公共关系策略讲座.doc

1 讲 座 耐克公司：发展有效的沟通及公共关系策略“耐克植根于成为良好公民之信誉。通过支付体面工资，遵守管理规则，接受独立监督，在整个东南亚改善了劳动业务。多数情况下，批评者说耐克做得好。但是，人们将锋芒直指耐克，那是因为它是市场领头羊。人们相信，其它公司亦将改变其劳动行为。”引自耐克争议问题全球管理部主任Vada Manager作为全球最成功的公司与品牌之一，耐克于年获得接近亿美元的年销售额及全球运动鞋市场的占有率。约十年前，耐克深受媒体引发的传言之影响。那时，媒体断言，亚洲耐克联盟制造厂强迫雇员在严酷环境下以低薪做长时间工作，管理人员口出恶言。当时，这些断言似乎如此荒谬，以至于耐克管理人员认为毫无应对之必要。然而，这些文章成为全球传媒力量爆发之源头，凝聚了强大的压力，并导致了耐克公司公共关系之恶梦。运动鞋类及运动服装产业耐克公司为运动及健康爱好者生产值得信赖的运动鞋类，服装，装备及其配件，并在全美及全球运动鞋领域执市场领导地位之牛耳。年，运动鞋产业市场疲软，毛收益降低。年之后，耐克渴望蓄势待发，在日益增长的市场机遇中劈波斩浪。耐克公司传奇执行总裁PhilKnight与BillBowerman以风险投资方式开创耐克之基业。在一篇论文中,Knight将可购性及高科技运动鞋作为切入点，以打破德国在美国运动鞋产业的支配地位。年，他们创立了耐克前身BlueRibbonSports。年，第一双以耐克商标命名的运动鞋Cortez问世，并且马到成功。自此之后，Knight致力于新产品开发及全新市场策略之应用，以促进商标意识，包括利用赞助以增强产品形象与运动员之纽带关联。同时采纳下列新理念：预先订货；投资于研究，开发及活力组织文化。海外制造成为耐克成功的关键因素。全球扩张使得耐克成为世界最负盛名的商标之一。然而，全球知名的Swoosh蒙受着消极名声，这成为整个九十年代耐克传奇的重要组成部份。内疚直至证明清白 2耐克的核心价值包括公平工作。然而当数起不体面的劳动事件发生时，自年至年，耐克公司视而不见。媒体每周迅速宣扬耐克制造厂恶劣工作环境，低薪及滥用管理案例。特别是在越南发生的事件，媒体似乎乐于扩散反耐克报道，以声援激进分子系列活动“全国良知日”，“国际耐克抗议日”，等等。极有名望的批评者，包括破除偶像电影制片人Michael Moor和“全球交流”主任Medea Benjamin。在转包厂信守对员工权利的承诺，这对耐克而言一直是个挑战。意识到解决这些问题的重要性之后，耐克成立了一个独立部门公司信誉部。耐克公司信誉部年，耐克将公共事务部，劳动部及环境部整合为公司信誉部。Maria Eitel成为关键角色之一。她负责保障工厂实施耐克劳动规则及环境事务，深化全球公共事务活动，通过切实改进劳动业务，人力资源及环境事务而将公司改善为良好团体公民形象。在实施公平劳动规则及公司沟通策略领域,DustyKidd成为另一位关键人物。他主要负责在重要生产国的管理及签约经理之培训，培训师及督察员之培训.Vada Manager晋升为全球争议管理主任。雇员品行为见证亚洲工厂条件，从而为觉察到的劳动情形作辩护，SimonPestridge开始亚洲之旅。在此期间，许多雇员询问有关德行问题之立场。最终发现，耐克需要系统地在内部讨论该问题，以确保雇员意识到公司致力于保护他们。公司信誉部维护品牌形象是件困难的事情，达成此目标之要旨就是制定公司标准及其实施规则。耐克公司标准及其实施规则耐克实施公司标准，包括MESH(制造环境安全健康），制造指导标准，管理规则及公司业务规则。年，耐克制定了管理规则，以量化方式保障员工权利和义务。为确保最佳人力资源管理，环境保护，以及遵守健康和安全政策，年耐克制定了MESH，并要求转包厂遵从此制造指导标准。尽管公司标准及其规则覆盖面广，耐克依然难以说服公众相信其在认真根除亚洲转包厂粗劣的工作环境。为应对汹涌而来的损毁性舆论，耐克将重心转移至公司管理规则及独立监督。耐克稽核与独立监督耐克开历史之先河，在服装产业将独立监督应用到公司业务之改进。耐克委托达特茅斯大学TuckSchoolofBusiness与前联合国大使AndrewYoung访问家耐克制造厂，并独立报告劳动条件。两份报告均令人鼓舞，耐克认为其对工厂条件作出了准 3确的评估。Young得出结论：“耐克做得好，但可以做得更好”。为答复Young报告，耐克在制造厂启动了培训计划，以确保所有员工理解管理规则。虽然耐克诚心致力于改善其劳动条件，但是，运转良好的反耐克组织依然误解其行动。耐克立场将耐克在亚洲和美国的制造厂工资作比较，这不合逻辑，因为存在生活成本差异。当狗仔队以工资利润统计数据展现耐克形象之时，Manager认为这些数据忽略了耐克产品成本结构的其它因素。当其它批评者劝说耐克将印尼，年轻妇女工资加倍时，这被认为忽视了工资与地方市值相关性原则。依据旧金山亚洲基金首席经济学家StephenParker观点，“许多经济学家认为工资不宜高于地方市值”。耐克立场就是，跨国工厂有责任支付竞争性工资，但不改变国家生活水准。强调耐克向工人支付地方政府规定的最低工资。虽然耐克采取了关键措施，以保障公平工资及改善转包厂劳动条件，但是，全球反耐克系列活动仍然在持续。年下半年，劳动争议问题变得更糟。圣诞行动年月，纽约时报发表了Ernst和Young撰写的内部稽核报告。该文报告了差异性工厂条件及违反耐克政策之事实。耐克立即采取行动。首先，向媒体披露稽核报告的详细内容。“工厂大致遵从越南法律及适用性健康与安全标准”。其次，以稽核结果为蓝本，立即采取如下措施：减少加班时间，升级通风系统，增加防护性设施，改善健康卫生条件。第三，Knight邀请国会批评者参观耐克制造厂。第四，采取积极措施以维护品牌形象：在全美重要报刊购买整页广告；举行新闻发布会；将改善劳动条件之进展公布于公司网站；答复来自媒体或狗仔队的所有问询，并开诚布公地与其沟通；建立大容量网站，专门讨论劳动争议问题。虽然当时消费者对耐克品牌之诚信产生的负效应很小，但是，若不迅速解决消极名声问题，对耐克品牌公正性之侵蚀将是危险的。无价问题尽管耐克股市价格并未受传媒影响，问题的关键是传媒在何种程度上对公司未来的收益走向产生消极影响。平安度过亚洲经济风暴之后，耐克东山再起，充分利用黄金机遇。若耐克希望维持其在运动鞋类及服装行业领头羊之地位，势必应对其公众形象，并设计有效而扩展性的沟通与公共关系策略，以便将全美及全球市场潜力由可能性转变成现实性。管理层与公司信誉部如何达成此目标？问题无价。 4 Exhibit 1 耐克财务数据（以百万为单位，股票数据及财务比率例外） 截止月日 1998*199719961995199419931992199119901989总收入 (美元)9,553.19,186.56,470.64,760.83,789.73,931.03,405.23,003.62,235.21,710.8毛利润 3,487.63,683.52,563.91,895.61,488.21,544.01,316.11,153.1851.1636.0毛利率 36.540.139.639.839.339.338.738.438.137.2净收入 399.6795.8553.2399.7298.8365.0329.2287.0243.0167.0年底股市价 46.00057.50050.18819.71914.75018.12514.5009.9389.8134.750市场资本额 13,201.116,633.014,416.85,635.24,318.85,499.34,379.62,993.02,942.71,417.4财务比率 回报率 12.528.525.221.617.724.527.931.736.334.5区域收益 美国 5,452.55,529.13,964.72,997.92,432.72,528.82,270.92,141.51,755.51,362.2欧洲 2,143.71,833.71,334.3980.4927.31,085.7919.8664.7334.3241.4亚太 1,255.71,245.2735.1515.6283.4178.275.756.229.332.0加拿大，拉美及其它 701.2578.5436.5266.9146.3138.3138.8141.2116.175.2总收益(美元) 9,553.19,186.56,470.64,760.83,789.73,931.03,405.23,003.62,235.21,710.8 5 Exhibit 2 耐克历史沿革及其主要里程碑 1998公司信誉部成立 1997耐克亚洲腾飞，其收益自年亿美元飙升至年亿美元中国成为耐克资源国及活力市场耐克总收益超过0亿美元1996耐克鞋类产品扩张至菲律宾耐克与非政府组织合作，以开发“工厂劳工”项目：改善劳工健康及工厂医疗系统 NEAT首度开始工厂环境室内空气质量检测耐克加入“白宫服装工业伙伴”反血汗工厂联盟耐克劳动业务部成立1995耐克鞋类产品扩张至越南和意大利 1992国际收益增长，首次超过亿美元，占耐克总收益的 1990迅猛发展的国际市场使耐克总收益超过亿美元全球雇员人 1989Just Do It系列活动进入第二年通过运动员推荐，耐克销售量攀升耐克净收益高达.亿美元 1986收益突破亿美元界点，达.亿美元 1982耐克大规模增产，服装生产线增长近个品种及千万美元 1981耐克鞋类资源扩张至中国和泰国 1980耐克向公众派发百万普通股 1979Tailwind鞋引进NikeAir软垫装置，第一家耐克服装生产线问世占全美市场收益近，耐克成为首屈一指的运动鞋.穿耐克鞋之运动员保持着米至，米的所有世界记录1978耐克开始在远东生产服装，在New Hampshire&Maine生产鞋类 1969Knight辞职以名雇员及数个零售供货市场，BRS达到万美元收益 1964Knight&Bowerman每人向BRS捐款美元 6 Exhibit 3 耐克与Michael Moore-对THE BIG ONE之应答作为特立独行的运动先驱公司，我们认为，Roger&Me多年前上演之时，既有趣味性又有观赏性。因此当纽约市籍的电影制片人MichaelMoore来到Portland,Ore.之时，我们邀请他会见耐克创始人及首席执行官Phil Knight.为什么？Moore 在其新作Downsize This中不恰当地将Knight标为Corporate Crook 3#. 我们想得到一次机会，让他改变其观点。我们真诚地认为，在两次晤谈中找到了共同点。你未必知道，这来自于观看该记录片。然而，在促销新记录片时，Moore利用Nike作聚焦广告，以推销电影票。 在满足观众兴趣方面，Moore剥离一些事实，甚至是与PhilKnight晤谈时所了解的事实。结果一大堆记录胶卷遗留在剪辑室。比如， 你看不到：Michael说的部分：“我真诚地认为你是好小伙，你不是General Moters.”Phil就耐克在印尼制鞋厂工人的最小年龄问题二次交谈之观点令人羞愧。Moore理应向观众作了解释。Phil应许加入印尼制鞋厂之旅。虽然Phil无法接受Moore的邀请首次晤谈后之周末相伴而行。但是Phil确实于元月去了印尼。Michael拒绝Phil邀请，这令人沮丧。他可能获悉相关信息。在月日CNBCEqualTime节目中促销其影片时，Moore声称，“耐克在印尼雇用岁女孩制鞋，其工资为每小时美分”。Moore错了。他了解，耐克就此问题之立场是勿庸置疑的。印尼合法年龄为岁，义务教育在此年龄完成。制造厂确保没有低于岁年龄限制之员工在厂工作，并且耐克与地方政府合作，以保证遵照执行。 7 Exhibit 4 耐 克 管 理 规 则耐克公司在合作基础上创立.基于诚信，团队精神，诚实及相互尊重，我们与所有合作伙伴建立商业关系。这种理念在公司创立之际是勿庸置疑的。我们期盼所有合作伙伴以相同的原则来运作。耐克在全球营运，均以此管理规则作指导。以这些原则约束生产合作伙伴。必须将此规则公布于所有工作场所，翻译为当地官方语言，并致力于员工培训，使其了解该规则界定的权利和义务，以及适用性劳动法规。 以上述原则确立合作精神。与此同时，我们以专门的管理标准约束合作伙伴。这些标准如下：。强迫性劳动：制造业主不能使用任何形式的强迫劳动拘禁，契约束缚，担保或其他方式。童工：制造业主不能雇用任何岁以下的人生产鞋类，亦不能雇用岁以下的人生产服装，配件或装备。在地方标准更严之处，不能雇用低于法定最小年龄的人。报酬：制造业主向每位雇员提供高于最低标准工资，或现行行业工资，二者取较高者。每次支付均向每位雇员提供一份清晰书面帐单。不能因违反纪律而克扣员工工资，应遵从耐克制造指导标准之财务处罚。津贴：制造业主向每位雇员提供所有法定津贴。各国津贴不同，但可能包括：就餐或就餐补贴；交通或交通补贴；其他现金补贴；健康护理；儿童护理；紧急事务假；怀孕假或病假；职业性休假；宗教性假；丧假或正常性假；对社会及其他安全所作贡献，包括生命，健康及员工之补偿。工作时数及加班：制造业主应遵从法定工作时数，仅当每位雇员依地方法律获得足额补偿之时，方可使用加班。若指令性加班作为雇用条件，则在雇用之时应通知每位雇员。在正常工作日安排基础上，每周安排一天休假。每周工作时数不能超过小时，若地方限制更严，则遵照地方规定。环境，安全，健康管理：制造业主制定健康及安全指导方针，包括员工居住设施；设立工厂安全委员会；遵从耐克环境，安全及健康卫生标准；将有机气体浓度限制在由美国“职业安全及健康管理”颁布的“排放许可限额”标准或更低；免费 8提供“个人保护装备”，并指定使用之；遵照执行所有适用性地方环境，安全及健康卫生规则。文书及检查：制造业主将所有文书保存在案，说明遵从此管理规则。允诺耐克或其指定的稽核人员在需要时得以调阅。不论是否提前通知，均应允接受工作稽核或检查。最小年龄要求：“耐克对低龄劳工容忍度为”。耐克总裁：Phil Knight Exhibit 5 耐克在纽约时报上的整页广告对年月日 Andrew Yo