企业中的人岗匹配.doc

人岗匹配目录概述 “人岗匹配”三部曲 “人岗”如何匹配人岗匹配（P-J，PesonJob） 对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配.一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥， 人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。 从而实现组织的高绩效产出。 人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。 相关概念：个人团队匹配，个人组织匹配 编辑本段概述“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何在企业实现“人岗匹配”呢？ 编辑本段“人岗匹配”三部曲1、知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 2、知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 合易咨询团队在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 3、匹配：知人善任 知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。 许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。 因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。 编辑本段“人岗”如何匹配实现人岗匹配的途径是什么？ 我们在实践过程中分为三个步骤： 首先是清晰界定和描述岗位职责； 其次是定义胜任能力标准； 最后是寻找可行有效的评价方法。 清晰界定和岗位描述。 基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。 定义胜任能力标准。 所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。 寻求有效评价方法。 胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能