《管理学》要点.doc

2011-2012学年第一学期管理学考试说明一考试题型及分数分布1.单项选择题(20小题，每题1分，共20分)2.多项选择题（5小题，每题2分，共10分）3.案例选择题（5小题，每题2分，共10分）4.判断改错题（5小题，每题3分，共15分）5.简答题（5小题，每题5分，共25分）6.计算题（1小题，10分）7.案例分析题（1小题，10分）二管理学要点管理活动与管理理论1.管理的定义与解释2.管理的职能各项职能的表现形式和相互关系3.管理者的角色与技能4.科学管理理论泰罗科学管理理论的代表著作、主要内容、基本思想、评价5.组织管理理论法约尔的代表著作、主要贡献、“法约尔跳板”6.梅奥与霍桑实验、人际关系学说霍桑实验的主要内容、人际关系学说的主要内容、非正式组织7.现代管理理论的主要学派代表人物、主要观点决策1.决策的定义与理解，决策的类型，如何理解“管理就是决策”，决策的重要性2.决策的原则原则、最优原则应具备的条件和不能满足的原因3.决策的过程4.决策的影响因素决策问题的性质、决策主体的因素5.确定型决策、风险型决策、不确定型决策具备的条件6.定性决策方法与定量决策方法的运用条件6.决策方法头脑风暴法、德尔菲法（基本步骤、特征等）、决策树分析法、不确定分析法计划与计划工作1.计划的概念与作用2.计划与决策的关系3.计划的性质4.计划的层次体系层次体系各项内容的含义、各自的一些区别5.计划的编制过程和计划工作的原理6.目标管理提出、基本思想、目标的性质、目标管理的过程7.滚动计划法的基本思想、主要优点组织设计1.组织设计的必要性、任务和原则2.组织设计的影响因素3.组织部门化的含义、各种形式的含义和优缺点重点把握职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化4.组织层级、管理幅度的含义及与组织规模之间的关系5.管理幅度设计的影响因素6.扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点6.组织层级化中的权力的性质与特征几种职权的含义和区分7.集权、分权、授权的含义，判断分权程度的标准；影响组织分权程度的影响因素；授权与分权的区别；授权的原则。8.职能型（直线职能制）结构与分部型（事业部制）结构的特点、优缺点组织文化1.组织文化的内涵2.组织文化的结构以及三个层次之间的关系3.组织文化的功能领导1.领导的含义2.领导与管理的异同点3.领导的作用4.领导权力的来源5.领导者的类型集权式领导与民主式领导，魅力型领导者、变革型领导者6.领导方式行为论密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论7.领导方式情景论菲德勒权变理论、领导生命周期理论激励1.激励的含义2.X理论与Y理论、人性假设学说3.激励的内容理论需要层次论、双因素理论内容、意义和对组织管理的启示4.激励的过程理论公平理论、期望理论一、如何理解西蒙的“管理即决策”这句话？观点一：管理就是决策”是美国著名管理学家（Herbert Simon）的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神、同时也是最具风险性的核心管理工作。管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应用，并把注意力投入到需要思考的新问题上。对于一个合格的、优秀的决策者，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策的前提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。所以说“管理就是决策”。观点二：西蒙等人认为，组织就是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部管理活动都是集团活动，其中心过程就是决策。制定计划的过程是决策；在两个以上的备择计划中选择一个，也是决策。组织的设计、部门化方式的选择、决策权限的分配等，是组织工作中的决策问题。实际成绩与计划的比较、控制手段的选择等，是控制中的决策问题。可见，决策贯穿于管理的各个方面和全部过程。所以，管理就是决策。观点三：管理就是决策”是美国著名管理学家的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神，同时也是最具风险性的核心管理工作。实际上，企业里出的许多问题，如果仔细追究，大多是源头决策的问题。只要决策做正确了，大的方向定好了，其他的就变成细枝末节。决策的实质是选择对企业最有利的、最优秀的行动方案，但对于未来，任何人都不可能找到现成的答案。因此，决策与风险相关联，决策与企业的命运相关联，企业面临决策之时，也是企业面临重大转折之时，也许是进一步地发展，也许是不可逆转地消退。所以，管理者要想取得决策的成功，必须在行动中依靠科学的决策方法和理论。2、 组织部门化的定义。组织的部门化是依据一定的标准将若干个岗位组合在一起的过程。组织部门化是劳动分工在组织内部的体现，它将组织工作依据一定的标准进行了归类。组织部门化可以依据多种不同的标准进行选择安排，常见的有职能部门化、产品部门化或服务部门化、流程部门化、顾客部门化和地域部门化。3、 职能型结构（直线职能制）结构与分部型（事业部制）结构的特点，优缺点。直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。直线职能制组织结构以直线制为基础，对职能制的改进，我国企业多采用。只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，各级职能机构只是作为行政负责人的参谋发挥作用。有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导主要特征在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。 对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法 就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。尽管在整个组织中这些部门是职能部门。 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。 优点专家认为：直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。 缺点(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； (2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾； (3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属； (4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。 直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。四大主要特点按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利