一汽巴勒特锻造公司组织系统优化设计.doc

一汽巴勒特锻造公司组织系统优化设计20第三章一汽巴勒特锻造公司组织系统现状分析3.1企业概况及公司组织系统的发展沿革3.1.1企业概况一汽巴勒特公司，前身是一汽集团的控股子公司，是一个拥有50多年历史的国有企业，2000年由原一汽锻造厂改制成立了一汽锻造有限公司。经过几年的运行，由于缺乏科学的管理，企业市场逐渐萎缩，企业明显感觉到发展的艰难。为了寻求企业新的发展点，公司领导决定走合资的道路，2006年3月20日与亚洲最大的锻造公司印度巴勒特锻造公司合资，成立了一汽巴勒特锻造（长春）有限公司。公司总投资9000万美元，注册资本5400万美元。印度巴勒特锻造有限公司和第一汽车集团股比为52%、48%。该项目是印度企业迄今为止在中国的最大投资项目，这个项目的合作成功，对中印双边贸易和经济合作有着重要意义。新组建的合资公司从事汽车和非汽车行业各类锻件的制造；锻造模具的开发、设计和技术咨询；非标准锻造设备和技术设备的设计、制造和技术服务；锻造与锻压设备的技术服务及备件加工等。其产品除为一汽集团及国内外其他整车市场配套外，还可向铁路、矿山、钢铁、煤炭、轮船、石油工业领域拓展。合资公司目前拥有各类锻压设备370多台，其中有44个锻造机组，13条锻件热处理生产线。合资公司未来10年，年生产锻件能力将达到20万吨。印度巴勒特锻造有限公司是亚洲最大的锻造公司，同时也是全球第二大汽车零部件锻造公司。在印度、德国、瑞典、苏格兰以及北美已经拥有了6家锻造公司。而一汽锻造公司则是中国最大的锻件生产基地。合资公司的成立，应该说是一个强强的联合，合资公司的目标是在未来10年打造成世界最大的锻件生产基地之一，同时还将要建设大型的模具制造中心。目前，公司70的产品为一汽集团配套，公司效益受一汽集团整车市场的影响非常明显。合资公司成立后，公司正在积极地寻找外部市场，争取在2007年年底，实现外销收入占总销售收入的42%，并积极开拓非汽车行业各类锻件市场。3.1.2组织系统的发展沿革12000年以前2000年以前，一汽巴勒特公司的前身第一汽车锻造厂，是一汽集团专业厂，公司全部产品都是为一汽所属各零部件公司配套。在传统的计划经济体制下，企业作为政府的附属物而存在，企业的最大任务就是专注于生产产品，企业没有自己独立的生产经营权，企业管理往往就表现为一种企业内部的生产管理，在生产管理中以安全管理为中心。其组织架构如图3.1：这就是典型的计划经济体制下的企业管理方式。22000年至2006年随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，各种所有制经济的企业都被定位于自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的法人实体和市场竞争主体。在这种环境下，为了更好地适应市场竞争带来的影响，一汽集团决定在原来一汽锻造厂的基础上，通过改制，成立长春一汽锻造有限公司，即事业部制的形式，真正成为了自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的法人实体和市场竞争主体。此时，企业生产经营的实质就是资产的经营。企业管理不再只是企业内部的事情，也不再只是专注于生产一个方面的事情，而是成为一个包括生产管理、市场开拓、技术研发和资产经营等一体化的过程，企业要从事一系列复杂的、规划、组织、控制和激励等事情。企业管理必须审时度势，通过有效整合各种生产要素来保证资本的保值增值。这样一来，企业必须坚持市场导向，应对激烈竞争，加快管理创新，把管理重心转移到资本经营管理层次上来，实现企业从生产经营型向资本经营型的转变。为了适应公司体制发生的变化，企业组织结构和流程的内涵必须随之发生变化。图3.2是公司合资前的组织机构图。只是有些名词术语进行了变化，比如科换成了部，厂长换成了经理，但旧瓶子装新酒，真正的职能并没有发生多大的变化。但是有一点非常重要，就是有了专门负责销售的部门，近几年来，随着公司的逐渐发展，也逐渐意识到了市场的重要性，销售部相应地增加了市场开发的职能，部分产品已经打到国际市场。不过，单从以上组织结构图来讲，目前公司的组织设计基本上属于典型的“直线职能制”形式。这种组织结构不可避免地存在一些内在缺陷：（1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。工作中极易发生扯皮/推卸责任现象；（3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。3.2行业竞争格局和企业内外环境分析3.2.1行业内主要竞争对手及市场竞争格局作为国内大型锻造企业之一，公司的主要竞争对手为东风锻造、南汽锻造、重汽锻造，包括一汽锻造在内的四家主要的锻造企业占据了市场30%的份额，其余份额由国内其他近3000家汽车锻造企业瓜分。在国际市场上，主要竞争对手是印度的巴勒特公司，私有企业，是印度上市股份公司，全球第二大发动机曲轴制造商，是印度最大的汽车零件出口商。主营汽车、工程机械类锻件，同时具有较强的模具加工和锻件机械加工能力，锻件年生产能力24万吨，拥有世界最大的16000吨锻压设备，生产的前轴、曲轴锻件及成品主要供应欧美市场，拥有世界领先水平的研发中心。图3.3反映了四家国内锻造企业2007年及2008年预计市场占有率：243.2.2企业内外环境分析1外部环境分析外部环境分析揭示了企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当规避的威胁。正如“有限”一词所表明的，外部分析并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素。相反，它只是要确认那些关键的、值得做出反应的变化因素。通过制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略，公司应能够对这些因素做出或进攻性、或防御性的反应。不过，这里对一汽巴勒特公司的外部分析，并不是针对其战略管理来讲，而是要借助这种外部分析的方式，来揭示目前公司面临的机会和威胁，存在的弱点，怎么样通过组织设计的优化来适应和规避这些机会和威胁。当然，组织设计的问题，也是进行战略管理中的一部分内容。外部因素（external forces）大致可以分为五类：（1）经济因素；（2）社会、文化、人口和环境因素；（3）政治、政府和法律因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。这里将应用到一种对外部因素分析的工具：外部因素评价矩阵（EFE）来进行分析。通过找到影响企业的关键外部因素，再赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性，权重是以产业行业为基准的，所有因素的权重总和等于1。再按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分，范围为14分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”代表反应很差，评分反应了企业战略的有效性，是以公司为基准的。最后对每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分，并将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。一个企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均加权分数为2.5。总加权分数为4.0说明企业在整个行业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。换言之，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降到了最小。而分数为1.0则说明公司的不能利用外部机会或回避外部威胁。（见表3.1）2内部分析所有企业都只能在某些方面具有优势与弱点，没有一家企业在所有的领域都有同样的优势或弱点。例如，宝洁公司以高超的营销闻名，而宝马汽车公司则以生产和产品而著称。企业组织内部各方面是一个高度相互作用的过程，管理、营销、财务、生产、研发及计算机信息系统等职能领域要进行有效的协调。与外部分析相似，我们用内部因素评价（IFE）矩阵表，来分析企业内部的优势和劣势，并通过这样的分析，找到企业目前组织设计中存在的问题，从而对其进行优化。其分析过程与外部分析一样。对每个要素的评分中，“1”代表重要弱点，“2”代表次要弱点，“3”代表次要优势，“4”代表重要优势。总加权分大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于优势（。见表3.2）27的独特的竞争优势。造成这种局面的原因又很多种，比如产品质量不能很好地满足顾客日益提高的要求，公司PPM的目标是12400，而市场要求的PPM值却在不断地减少，有的甚至达到了200-500；公司产品成本居高不下，导致产品价格偏高，在同类市场上缺乏竞争力。从更深层次的角度来分析，目前的组织系统设计所带来的管理效率低下，执行力不够，不能适应快速多变的外部市场环境是造成企业无法形成自身的核心竞争力，无法应对外部市场的机会和威胁的根本原因。这就迫使管理者必须对组织系统进行适当的优化，理顺流程，规范管理。3.3一汽巴勒特公司组织设计存在的主要问题中国的许多企业，大多是一个产品、一个项目或老板个人的成功，而不是真正意义上企业的成功。阻碍企业从产品成功到企业成功的关键是管理。管理，已经成为中国企业发展的瓶颈。怎么样有效地组织一个企业，使之能够适应外界环境变化，不断从一般到优秀，从优秀到卓越，正是企业管理面临的最大最重要也是最根本的问题。从现代组织设计的概念来讲，国内外有不少关于现代企业管理的原理、方法，但归根到底，其实都是组织设计的问题。任何一个企业的组织设计都是为了适应当时所面临的环境，因此，从长远的角度来看，都存在一定的局限性。但是这并不影响企业长久的发展，关键是能够适时地发现组织设计存在的不适应发展要求的缺陷或不足，并进行优化。所以，重要的是要识别组织设计存在的问题，发现优化的机会。通过第一节和第二节内容，我们可以看出：一汽巴勒特公司之所以不能在激烈的市场竞争中成为行业的领先者，除了所面临的外部不能够驾驭的客观因素以外，最重要的是因为自身内部缺乏在激烈的市场竞争中抗争的能力，这种能力的形成，惟有靠良好的组织设计，也只有这样，才能打造一个企业的核心竞争力，比如技术开发能力、战略决策能力、核心市场营销能力、市场应变能力、有效生产的能力以及独特的企业文化能力。通过挖掘这些组织设计中存在的最根本的问题，才能形成企业核心竞争力的源泉。目前的组织设计主要存在以下问题。这些问题是在第四章中28进行组织设计优化的基础和参考。3.3.1组织结构设计中存在的问题（一）组织职能设计中存在的问题职能设计的目的就是对企业的总体任务进行总体设计，确定企业的各项职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、部门、岗位的职责。职能设计是否正确合理，将对整个企业组织能否顺利有效地运转产生重大影响。这项工作是进行组织其它设计的基础。（1）组织应根据行业特点确定是否需要增加或减少新的或旧的基本职能，细化某些基本职能，简化某些职能，或强化某些基本职能。作为依靠钢材原材料进行生产制造的锻造行业企业，必须要拥有自己的采购体系。然而，由于历史的原因，公司最大的采购项目原材料采购（原材料成本占了产品实际成本的60），不是由公司自己来控制，而是由一汽集团公司采购部负责实施。这样，造成两种结果：一是公司失去了对原材料供应厂商的控制和管理，使得原材料的质量不能得到有效的保证和解决，不仅影响生产效率，而且造成生产成本的提高；其次，公司失去了对原材料价格的讨价还价能力，使得原材料成本居高不下。实际上，采购是可以直接创造利润的活动，通过与供应商的讨价还价，通过采购的招标等活动，可以节省很大的采购成本。（2）在实际工作中，企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，也就是说，企业中没有一个关键职能部门。造成这种情况的可能由两个原因：企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；组织设计本身就存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。（3）在职能的分解上，主要突出有三点问题：首先，没有使得职能分解的最终结果能使业务活动具有一定的独立性，并保持业务活动的可操作性，避免重复和脱节。在实际中，有将性质不同的业务活动混合在一起的情况存在。比如公司质量保证部，质保体系应该是一个包括检验、试验、质量改进、质量体系实施等完成的业务活动，因此，质量体系的建立和实施以及质量改进等业务，应该是属于质量管理职能中的一部分内容，而进行全面质量管理则是质量保证部门的一项基本29职能，但在公司实际的运行中，这项职能是归公司综合管理部负责，这种状况最直接的结果就是造成质量信息要在不同的部门之间进行传递，不仅影响效率，更重要的是影响信息的可靠性，容易脱节。另外公司的实验室应该是作为一个质保体系下的对内对产品进行验证和分析，对外代表公司做出产品质量保证的承诺。但这项职能却录属于技术开发部。第二，不能保证组织设计中职能分解与岗位职责设置相统一。在实际中，由于缺乏科学的管理，不按流程规则办事，使得有些部门承担了本身不属于这项职能中的一部分职责。第三，职能划分虽然要保证其独立性，但是没有考虑到整体的效率。生产职能范围太小。按照现代组织管理的思想，生产应该是一个完整的系统，从原材料投入开始直到生产出合格产品，原则上讲，这个系统应只由一位副总负责，考虑到实际情况，可以为其配一名助理。而目前组织的设计中，生产只是这个系统中中间的一部分，仅指生产过程而已，而设备工装管理由另一副总负责。这样，在实际的生产过程中就容易出现影响生产的因素出现。比如，由于设备的问题，生产部总抱怨设备状态不好，影响正常生产，而负责设备的部门又抱怨生产任务多，没有时间维修或者生产工人野蛮生产，不进行日常的设备的维护与保养等等，无法达成共识，影响了生产效率。另外由于公司所有的质量检验职能都归质量保证部，因此，在生产车间这一级，完全不知道自己当班生产的产品质量状况如何，要等到产品最后入库的时候，才能从质保部的检验结果反馈回来，有时这一过程要等上几周的时间。这种状况造成的直接结果就是，对质量问题的分析和整改往往是滞后的，这个月解决上个月甚至是上上个月的质量问题。（4）公司虽然适应市场经济体制的要求，成立了营销部，但其真正的职能仍然侧重于“销”上，而不是“营”上，首先做市场开发。所以市场营销能力不足，是影响一汽巴勒特公司未来几年发展的关键。目前，公司的人工成本（主要是工资、还包括一些福利、保险等）占到销售额的20左右，合资公司第一次董事会确定的目标是要把这个比重降到7的水平。根据调查，一汽巴勒特公司的平均工资水平大约略低于一汽集团平均工资水平，随着社会生活水平的不断提高，并且工资本身所带有的刚性，所以不太可能降低这些正常的工资等水平来降低这个百分比，所以首要和30根本要解决的问题是怎么样能增加销售收入，其中之一就是要求增强市场开拓的能力，扩大市场占有率。（二）组织框架设计中存在的问题由于职能设计是组织结构设计的基础，同时也是组织框架设计的基础，因此由于组织职能设计中存在着上述一些问题，所以通过对组织职能设计的优化，进而也就对对组织框架进行了优化。从另一个意义上来讲，企业流程再造是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织内的业务流程，取消原有流程中不必要的、非增值的环节，使流程增值最大化，以取得显著的成本节约，为客户提供更好的服务。（三）组织协调方式中存在的问题（1）由于组织的结构属于典型的直线职能型组织结构形式，所以各职能部门横向联系很少，各部门为了各自部门的利益，往往会造成别的部门开展工作的障碍。一个很典型的例子是：设计开发部门在进行产品设计开发时，通常只是闭门造车。按照现代产品设计和项目管理的概念，目前，汽车行业比较通行的有一个参考文件APQP（产品质量先期策划程序，是对新产品、新项目或更改产品从确立要求到批量生产的设计开发和生产技术准备全过程实施和控制的先期策划过程,它拓展了ISO9001标准对质量策划的要求）。产品开发应该是一个小组共同完成的项目。实际情况却与之相反，由于组织各部门之间缺乏横向沟通，所以在产品实际开发过程中，虽然按照APQP的形式进行，但并不能真正形成有效的项目小组，市场部不能获得顾客全部的要求或者及时把顾客的要求传递给产品开发部门，产品开发部门也不获得有效的关于生产能力的信息，由于这些所需信息沟通不畅，在进行开发的过程中，没有实际生产车间工程师的参与，不进行成本的设计，生产的设计。这样做的结果，就是新开发的产品本身就是带着问题转产，给生产过程造成很多不必要的麻烦。（2）组织管理模式高度集权，虽然提高了管理的效率，但得不到有效的管理结果，特别是企业中层管理干部，不能很好地发挥其工作积极性和主动性，不能适应快速变化的完外部市场要求，一定程度上影响了企业的绩效。313.3.2组织运行制度中存在的问题织结构设计中虽然衍生的原则很多，但是根本的考虑点在于两个维度：效率和控制。组织之所以存在是因为它将众人结合起来做事，能够获得比每个独立个体独立做事更高的效率，否则组织就失去了其存在的意义，但由于个体利益与组织的利益有时处于相背离的状态，从而滋生违规现象，导致组织整体利益受到损失，因此控制成为组织设计中另一个考量维度。组织结构设计往往是在效率与控制之间作平衡。进行控制的最基本的方式，就是制定企业一系列管理规章制度。而这方面在一汽巴勒特公司里，正是其最薄弱的环节。企业目前现有的一套规章制度仍然是10多年前的，10多年来，企业内部和外部都发生了很大的变化，增加了新的职能和流程，出现了一些新的管理方法。面对着不同的外部环境，大多管理规章制度已经不适应企业现有经营管理模式。近年来，随着公司质量管理体系的不断成熟，对各个流程虽然都制定了比较完善的管理程序，但仍然只停留在纸面上，在实际运行过程中，两张皮的现象时有发生，而通常情况下，往往只是领导一句话。从某种意义上来讲，领导的决定代之了管理程序的规定，很多工作，看似有人管，但实际上又管不到位或管不管都一样，严重影响了整个企业运行的效率。所以，研究和建立有效的管理规范，一切按规范办事，是当务之急。另外，组织结构设计往往涉及用人和人员安排的问题。人既是组织的缔造者，又是构成组织的基本原子。企业尤其是领导者的首要任务就是把企业人员组织起来，完成企业的任务，实现企业的目标。企业人员配备与企业组织的设计，是整个管理活动的基础，是一项十分重要的管理工作，涉及诸多的因素，其中有许多因素难以确定的。人力资源主管应掌握基本的人员配备结构，人员配备结构设计的原则，以及人员配备结构设计和程序方法，设计出符合企业需要的人员配备结构。忽略人员合理配备的组织结构设计往往是得不到有效运行的，而再好的结构如果得不到有效运行，还是空欢喜一场。在一汽巴勒特公司中，组织人员的配备更多的是考虑到了人的感情和人际关系，所以导致人员结构不合理，高层次、高素质人员缺乏，低层次人员严重过剩。管理人员、经营人员的素质与能力不符合岗位要求。企业员工人际关系复杂。企业中每一层次或多或少都存在人际关系的冲突。所有成员缺乏齐心协力，很难形成一支高效率的团队，市场竞争力缺乏。再次，企业的员工激励机制的问题突出，员工流失率高，特别是技术开发人员、中高层管理人员流失率高。其中主要的原因就是在于企业缺乏有效的激励手段，缺乏长效激励机制。当然，组织系统中还存在许多制约企业进一步发展的问题，这些问题不仅仅是组织设计的问题，还有一系列根深蒂固的管理机制的问题。上面所讲的这些组织设计中存在的问题，也仅仅是一些最突出的问题，也是最基本的问题。对这些结构性问题重新进行设计，进行优化，能够理顺管理和业务流程，增强企业竞争能力。33第四章一汽巴勒特锻造公司组织结构的优化设计4.1组织职能优化设计组织职能的设计的主要问题，就是正确设计组织的经营职能和保证经营职能顺利进行的管理职能。本节所要论述的，不是怎样重新设计一汽巴勒特公司的所有职能，而是要对某些职能进行优化性的设计，或增加某些职能，以保证合资公司的平稳过渡。4.1.1关键职能部门的设计企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。1关键职能确定的依据是：（1）必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；（2）如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能；（3）体现企业经营宗旨的职能。2关键职能设计的要求关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位。所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。（1）关键职能具有更大的权力和责任：决策权。一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。指挥权。一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。否决权。关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。34（2）资源分配向关键职能部门倾斜：由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（3）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导。3关键职能设计目前公司的经营理念是“锻造精品，用户第一”。多少年来，一直把追求产品质量放在一切工作的首位，甚至喊出“质量是企业的生命线”。这些口号和理念都无可厚非。不过随着企业管理的不断发展，从原始的追求生产，到20世纪90年代初开始追求质量，企业之间的竞争的焦点也放在的产品质量上。本世纪初，企业竞争的焦点已经从质量转移到了成本，如今更盛行的是速度的竞争。谁能在最短的时间内，用最低的投入，产出符合顾客要求的产品或服务，谁就是大赢家。所以，时间就是利润。如今，质量已经成为一种订货必须达标的项目，而不是获得订货的关键，这意味着客户根本不会考虑质量低于一般水准的产品。成本最低的制造商才更能赢得客户的青睐，这是因为客户可以从这里获得很大的好处。以接近行业平均价格，在最短时间内提供标准实在的产品或服务，将会得到高于行业平均水平的回报。所以，一汽巴勒特公司的当务之急是要了解自己产品的成本构成，从多方面降低成本，进而获得竞争优势，同时也是在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。成本管理的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下能够生存、发展和壮大。有效的成本管理是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。为此，企业的各项职能必须紧紧围绕成本管理这项关键的职能展开。354.1.2增加采购职能为了有效地进行成本管理，同时也是从源头抓好产品质量的需要，应该设计采购和采购管理职能。本文前面已经对为何要有自己的独立采购权进行了简单的分析，在此不再重复。需要指出的是，我们一直以来把采购看成是一项普通的管理职能，跟企业的战略管理没有关系，如今我们发现这是一个错误的思想。因为：1采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、生产管理和产品设计问题。特别是产品设计问题，如何把客户的需求转化为产品设计，我们往往将它认为是公司内部的事情。其实不然，比如做汽车配件公司的包装，采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计问题，其结果是虽然汽车配件满足客户的需求，但是包装设计往往不是最终客户的需求。我们理所当然的认为客户的汽车配件需求不需要包装行业供应商参与设计，但是最终客户才是检验“质量”的唯一标准。他们的需求是否得到满足只有他们才知道。也就是说，客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。2基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合，建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。3采购不再是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。比如一个建筑行业的采购商应该知道下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。36总之，采购管理，在供需双方，特别是供应商与用户企业之间在供应商评估、供应市场分析和供应链整合之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易行为。4.1.3强化企业市场营销职能在计划经济年代，企业只要完成上级分配的生产任务既可以了，销售的事情不用操心，自有上级部门统一安排了，企业中大多只设置了一个供销部门，负责原材料的采购和生产计划的衔接，根本就没有市场部这样的概念。在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能。随着市场竞争的加剧，特别是现在，企业的销售工作越来越难了，我们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解产品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门所以，必须将公司目前的营销部按业务功能真正划分为两大主要业务：市场开发部和销售服务部，设立营销副总专门负责市场和营销业务。目前公司的市场占有率在全国仅在7%左右，而在一汽集团内部的市场占有率也仅仅30%左右，作为一个本身为一汽集团配套的零部件企业，这么低的市场份额，急需要我们增强市场开发的能力。作为企业营销系统中最为关键的两个部门，从职能上来讲市场部是为37实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。而这就需要企业做好以下几个方面的工作。明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；制定相关工作的各项工作流程；制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神。关于市场营销的职能，笔者认为，按照现代市场营销环境的要求，一汽巴勒特公司的营销职能体系应当是包括产品销售、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职能。1产品销售产品销售对于企业和社会来说，具有两种基本功能，一是将企业生产的产品推向社会领域；一是从顾客那里获得货币，以便对产品生产中的材料、劳动消耗等予以补偿。产品销售十分重要。需要尽最大努力来加强这一职能。其具体的活动包括：寻找和识别潜在顾客，谈判，签订合同，交货和收款，提供销售服务。然而，进行产品销售是有条件的。为了有效地组织产品销售，将企业生产的产品更多地销售出去，营销部门就不能仅仅只做销售工作，还必须进行市场调查研究、组织整体营销、开发市场需求等活动，而且要等到后面这些工作取得一定效果以后，才进行产品销售。2市场调查与研究为了有效地实现产品销售，企业营销部门需要经常地研究市场需求，弄清楚谁是潜在顾客，他们需要什么样的产品，为什么需要，需要多少，何时何地需要，研究本企业在满足顾客需要方面的合适性，研究可能存在的销售困难和困难来源，并且对应地制定满足每一个顾客需要的市场营销策略。这就是市场调查与研究职能的基本内容。市场调查和研究不单纯是组织产品销售的先导职能，实际上是整个企业市场营销的基础职能。3生产与供应如何把已经来临的市场销售与盈利机会充分有效地加以利用？如何对即将来临的市场需求的变化灵活适应？关键在于内部是否进行着生产和销售、内部与外部之间两者协调的管理。在市场需求经常变动的条件下，企业的这种适应性就来自于企业对市场的严密监测，对内部的严格管理，对变化的严阵以待，对机会的严实利用。在现代市场营销理论中，这个职能被称作整体营销。整体营销是由企业内部的多项经营职能综合来体现的。要让销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，市场调研部门就要提供准确的市场需求信息；经营管理部门就要把市场需求预测资料转变成生产指令，指挥生产部门生产和其它部门的协作。要让销售部门及时向顾客提供他们需要的产品，就要让生产部门在顾客需要来临之前将相应的产品生产出来；为了让生产部门能够做到这一点，技术开发部门就要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作，能够向生产部门提供生产技术；财务部门就要在更早的时候筹集到资金，提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、辅料、零部件的采购和供应；人事部门也要在更早的时候对工人进行技术培训和岗位责任教育，激发职工提高生产劳动的积极性和主动性。企业有关部门还应当在此之前在顾客心目中建立高尚的企业形象和企业产品形象，扩大服务顾客的声势和信誉传播范围，有效地展开广告宣传攻势。这样，各个部门相互之间协同作战，共同来做好市场营销工作，就是整体营销。4创造市场需求企业既要满足已经在市场上出现的现实性顾客需求，也要争取那些有潜在需求的顾客，提供他们所需要的产品和服务，从而将其潜在需求转变成为现实需求，前来购买企业的产品。5协调平衡公共关系企业作为一个社会成员，与顾客和社会其它各个方面都存在着客观的联系。改善和发展这些联系既可改善企业的社会形象，也能够给企业带来市场营销上的好处，即增加市场营销的安全性、容易性。产品销售只是企业与顾客之间营销关系的一部分。事实上，他们之间还可以发展经济的、技术的和社会的联系和交往。通过这些非商品交换型的联系，双方之间就可以增进相互信任和了解，可以发展为相互依赖、相互帮助、同甘共苦的39伙伴关系，让企业获得一个忠实的顾客群，还可以将过去交易中的烦琐谈判改变为惯例型交易，节省交易费用。这种“关系营销”使企业在市场营销过程中，都可以找到可以依赖、可予以帮助的战略伙伴。除了强化市场营销职能外，还应该强化其他一些职能，比如调整产品结构；经营决策和战略制定职能；资金筹措和投资管理职能；技术开发和质量管理职能；职工在职培训职能等等。4.1.4完善生产职能生产是制造性企业的中心，为了能更好的发挥生产职能，提高生产效率，生产必须应成为一个完整的体系。笔者认为，生产设备是进行生产的基础，也是制约生产的最关键的因素。将目前公司的生产部、机动部和工装部进行整合，不是必须的，但是通过这种整合，由一名副总负责整体的协调工作，能够解决目前两个部门存在的一些矛盾，合理安排生产，合理进行设备的维护保养，合理安排年度大修项目。设备管理是现代企业生产管理中的一部分，从这个意义上来讲，设备管理从属于生产过程，将设备管理职能划归生产职能，能更好的发挥生产职能。其次，根据功能的相似性原模锻车间、平锻车间和锻压车间，生产工艺基本相同，可以合并为一个车间，生产各种中小型复杂类锻件，由一名车间主任负责，必要的话，配几个助理，可以更好的实现统一管理，保留其他几个车间：毛坯车间，专门负责生产用原材料的剪切下料工作，前曲车间专门生产大型前梁、曲轴等汽车和非汽车用锻件，精锻车间专门生产轿车类精密锻件，热处理车间专门负责所有锻件的后续热处理、清理等工作。各个车间发挥各自特色，最终形成专门化和规模化生产。同时，为了适应企业未来发展的需要，有必要强化物流职能，为了功能上的统一，可以扩大现生产职能，成立生产物流控制部，专门负责生产计划、生产指挥、生产控制、物流控制与管理，同时将采购职能也纳入物流体系，形成大物流体系，不仅符合现代物流和企业管理的要求，同时，也有利于生产各个环节能互相协调，保证生产的顺利进行。4.2组织框架优化设计传统的组织设计理论从本质上讲就是框架设计的理论。虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重中的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。就如织布一样，把纵的经和横的纬交织在一起，布基基本上就定型了，至于其他的染色、刺绣之类细腻的润色工作，无不以此为基础。因此，框架设计是继职能设计确定企业经营职能之后树立一起骨架的工作，也是最重要的工作。一汽巴勒特公司基本上已经有了成形的组织框架，在这里也是对其进行局部的优化，因此，本节不再对组织框架设计中非常重要的管理幅度、管理层次、组织结构类型、职权体系的设计等进行详细的论述。本文认为，一汽巴勒特公司目前许多问题的根源是在于其职能划分的不合理或缺少某些职能，管理规范不能满足现在企业的要求，流程混乱，而不是仅仅能组织框架设计中能解决的问题。而是结合上一节的职能优化，重新使组织框架更加趋于合理，流程更加顺利，确保信息渠道的畅通。依据上一节的组织职能的优化，我们可以对组织框架进行优化。优化后的组织机构图如下：（见图4.1）图4.1的组织结构图中没有列出党群部门，不是在新的组织结构中取消了这部分职能，而是这部分职能在新的组织系统设计中，并没有发生多大的变化，特别是工会组织，更应该发挥其作用，切实保护合资企业员工的合法权益。所以，这部分职能依然非常重要。其次，需要特别说明是，在这个机构图中我们没有看到上一节特别强调的采购职能，是因为笔者考虑到了企业将来的发展，把这一职能放到了生产物流部中，形成大的生产物流体系。第三，结构图中成本决策委员会是由CEO、常务副总经理和生产、技术、财务副总组成，下设精益部，是公司的关键职能部门，负责推动委员会的成本决策，在全公司范围开展降成本工作，并收集各种信息，为成本决策委员会提供决策和解决方案；同时在全公司范围内开展精益活动，包括工艺、流程、人员、机构等的持续精益改善活动。4.3组织协调方式优化设计协调是任何事物存在和发展的前提条件，企业组织同样需要协调。协调设计主要是部门之间横向协调的设计，但纵向协调也不可忽视。4.3.1纵向协调方式设计集权与分权的设计是纵向协调的问题，它制约着组织的层次设计。任何企业都是集权与分权相结合的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。但是，由于各种因素的影响，各个企业的条件不同，集权分权的程度应该有所不同。表4.1反映了集权与分权设计和其制约因素的关系。42我国的国有企业在计划经济条件下是高度集权的，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即使有一些权限也不是面向市场的，全部集中到了企业上层。所以，在市场经济体制改革的过程中，企业存在体制转轨的问题，其发展方向就是分权化以适应多变的市场环境。同时，一个部门也是如此，集权与分权的选择要随着情况的变化而变化，不能一成不变。一汽巴勒特公司规模大，作为初级制造行业，外部环境的不确定性低，客观上要求其分权的程度要高一些，另外由于企业的生产自动化程度以及计算机管理信息系统的条件差，必须进行适当的分权。然而由于企业的管理水平目前要低一些，企业的各级管理者虽然有一定的经验，但是素质、能力等都不强，加之企业各生产单位技术关联性强，各个环节必须密切配合，因此需要在分权的基础上加强集权，即集权指导下的分权管理模式。具体模式为：在公司中、高管层，应实行分权管理，各分管副总及各部门经理对各自的年度经营目标负责，这样有利于充分发挥各副总及经理人员的能力，调动其工作积极性，并能体现其成就感，有利于其发挥才干，从而可以培养出一支精干的管理队伍。同时可以使基层组织从环境需要出发，更加灵活地有效地组织各项活动，适应市场的快速变化。总经理和各副总也便于从日常的烦杂事务中脱离出来，有更多的时间考虑企业及各负责项目的发展大计。在公司各职能部门，也应采用分权多于集权的方式。相反，在公司的生产部门等执行部门，特别是生产车间，由于其人员素质比较低，各生产单位技术关联性比较强，为了“一个流”的实现应采用集权领导的方式，有利于集中领导，缩短重要信息的沟通渠道，提高决策的效率；有利于资源的合理分配，以保证有限资源的重点需求；有利于协调组织的各项活动；还可以使管理的开支减少到最低限度。总而言之，集权与分权虽然是矛盾的，但又是互补的，两者只有很好的结合，企业才能生存。企业必须实行一定的集权，因为企业的生产经营需要统一的领导与指挥，否则便不能实现对人、财、物的有效统一调度。然而，企业要生存和发展，还需要一定的适应性和灵活性，这就需要保持一定程度的分权。4.3.2横向协调方式设计尽管造成横向协调不良的因素是多种多样的，但归纳起来，不外乎组43织结构、组织运行和人际关系这三类因素。组织结构因素即组织结构不完善，机构设置、职权关系等存在缺陷，妨碍了正常的横向联系。组织运行因素即组织的动态工作过程有缺陷，如工作流程不科学、管理标准不合理等，在这种情况下，即便组织的静态结构没问题，横向协调也会受阻。人际关系因素即人际关系不和谐，如互相抱有成见、彼此存在误解等，由于人是组织结构与运行的主体，显然，人际关系不和谐必定会妨碍业务活动的顺畅进行。1制度性方式这种方式不改变原有组织结构，不增设机构和人员，只是改变、完善组织运行的规则与形式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化与合理化。（1）管理工作标准化制度这种方式对于建立正常的生产秩序和工作秩序，对于各单位统一标准、协调配合，有着显著作用，是一种非常实用的横向协调方式。（2）例会制度对各种例会实行标准化管理。例会的标准化列为企业管理标准化的内容，对各种例会的种类、内容、时间、地点、参加人员，以及对会议的发言顺序、每人发言时间、发言要求，都做出标准化的规定，并在实践中严格执行，做到例会时间和内容少而精，保证例会的高质量和高效率。此外在例会的层次、时间、内容上相互配合，形成一整套的例会体系，既保证上下衔接，又避免无谓的重复。（3）工序服从制度工序服从，就是在生产管理中，根据各工序在生产流程中的地位和作用，实行相关工序横向之间的指挥和服从。即上工序服从于下工序并为下工序服务；一般工序服从于核心工序并为核心工序服务，辅助作业服从于主体作业并为主体作业服务。（4）还可以组织联合办公、现场调度，能够较快较好地实现协调一致，提高工作效率。2结构性方式（1）组织临时性的任务小组或委员会。临时性任务小组或委员会由与某项工作有关的各单位代表组成，他们经过磋商，做出对各方均有约束力的决定，然后分头贯彻落实，任务完成后，该机构即可撤销。（2）建立永久性的任务小组或委员会。当多个单位活动需要长时期的、强有力的协调时，任务小组或委员会就应从临时性的转变为永久性的常设机构。比如，质量管理是涉及到多个部门的综合性的工作，而且必须长期不懈地坚持下去，可以设立全面质量控制（TQC）的常设机构。（3）必要的时候，还可以设立专职协调部门。3人际关系方式在实际工作中，由于人际关系对协作状况有很大影响，所以，以上这两种方式往往还不能取得令人满意的效果，需运用人际关系方式予以补充。（1）大办公室制建议实行大办公室