西方管理理论与实践答案.doc

西方管理理论与实践思考题一、泰罗的科学管理理论包括哪些主要内容？从他的理论中得到什么启发？p56泰罗是“科学管理之父”，其提出的科学管理的主要内容有以下八个方面：1、制订工作定额：泰罗认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为了提高劳动生产率，首先要进行动作研究和时间研究，在此基础上确定工人“合理的日工作量”制定工作定额。2、挑选“第一流的工人”：泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。他认为，人具有不同的天赋和才能，只要他有进取心、又适合这份工作，就能成为第一流的工人。而不像有些人理解的是一些“超人”。3、标准化管理：泰罗认为，为使每个作业人员能确实达到一定的作业标准，就要从作业方法到材料、工具和作业环境都实行标准化。4、刺激性的工资制度：为了鼓励工人努力工作，完成工作定额，泰罗在工资分配上提出了一种刺激性的付酬制度“差别计件工资制”。这种“差别工资制”包括三方面的内容：通过工时研究和分析，制定出一个定额标准；按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率；根据实际工作表现来支付工资，而不是工作类别来支付工资。5、劳资合作的“精神革命”：泰罗认为，工人和雇主双方必须认识到，提高劳动生产率对两者都有利。为此，劳资双方必须来一次“精神革命”，变互相对立为互相协作，共同为提高劳动生产率而合作。6、计划与执行分开：为了提高劳动生产率，就要明确划分计划职能与执行职能，设立专业的计划部门，按照科学规律制订企业计划，工人的主要任务是从事实际操作。7、职能管理：为了提高工效，泰罗主张实行职能管理，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理职能。泰罗这种职能管理的思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。8、例外原理：所谓例外原理，就是企业的高级管理人员，把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。启示：p70根据科学管理的地位贡献及局限性，结合实际展开。对泰罗科学管理的评价 1贡献：（1）泰罗使管理由经验上升为科学，奠定了科学管理的基础；（2）强调管理实践对管理理论的作用；（3）泰罗的科学管理极大地提高了劳动生产率。2局限性：（1）泰罗制把工人当作经济人；（2）泰罗制加剧了对工人的剥削；（3）泰罗制未能解决企业整体管理问题。二、法约尔的组织管理理论包括哪些方面？从他的理论中得到什么启发？提纲：法约尔提出了五大管理要素（P82-86，计划、组织、指挥、协调、控制），14条管理原则（P79-82）。启发：可根据法约尔的三大特点，运用五要素和14条原则中一条或几条自己更熟悉了解的展开。答： 法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，经营是指导和引导一个整体趋向一个目标，企业的经营有六种活动是不可缺少的，而管理只是经营六种活动当中的一项。管理本身由五种要素所组成,即管理的五个职能。计划：预测未来，制定行动方案。组织：形成事业的物质和社会的双重结构。它包含有组织机构、活动和相互关系的规章制度，职工的招募和训练，以及确定完成任务所需要的物质和人力的恰当结合。指挥：全面考虑，使每一个人都履行自己所负的职责，从而使整个组织运转起来。协调：调节各部门和各个职工的活动，把一切活动和努力统一起来，引导他们走向一个共同的目标。控制：检验每件事情是否同所拟定的计划、发出的指示和确立的原则相符合，以便及时发现、纠正和防止重犯错误。 法约尔的十四项管理原则1劳动分工。分工原则不仅适用于技术工作，而且也适用于管理工作；2权力和责任。权力和责任应当对等；3纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议；4统一指挥。每一个下属人员只能接受一个上级的指挥；5统一领导。对于达到同一目标的全部活动只能在一位领导和一项计划下进行；6个别利益服从整体利益；7人员的报酬。报酬必须公正； 10秩序。人和物要有自己的位置，每个人都能够有秩序地活动和排列；11公平。法约尔把公平解释为亲切、友好和公正；12人员的稳定。成功的企业其管理人员必须相对稳定；13首创精神。必须鼓励职工发挥主动性和创造性；14人员的团结。努力保持职工队伍的融洽与和谐。 法约尔提出的一般管理原则与职能实际上奠定了以后在二十世纪五十年代兴起的管理过程研究的基本理论基础，许多管理论著在某种程度上可直接追溯到一般管理理论的研究。法约尔提出一般管理理论迄今已近百年，但经久不衰，至今仍有相当大的影响力，对现代管理仍然具有现实的指导意义。这主要是因为：首先，法约尔对现代管理学研究提出了总框架，对管理内涵的概括体现了全局性和战略性的特点。直到现在，管理学教材内容安排在很大程度上都基本遵循他的理论构架。其次，法约尔把管理同其他容易混淆的术语区分开来，更加体现了管理的独立性和专业性，这对管理者正确理解自己的特殊职业含义很重要。第三，法约尔提出的十四条原则至今仍然是规范现代管理活动的重要准则。第四，法约尔澄清了高层管理中的混乱思想，给高层管理者提出了应注意的方面。三、马斯洛的需要层次理论的主要观点是什么？他的理论对我们的借鉴意义？提纲：P120-121启示：即评价P123-124，适当根据工作实际，对有感之外展开。答：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。人类需要层次论是美国心理学家和行为科学家马斯洛提出的。其基本观点是：人是有需要的动物，人的需要是影响人的行为的决定因素。人的需要是天生的，而且是按顺序发展的。已经满足的需要不再是激励因素，只有未满足的需要才会起激励作用，影响人的行为。当人们产生自我实现的需要时，他们的某些期望可能是不现实的，但也必须以某种方式来妥善处理这种期望。 各层次需要的基本含义如下： （1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教信仰都有关系。 （4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。启示：P123-124（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。 （3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。四、赫兹伯格的“双因素”理论包括哪些内容？如何借鉴他的理论做好企业管理工作？内容：P125双因素理论即激励因素保健因素理论，是美国心理学家和行为科学家赫茨伯格提出来的。赫茨伯格把组织中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足的因素，即激励因素。不满意因素指的是如果缺少它容易产生消极的因素，即保健因素。经验：根据P127的评价，适当展开。答：双因素理论的价值赫茨伯格的“双因素理论”提出以后，曾经受到过许多非议。有人认为，人是非常复杂的，当他们对工作感到满意的时候，并不等于生产效率就得到提高；反之，当他们对工作感到不满意的时候，也并不等于生产效率降低，因为人们会由于种种原因，在不满意的条件下达到很高的生产效率。仅仅以满意不满意作为指标，并不能证实满意感与生产效率的关系。因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑。 但是，自从20世纪60年代以来，双因素理论的研究越来越受到人们的重视，据19731974年美国全国民意研究中心公布，有50%的男性员工认为，工作的首要条件是能够提供成就感，而把有意义的工作列为首位的，比把缩短工作时间列为首位的人要多七倍。 赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。 双因素理论的应用根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法： （一）直接满足 直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。 （二）间接满足 间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。 双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。 双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”,久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。 双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中，人们都没有单纯地追求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面；既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。 双因素理论对现代企业管理的启示(1)采取了某项激励的措施并不一定就带来满意,要提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和对抗,但保健因素并不能使职工变得非常满意,也不能激发他们的工作积极性,所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率.因此,企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素,就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意,则企业就很难创造一流的业绩。 (2)在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。 (3)双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的,与我国的国情不尽相同,因而,在企业管理中,哪些是保健因素,哪些应属于激励因素也不一样的,企业的管理者在对职工进行激励时,必须要考虑到这种文化差异,因地制宜,制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。 (4)双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国,而在当前尚未完全解决温饱问题的中国企业里,工资和奖金并不仅仅是保健因素,工资和奖金的多少关系到个人的切身利益和自身价值的实现,如果运用得当,也会表现出明显的激励作用.因此,企业应该建立灵活的工资、奖金制度,防止僵化和一成不变,在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。 (5)激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。五、亚当斯的公平论包括哪些内容？对我们有什么启示？提纲：P130纵向、横向比较，公式。启发：P132，加实例展开。答：公平理论是美国心理学家1965年提出的。公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。公平理论的三种表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。 该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论在企业管理中的体现。管理的公平理念必须贯穿到整个管理体系中去，只有从整个体系入手，才有可能实现员工所共同认同的公平，具体表现在：（一）工作分析和个人绩效考核。工作分析在公平理论中的作用在于，它给每个员工提出了一个抽象的“参照者”，即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较，而是对照自己工作分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果，调整和控制自己的行为，达到一种满意的状态，体现公平性。（二）把能力相近的人配置在相同的岗位上，员工在选择参照人时有就近比较的趋势，即先与同班组、同车间、同公司的相近专业人员比较，然后才进行更广泛的社会比较，而且在比较中会自动将一些诸如公司状况、地区因素考虑在内。尽量把能力相近的人配置在相同的岗位上，是维持公平的有效方法。（三）扩大“得到”的范畴、增加公平比值。公平理论中所指的“得到”一般指的是工资报酬，在企业分配中主要是由工资、奖金、福利等实物型报酬组成，但在满足了员工的生理、安全需求的基础上，员工对职称、工作岗位重视程度、事业成就感、培训深造及精神奖励也越来越重视，将这些因素加入“得到”的整体薪酬。（四）以机会公平代替结果公平与形式公平企业员工存在比较是客观的，但比较过程却是主观的，不同的人对“得到”与“付出”的理解不同，“参照人”选择标准也有差异，想获得绝对公平的结果是不可能的。聪明的管理者往往能在不完全公平的结果中使员工获得公平感，所以公平感比公平更重要决不是故弄玄虚，而是一种领导艺术。在主张自我、强调竞争的年轻一代看来，结果公平与形式公平是不利于发挥自己才干的。（五）营造良好的企业文化氛围，塑造企业文化。企业文化是指企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性，因此在企业中塑造公平的文化氛围，对企业具有决定性意义。 公平理论的管理意义。公平本身是个人的主观认知概念，而对个人所比较内容的认识、比较标准的选择都存在主观判断，管理者可以通过制度创新来影响员工的主观认识：首先是建立员工一致认同且融入员工个人可比标准的组织评价体系；第二是帮助员工客观认识自己的投入产出以及将组织评价体系内化为员工个人评价标准；同时一种公正、公开、公平的开放、包容的组织文化是此公平理论模型有效实现的载体和信托。公平理论在指导企业管理过程中起着巨大的作用，其理论本身简单明了，内容实质却博大精深。只有在深入研究其精神实质的基础上，灵活运用于管理实际，才能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜力，为企业获得最大的效益。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。 近年来，公平越来越受到人们的重视，但是仔细研究以后大家便会发现，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值；其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是要注意按劳分配在公平问题上的有效应用。六、人们在决策中为什么坚持“满意原则”？从西蒙的决策理论中有什么启发？提示：P225最优原则 P227满意原则 采用的原因：P226“人们因为”。“这被遗漏的方案中” P227所以要要用答：决策是人对未来实践方向、目标、原则和方法所作的决定，是将要见之于客观的主观能力。经营决策在企业管理中处于中心地位，经营决策正确与否关系着企业的兴衰与存亡。决策者在决策全过程中应该遵循决策准则。按照“经济人”的模式，人们在对各种可行方案进行评价和选择时，总是采用“最优化原则”。即人们总是希望通过对各种可行方案进行比较，从中选择一个最好的方案作为可行的方案。对于这种决策准则，西蒙认为，它需要满足以下几个条件： (1)在决策之前，全面寻找备选行为；(2)考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；（3)具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。就是说，在采用最优化原则进行决策时，决策者在进行决策之前，必须要找到所有可能的决策方案，同时必须能对每个方案实施的结果进行预先的估计，最后还必须有一个统一的价值准则能对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序。但是，最优化原则的这几个条件在现实生活中却是经常不能具备的。人们由于知识、经验、认识能力的限制，使得人们不可能找出所有可能的行动方案。即使人们有充分的能力来寻找所有可能的行动方案，人们由此所花费的时间和费用也会使人们感到得不偿失。其次，人们对未来变化的不确定性和认识能力的有限性也很难对各种备择方案的实施结果给予预先的估计。最后，由于各个决策方案执行所实现的结果往往是多目标的，而在这多个目标之间有时又是互相矛盾的，所以决策者就很难以一个统一的价值准则对各个方案的优劣进行排序。所以，决策者在进行决策时贯彻所谓的最优原则失去了其现实性。所以决策理论学派提出要用“满意原则”来代替“最优原则”。所谓满意原则，就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。它满足以下几个条件：（1）找到满意的方案就不再寻找。决策者通过不断搜索备择方案，一边寻找一边检验，一旦发现有方案达到满意要求，搜索即可停止。因此，采用满意原则所寻找的备择方案数目要比最优原则的少得多。（2）仅用关键要素评价方案。它不像最优原则那样要把影响后果的全部因素列入模型来做全面评价，而是仅用少量几个关键要求来检验一个方案是否可以接受，其他要求则被忽略。因此，用满意原则做出决策所要花的时间比最优原则少得多。（3）仅要求足够好。即满意原则使决策者认为满意即可。因此，从道理上说，满意原则比最优原则对决策的要求低。（4）它是一种开放模式。它建立在解释人们理智思考的实际条件与过程的认知模式的基础上，即在主观方面考虑了人的认知能力的实际有限性和人的思考过程受情感与动机支配的特点，在客观方面考虑了决策任务的复杂性和决策环境的动态变化。决策者做出的决策只能是满意的，不是最优的。世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，决策者满意的标准不是最大值，往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例办事。但必须是能够实现决策目标的诸多方案中最理想的一个。企业运用满意原则在能够实现决策目标中选择一个较为合理的方案，但是应当将最优原则贯彻其中，提高决策效率。同时，一定要把握最优原则的“度”，不能太求完美而损害全局利益。P229七、企业文化建设为什么要坚持以人为本？如何通过企业文化的学习来建设企业文化？p292答：企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化，它是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成、共同认可并遵循的基本信念、价值观念、行为准则、道德规范等意识形态和物质形态的复合体。企业文化本质上属于“软文化”管理的范畴。企业文化基本特征包含五个方面: 1、企业文化的核心是企业价值观；2、企业文化是以人为本的文化；3、企业文化是群体价值观的集合；4、企业文化是柔性管理的文化；5、企业文化是动态发展的文化。企业文化之所以要强调以人为本是因为人是企业中最宝贵的资源和财富，因此，企业只有充分重视人的价值，最大限度地关心人、理解人、尊重人、凝聚人，才能充分发挥人的主观能动性，使全体员工联结成真正的命运共同体，从而为实现企业的目标而不懈努力。企业强调以人为本体现在以下两个方面：1、 企业对内不断满足员工的需求，企业的价值观是企业文化的核心内容，是企业文化的基石，是企业成功的精髓。2、 企业对外以用户为中心，在企业外部，以人为本就是以用户为中心，或者说以用户为上帝，顾客的需求和态度决定企业的生死存亡。 启发以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本。我认为，“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。例如，杰克韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。总结优秀企业的共性，我认为应考虑从以下这些方面落实以人为本。 1、 企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。2、 对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。 3、 明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。 开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。八、迈克尔波特的竞争战略理论包括哪几个部分？对我国企业赢得竞争优势有什么指导意义？提纲：包括3个方面P326、329、333借鉴：从指导作用和避免其局限性两面讲。举例答：竞争战略理论主要观点包括：五力模型、三大一般性战略、价值链。 五力模型：决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：现有企业间的竞争、供方的侃价能力、买方的侃价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 三大一般性战略：“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 “目标集聚化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 价值链：竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、交货等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 竞争战略的帮助：竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。当今面临经济全球化的大环境、大趋势，我国企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，就必须汲取西方竞争战略理论的成功经验，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值。 第二，企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。 第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。九、一个组织要成为学习型组织需要经过哪些修炼？从学习型组织中获得什么启发?提纲：什么是学习型组织？P346特征？改造（三种构建模型选一根据原理展开）答：学习型组织就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的能持续发展的组织。这种组织具有持续学习能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有以下特征1.组织成员拥有一个共同的愿景。2.组织由多个创造性团体组成。3.善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。4.“地方为主”的扁平式结构。5.自主管理。6.组织边界将被重新界定。7.员工家庭与事业的平衡。8.领导者的新角色。P353在组织结构符合学习型组织之后需要进行以下五项修炼来建立真正的学习型组织：1.自我超越的修炼。自我超越是指突破极限的自我实现，或技巧的娴熟。自我超越是个人成长的学习修炼。要超越自我就要不断扩大自我超越的基础工作-建立个人“愿景”，因为发自内心的追求，是在做真正想做的事，因此充满热忱，当他们碰到挫折时，也会坚忍不拔。在现实生活中愿景与现状之间是有差距的。这种差距使愿景看起来好像是空想或不切实际，使人感到气馁和绝望。但这种差距也可能是种力量，激发人们朝着愿景的方向而努力。圣吉称之为“创造性张力”。它是自我超越的核心原理，它整合了一个人积极向上的各种要素。创造性张力可以改变一个人对失败的看法。失败是一个学习的机会，可以帮助人们看清对现状的不正确认知，体会策略为何不如预期有效和检视愿景是否明晰、正确。自我超越修炼高的人或企业，都知道所有创造都是通过重要限制达成的，没有限制就没有创造。2.改善心智模式的修炼。心智模式是根深蒂固于人们心中，影响我们如何了解世界，以及如何采用行动的许多假设、成见或印象。此模式不仅影响人们如何认知世界，更重要的是他还影响人们的行为。人们通产不易察觉自己的心智模式，以及他对行为的影响。在现实生活中，人们的心理心智常常将具体事项概念化，即以简单的概念代替许多细节，然后以这些概念进行推论。因而在思考过程中，很快就“跳跃”到概括性的结论，以至于从来没有想过要去检验他们。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也是一种根深蒂固的心智模式。把镜子转向自己是改善心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮向表面，并严加审视。我们可以通过“左手栏”的技巧看见我们的心智模式是如何运作的，其可以成功的将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设是如何影响行为的。我们只有承认心中拥护的理论与现实行为之间的差距，才能进行学习。自己要看清使用的理论很难，人们需要另外一个人的帮助-一位严厉且慈善的修炼伙伴。在培养反思能力的探索中每个人与别人互为有价值的伙伴。3.建立共同愿景的修炼。共同愿景是超出个人利益的愿景,会产生强大的力量,它创造出众人一体的感觉,并遍布到组织全面的活动中,而使各种不同的活动融会起来。共同愿景对于学习型组织是十分重要的。整体感和共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景；共同愿景也会改变成员与组织间的关系，使他们的价值观、工作目标趋向一致；共同愿景能激发出人的巨大驱动力和勇气，去做任何为实现愿景所必须的事；共同愿景实际上是企业理念中的一项，追寻愿景就是追寻大家共同创造的未来景象。管理者应当运用双向沟通技巧来向员工阐明共同愿景。这项工作应贯穿在组织的日常工作和生活中。共同愿景的建立不是一蹴而就的，其是由个人愿景互相推动而形成，需要经过不断交谈，自由的发表个人想法，并学习如何聆听其他人的想法，在聆听之间逐渐融会出跟好的构想。4.团体学习的修炼。团体学习是发展团体成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。团体学习的修炼要学会运用深度汇谈与讨论。在深度汇谈时，人们自由和有创造性地探讨复杂而重要的问题，先撇开个人的主观思维，彼此用心聆听，达到一起思考的境地。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈和讨论基本上是能互补的。有效的深度汇谈有三个基本条件：一、所有参与者必须将自己的假设“悬挂”在面前，不断地接受询问与检验这些假设。二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴。三、必须有一位“辅导者”来掌控深度汇谈的精确含义和活动过程。辅导者的还有一项功能是引导深度汇谈的发展方向。一旦成员养成了深度汇谈的习惯，团体就成为一种没有先来者的自我学习群体。同时在团队学习时，讨论是深度汇谈不可缺少的搭配，是用来使团队达成一致协议，做出决定的方法。5.系统思考的修炼。系统思考是看见整体的一项修炼，它是一个构架，能让人们看到组织中各种事件的相互关系而不是单一事件，看见事物渐渐变化的过程而非稍纵即逝的一瞬间。圣吉提供了十一条系统思考的法则：1）今日的问题来源于昨日的解；2）越用力推则系统反弹力量越大；3）恶果显示之前常出现好的迹象；4）显而易见的解往往无效；5）权宜之计的对策可能比问题更糟；6）欲速则不达；7）因与果在时空上并不紧密相连；8）寻找小而有效的高杠杆解；9）鱼与熊掌可以兼得；10）系统具有整体性而不可分割；11）没有绝对的内外。有效运用以上法则人们就能够掌握系统思考的方法，那么置身于动态系统中处理问题时，就能驾轻就熟。6.五项修炼的融合。在学习型组织五项修炼中，系统思考为其核心与基石，这是因为系统思考能融合其他各项修炼成一体，并能不断提醒