上，理解教材内容，并能够进行适当的延伸。这是一般层次的要求。掌握：在理解的基础上，能全面把握课程中基本概念、基本原则、基本方法，并能表述其基本内容和基本道理，分析相关问题的区别与联系。这是较高层次的要求。三、课程内容与考核要求第一章 工作分析的起源与发展（一）本章知识点1、工作分析在人力资源管理中的重要性2、工作分析在人力资源管理中的应用3、工作分析收集信息的内容4、工作分析的起源与发展5、工作分析的层次及其概念6、工作分析的流程7、工作分析的时机8、工作分析涉及的人员及其角色（二）考核要求1、工作分析在人力资源管理中的重要性（1）掌握工作分析在人力资源管理中的九个重要性2、工作分析在人力资源管理中的应用（1）掌握工作分析在人力资源管理中的七个具体应用内容（2）掌握各个应用中涉及的相关概念，如组织，岗位定编，培训，绩效考核，任职资格等3、工作分析的内容（1）掌握工作分析的七个方面的内容（2）掌握各个内容中的相关概念，如，工作职责和工作活动的重要性，工作上下级关系，工作关系等4、工作分析的起源与发展（1）了解工作分析的起源和背景（2）了解工作分析的发展5、工作分析的层次及其概念（1）理解工作分析的九个层次（2）掌握不同层次的概念，如，要素，任务，职责，工作，职务或职位，职业，职系，职级，职组等6、工作分析的流程（1）了解工作分析的四个阶段（2）理解各个阶段的具体工作7、工作分析的时机（1）了解可能产生工作分析迫切需要的七种情况（2）了解工作分析之前需要明确的问题8、工作分析涉及的人员及其角色（1）了解工作分析涉及的人员（2）理解工作分析涉及的七种人员的角色（三）重点和难点1、重点（1）工作分析的内容（2）工作分析的层次及其概念（3）工作分析的流程2、难点（1）工作分析在人力资源管理中的应用（2）工作分析涉及的人员及其角色第二章 工作分析的方法（一）本章知识点1、工作分析方法的分类2、收集工作分析所需信息的四种方法3、量化的工作分析的四种方法4、任务清单的两种方法5、各种方法的综合使用6、工作分析中需注意的原则7、工作分析的内容8、工作分析的两个结果（二）考核要求1、工作分析方法概述（1）了解工作分析的两种分类方法（2）理解传统分析方法的概念的优缺点（3）理解标准化分析方法的两种具体方法2、收集工作分析所需信息的方法（1）了解四种收集工作分析所需信息的方法（2）掌握观察法、访谈法、问卷法和工作日志法的概念、优缺点和适用条件3、量化的工作分析的方法（1）了解量化的工作分析的四种方法（2）理解职位分析问卷、美国劳工部工作分析程序、职能性工作分析和管理职位描述问卷调查法的要素、内容和适用情况4、任务清单的方法（1）了解任务清单的两种方法（2）理解综合职位数据分析方法和工作信息矩阵系统的内容、适用情况5、各种方法的综合使用（1）了解实际工作中工作分析人员可以根据需要运用两种或两种以上的方法收集信息6、工作分析中需注意的原则（1）了解工作分析的五个原则7、工作分析的具体分析内容掌握工作分析的八大具体分析内容（1）工作职责与任务分析（2）工作流程与工作过程（3）工作投入分析（4）工作产出分析（5）工作权限分析（6）工作关系分析（7）工作环境条件分析（8）工作分析与工作设计的内容8、工作分析的结果（1）了解工作分析的结果（2）掌握岗位说明书的概念、内容（3）掌握职务说明书的概念、内容和作用（三）重点和难点1、重点（1）工作分析方法的分类（2）工作分析的原则（3）工作分析的具体分析内容2、难点（1）各种工作分析方法的优缺点和适用情况（2）岗位说明书和职务说明书的内容第三章 工作分析与招聘（一）本章知识点1、人力资源规划的概念、意义和过程2、人力资源供给预测的概念、内容3、人力资源需求预测的概念、影响因素和方法4、确定人力资源需求与供给的内容5、工作分析在招聘中的作用6、招聘信息的获得、确定、要求和发布7、候选人资料筛选的概念、方法8、职业任职资格、岗位任职资格的概念和确定过程9、如何从工作说明书确定岗位任职资格10、选拔的概念、方法11、完善的选拔测试的特点（二）考核要求1、人力资源规划概述（1）理解人力资源规划的概念和意义（2）掌握人力资源规划的过程2、人力资源供给与需求的预测（1）掌握人力资源供给预测的概念和内容（2）掌握人力资源需求预测的概念、影响因素（3）掌握人力资源需求预测的方法（4）了解如何确定人力资源需求与供给的内容4、工作分析与招聘信息（1）理解工作分析在招聘中的作用（2）了解如何获得、确定和发布招聘信息以及招聘信息的要求5、候选人资料筛选（1）了解候选人资料筛选的概念、方法6、工作分析与职业任职资格（1）了解职业任职资格和岗位任职资格的概念（2）了解岗位任职资格和岗位规范的区别与联系（3）理解通过工作分析确定任职资格的过程（4）掌握如何从工作说明书确定岗位任职资格7、选拔（1）了解选拔的概念和五种方法（2）理解面试的概念和影响因素（3）掌握情境模拟测试的概念、优缺点和三种方式8、完善的选拔测试（1）理解完善的选拔测试的特点（三）重点和难点1、重点（1）进行人力资源供给与需求的预测（2）通过工作分析确定任职资格（3）选拔的方法2、难点（1）如何获得、确定和发布招聘信息（2）从工作说明书确定岗位任职资格第四章 工作分析与培训（一）本章知识点1、培训的必要性2、培训的发展阶段及各阶段的特点3、培训的益处4、组织内培训的方式5、培训需求分析的概念、必要性、原因、优势、过程、步骤和方法6、学习型组织的概念和特点（二）考核要求1、培训概述（1）理解组织内进行培训的必要性（2）了解培训与教育的区别（3）了解培训的发展阶段（4）掌握离散阶段、整合阶段和聚焦阶段的特点（5）理解培训对工作任务、组织和员工的益处（6）理解培训的两种方式（7）掌握在职培训和脱产培训具体方式的概念、优缺点2、培训需求与培训需求分析（1）了解培训需求分析的概念、必要性和优势（2）理解培训需求产生的来源、原因（3）掌握培训需求分析的过程（4）掌握培训需求分析的步骤（5）了解培训需求分析的方法（6）理解工作分析、绩效分析的特点和内容3、学习型组织（1）理解学习型组织的概念（2）了解学习型组织的特点（三）重点和难点1、重点（1）培训的发展阶段及各阶段的特点（2）组织内培训的方式（3）培训需求分析的过程、步骤和方法（4）学习型组织的概念和特点2、难点（1）培训需求分析的过程（2）学习型组织的特点第五章 工作分析与绩效管理（一）本章知识点1、绩效管理的定义、应用领域和发展趋势2、绩效管理存在的问题、产生的根源及解决方法3、工作分析在绩效评估过程中的应用过程4、如何通过工作分析确定工作绩效的范围5、如何确定工作岗位关键业绩指标体系6、确定绩效评估体系中各部分权重的方法7、制定良好业绩标准的评估要求8、参与绩效评估实施人员的组成9、绩效评估的方法（二）考核要求1、绩效管理概述（1）了解绩效管理的定义（2）理解绩效管理的具体运用领域（3）了解绩效管理的发展趋势（4）理解绩效管理中实际存在的问题和产生的根源以及解决方法2、工作分析在绩效管理中的具体运用（1）掌握工作分析在绩效管理中具体运用的流程（2）理解如何确定工作绩效的范围（3）了解确定工作岗位关键业绩指标体系的原则（4）理解确定绩效评估体系中权重分配的方法（5）了解良好业绩标准的要求（6）了解参与绩效评估的实施人员（7）掌握绩效评价的方法（三）重点和难点1、重点（1）理解绩效管理的具体运用领域（2）绩效管理和人力资源管理其他职能的关系（3）绩效管理中实际存在的问题和产生的根源以及解决方法2、难点（1）工作分析在绩效管理中具体运用的流程（2）绩效评价的方法第六章 工作分析在薪酬管理中的应用（一）本章知识点1、薪酬的定义和作用2、影响员工薪酬的因素3、薪酬的职能4、薪酬体系的公平理论5、工作评价的概念、特点和意义6、工作评价的基本方法7、报酬要素的概念、特点8、确定薪酬结构的流程9、工作评价中收集信息的方法10、工作评价的具体流程（二）考核要求1、薪酬概述（1）了解薪酬的定义（2）掌握影响员工薪酬的因素（3）理解薪酬的职能（4）掌握薪酬体系的公平理论2、工作评价概述（1）了解工作评价的定义和发展（2）理解工作评价的意义和特点（3）掌握工作评价的方法3、排序法（1）了解排序法的概念和优缺点（2）掌握排序法的操作步骤4、分类法（1）了解分类法的概念和优缺点（2）掌握分类法的实施步骤5、要素比较法（1）了解要素比较法的定义和应用领域（2）掌握要素比较法的实施步骤6、要素计点法（1）了解要素计点法的概念的优点（2）掌握要素计点法的操作步骤7、报酬要素（1）了解报酬要素的概念、特点（2）掌握确定薪酬结构的流程（3）理解收集报酬要素信息的方法8、掌握工作评价的流程（三）重点和难点1、重点（1）薪酬体系的公平理论（2）工作评价的基本方法2、难点（1）确定薪酬结构的流程（2）工作评价的具体流程四、教学学时分配本课程共计 学分，40学时，各章教学参考学时分配如下：章次内容理论课实践课小计第一章工作分析的起源与发展415第二章工作分析的方法415第三章工作分析与招聘426第四章工作分析与培训628第五章工作分析与绩效管理628第六章工作分析在薪酬管理中的应用628合计301040五、试题类型及样题题型题量计分一、单项选择题15每题1分，共15分二、多项选择题5每题2分，共10分三、填空题10每空1分，共10分四、名词解释题5每题3分，共15分五、简答题5每题6分，共30分六、论述题1每题10分，共10分七、案例分析题1每题10分，共10分合计42100分备注：1、本课程在命题时对不同能力层次要求的分数比例一般为:了解占10%,熟悉占20，理解占20，掌握占30，应用占20。2、试题的难易程度分为较易、适中、较难、难度大四个层次，总体上各类试题的比例为2：3：3：2。试题类型举例：一、 单项选择题例题 是指某类具有相似特征的、人们赖以为生的工作类型。 （ ）A.职业 B.职务 C.职责 D.职位二、 多项选择题例题：.定性的工作评价法有 （ ）A.基准比较法 B.要素比较法 C.分类法 D.排序法 E.要素计点法三、 填空题例题：泰勒采用调查和试验的科学方法进行了操作动作研究，与1911年出版了 一书。四、 名词解释题例题：岗位规范五、 简答题例题：简述工作评价的特点六、 论述题例题：论述工作岗位评价的流程。七、 案例分析题例题：人力资源专员小v接到指示，公司将在这个月开展工作分析，人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，从上往下分析，把销售经理摆在左后。事实上，普通员工的态度并没有小v预期的那样配合，“工作分析？干嘛用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小v，“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要工作分析了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小v精疲力竭，却收获寥寥。请回答：（1）该公司在工作分析中存在什么问题？ （2）应该如何解决？ 第二部分 实践技能考核大纲一、实践技能考核的设置目的和要求1、实践技能考核的设置目的本课程是全国高等教育自学考试委员会、人力资源管理专业的专业必修课，该课程主要介绍工作分析的基本理论知识与具体的工作分析方法。为了适应市场经济的发展，培养高素质、应用型的人力资源管理本科层次的人才的需要，加强人力资源管理学生的工作分析技能的培养制定本大纲。2、实践技能考核基本要求要求学生通过本课程的学习，认识工作分析在人力资源管理中的地位和作用，了解工作分析的基本概念和理论，理解并能运用工作分析的方法和流程，锻炼学生在工作分析方面的基本技能，培养学生的学习能力、工作能力、创新能力、分析问题和解决问题的能力。通过社会实践让学生亲自体会运用理论知识和方法解决工作分析具体问题的过程，提高学生运用工作分析知识的能力，引导学生利用现代科学手段，紧密联系实际，学会案例分析，并能独立完成简单的工作分析过程，切实提高分析与解决工作分析问题的能力，真正做到学以致用。二、实践技能考核的课程内容1、了解工作分析流程的各个阶段的内容，明确各个阶段实施注意点，尝试为案例中的企业进行工作分析；2、掌握收集工作岗位信息的方法，尝试运用特定方法进行信息收集；3、掌握工作分析与招聘的相互关系，学会运用工作分析的内容为招聘服务，更好的实现企业的招聘活动；4、掌握培训需求分析流程，尝试运用培训需求分析的方法为现实案例服务；5、学会运用工作分析为绩效评估服务，掌握如何应用工作分析实现绩效考核和具体的绩效评价方法；6、掌握工作评价的基本方法，制定企业的薪酬结构。三、实践技能的考核要求1、巩固学生已经学过的工作分析理论与实务知识；2、能够运用工作分析理论与实务的基本概念、理论、方法和思路分析和解决具体工作分析的问题；3、能够阅读并应用已有的工作分析方法进行简单的分析；4、掌握综合阅读技巧、撰写工作分析热点、难点问题的案例分析报告；5、能够运用工作分析相关理论与实务中现实问题结合起来进行分析。四、实践技能考核的等级评价标准考核共分五个等级，满分20分，以此为：一等20分，二等17分，三等14分，四等12分，五等012分（不及格）五、实践技能考核的选例案例一A公司工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概13的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，职位分析项目不了了之。 人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 问题：1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？案例二材料一2007年10月9日，中共某市委书记、市人大常委会主任徐某表示允许机关事业单位工作人员离岗领办、创办企业或受聘于民营企业的，三年内保留身份编制、职级和工资福利待遇，工资续算、职称评定等不受影响，三年内愿意回单位的重新安排工作等。三年内保留身份编制、职级和工资福利待遇，工资续算、职称评定等不受影响，三年内愿意回单位的重新安排工作，如此种种优惠的条件，足以让公务员“旱涝保收”，更让普通公众产生艳羡的目光。材料2从上世纪90年代开始，我国各地有关公务员带薪下海的新闻就常见报端，令舆论哗然，不外乎如下几种形式：停薪留职、停职留薪，当然还有一次性买断工龄，或者给一笔创业基金让其脱离国家公职人员等等。公众认为，这是给公务员带上了“双保险”一“捧着银饭碗、系着安全带”。时至今天，再度发生此类事件，可以说。还有地方并没有吸取经验教训。2006年1月1日由国家颁布实施的国家公务员法，第53条第明确规定：国家公务员不得经商、办企业以及参与其他营利性的经营活动。而1992年中办下发关于党政机关兴办经济实体和党政机关干部从事经营活动的通知也明确规定在职党政机关干部不得从事经营活动。也就是说，公务员停薪留职的做法是违规的。问题：根据材料内容，简要评析某市关于公务员离岗留薪的决定。案例三王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？案例四我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。讨论问题：公司的平均薪酬水平高于市场水平，为什么仍有员工感到不满？你认为如何解决这一问题？案例五HI信息服务公司的工作分析赵珍大学刚毕业就顺利进入了HI信息服务公司。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个人提供软件和硬件。公司自1994年创办以来，发展迅速，通过灵活的经营手段、高质量的产品、优良的售后服务，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。管理层深知，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质是对于高质量人力资源的竞争。因此，公司非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。至今为止，它的人员流动率接近于行业的平均水平。赵珍为自己