基于KPI的绩效考核.ppt

第十章基于KPI的绩效考核 第十章基于KPI的绩效考核 本章学习要点 KPI的特点及作用KPI的设计原则KPI指标体系建立流程KPI实施过程中的问题 第一节KPI概述 一 关于绩效指标是结果还是行为的争论 绩效是结果 观点员工的工作是否对组织的成功有贡献 是否有效达成了预定的目标要以结果见分晓 我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳 不能讲苦劳 因此必须把结果放在第一位 没有结果的工作是无效的 我们应该引导员工做那些能够产生结果的事情 结果是唯一可以衡量的东西 不同的方式手段可能得到相同的结果 同样的方式手段也可能得到不同的结果 因此结果比过程具有更大的确定性 绩效是行为表现 的观点在很多情况下 个体的工作结果受到许多与个体无关的因素的影响 而这些因素是个体所不能控制的 只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的 只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达到某种结果不择手段 如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现 一旦已经产生结果时已经为时已晚 因此关注行为表现是一种防患于未然的做法 有些工作没有明确可见的结果 相对而言 一些关键的行为表现对评估这些工作更有意义 绩效是可以观察到的行为 而不是这些行为的结果或后果 绩效既应该包括工作的结果 也应该包括达成结果过程中的关键行为 二 绩效指标设计中常见的问题 绩效指标与公司的战略相脱节绩效指标缺乏可操作性绩效指标过多或过少 三 关键绩效指标的概念 KeyPerformanceIndicators是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 特点 来自于对公司战略目标的分解是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的 KPI的作用 KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行 KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 确保各层各类人员努力方向的一致性 KPI为绩效管理提供了透明 客观 可衡量的基础 KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面 通过定期计算和回顾KPI执行结果 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数 并及时诊断存在的问题 采取行动予以改进 KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 四 KPI设计的基本思路 1 企业的战略是什么 2 根据岗位业务标准 哪些是主要的导致企业成功的因素3 确定关键绩效指标 绩效标准与实际因素的关系4 关键绩效指标的分解 五 KPI导入的必要条件 1 搜集并分享背景资料2 确认使命 愿景和战略3 KPI考核的支持环境 1 以绩效为导向的企业文化的支持 2 拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 3 各级主管人员肩负着绩效管理任务 4 重视绩效沟通制度建设 5 绩效考核结果与价值分配挂钩 六 KPI的设计原则 1 目标导向原则2 SMART原则3 执行原则4 客户导向原则 第二节KPI体系的构建方法 一 一 构建KPI体系的价值1 企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系 落实企业战略目标和管理重点 提升企业的核心竞争力2 通过关键绩效指标体系的牵引 使得个人目标 部门目标与企业目标之间保持一致 从而保证运营的长足发展3 通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力 使工作聚焦 责任到位 成果明确 能及时诊断经营中的问题并采取行动4 通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作 集中在共同成果上 5 通过关键绩效指标体系 建立激励和约束员工行为的管理系统 为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架 二 KPI体系的特征 1 系统性2 可控与可管理性3 价值牵引与导向性 三 关键绩效指标设计的基本方法 基本方法 鱼骨图 分析法九宫图分析法 鱼骨图分析法 关键成功因素法 KeySuccessFactors 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析 选取影响成功的关键绩效维度 并找出每个维度的关键要素 目标 维度 维度 维度 维度 成功关键法的要点 关键成功要点分析 寻找一个企业成功的关键要点是什么 并对企业成功的关键要点进行重点监控 通过寻找企业成功的关键 层层分解从而选择考核的KPI指标 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么 由此提炼出导致成功的关键业绩模块 又称为 KPI维度 再把业绩模块层层分解为关键要素 为了便于对这些要素进行量化考核与分析 要把要素细分为各项指标 即KPI指标 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确保适用性 确定战略业务单元 战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标 确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复 从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定的市场份额 销售额销售额增长率市场份额 成为低成本营运者 成本占收入的比例 提供优质一流服务 客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数 举例 业务关键成功因素 关键业绩指标 4 1持续提高员工技能水平4 2创建持续创新 勇于变革 富有弹性的企业文化4 3提高员工满意度4 4提高应用系统的应用水平 3 1提高技术创新水平3 2提高对市场的洞察力 以市场引导销售3 3提高供应链管理水平3 4提高客户关系管理水平3 5建立并持续改善企业流程和制度3 6提高职能管理水平 2 1提高市场份额2 2提高经销商满意度2 3提高最终客户满意度2 4建立良好的企业和品牌形象2 5提高市场盈利 1 1提高企业盈利水平1 2提高资产利用率1 3控制合理的财务结构 企业发展目标和策略 例 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4 某银行成功关键 3 5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 示例 成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI 鱼骨图分析 寻找企业成功的关键要素 即确定企业KPI维度 明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解 对模块进行解析和细化 即确定KPI要素 KPI要素为我们提供了一种 描述性 的工作要求 是对维度目标的细化确定KPI指标 对于一个要素 可能有众多用于反映其特性的指标 但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作 我们需要对众多指标进行筛选 以最终确定KPI指标 背景 该公司是一家电信软件供应商 步骤1 KPI维度分析 优秀的软件企业 领先的专业市场 贴身的客户服务 快速的利润增长 文化和组织的保证 技术领先的人力资源 严格的质量保证体系 成功关键法 KeySuccessFactors 与KPI指标设计案例 步骤二 KPI要素解析 技术领先的人力资源 贴身的客户服务 领先的专业市场 快速的利润增长 文化和组织的保证 严格的质量保证体系 技术人员数量 专家保有数量 人员流失率 合作资源 组织的效率 文件接受程度 步骤三 选择KPI指标选择指标的时候有三个要求 第一 有效性 就是要求所设计的指标能够客观地 最为集中地反映要素的要求 第二 可量化 所设计的指标应该尽量能够量化 能够评价出来 尽量避免凭感觉 主观判断的影响 第三个是易测量 计算过程尽量简单 容易计算的指标来进行衡量 步骤四 汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 续 步骤五 形成 关键成功因素与部门关联度评价表 KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标 目标层层分解 公司整体期望关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 四 KPI指标体系建立流程 图1 KPI指标提取总示意图 一 分解企业战略目标 分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 1 企业高层确立公司的总体战略目标 可用鱼骨图方式 2 由企业 中 高层将战略目标分解为主要的支持性子目标 可用鱼骨图方式 3 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联 图2 战略目标分解鱼骨图方式示例 图3 战略目标与流程分解示例 二 确定各支持性业务流程目标 表1 确认流程目标示例 三 确认各业务流程与各职能部门的联系 表2 确认业务流程与职能部门联系示例 四 部门级KPI指标的提取 表3 部门级KPI指标提取示例 五 目标 流程 职能 职位目标的统一 表4 KPI进一步分解到职位示例 典型部门通用KPI 1关键业绩指标分类 效益类 营运类 组织类 部门管理费用率市场份额平均毛利率投资收益产量计划完成率新产品推出平均周期 2市场部KPI 3销售部KPI 4研发部KPI 5事业部KPI 关键绩效指标的收集与创新 公司战略及业务单元业务计划 组织机构与职位分工 现有工作绩效系统汇报 国际同行业公司国内主要竞争对手评估标准 监管标准及行业经济技术指标 借鉴先进经验 配合政策与竞争力分析的需要 筛选与公司战略及计划密切相关的指标 各职位指标平衡 发现关键价值影响因素 关键绩效指标设计的多元化渠道 指标体系标淮 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 各项增值产出的相对重要性等级 能追踪个体或团队的实际表现的方式 以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照 第三节设定关键绩效指标的方法 二 确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标 确定工作产出 1 确定工作产出的基本原则增值产出原则客户导向原则结果优先原则设定权重原则 2 绘制客户关系图 明确工作产出 起草日常信件 通知等 录入 打印文件 收发传真 信件 接待来客 差旅安排 会议后勤 其他日常任务 财务所需数据相应票据 秘书的客户关系示图 销售额 利润 促销方案 供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案 礼品设计方案 礼品需求量 礼品 贺卡 销售数据 相关票据 客户关系示图的好处 1 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来 2 能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组织的贡献 3 全面的了解个体或团队的工作产出 不易产生大的遗漏 建立评估指标 关键绩效指标的类型 成就型绩效指标与标准型绩效指标 确定关键绩效指标的原则 SMART原则 确定关键绩效指标的原则 设定评估标准 1 指标与标准 评估什么 被评估者做得 怎样 完成 多少 绩效标准实例 2 基本标准与卓越标准基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平 基本标准与卓越标准 3 对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标 审核要点 1 工作产出是否为最终产品2 关键绩效指标是否可以证明和观察3 多个评估者对同一个绩效指标进行评估 结果是否能取得一致4 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标5 是否从客户的角度界定关键绩效指标6 跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作7 是否留下超越标准的空间 例 员工培训与发展经理的绩效标准 例客户服务经理的绩效标准 第四节KPI实施过程中的问题 应用中注意1 不同岗位应有不同的KPI指标组合 不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点2 KPI指标与绩效目标的衡量3 可量化的量化 难以量化的细化 但评估手段要量化 可操作4 激励指标与控制指标相结合5 指标设定相对固化6 沟通贯穿始终 某公司KPI示例 整体组织的参与 对用户友好 极高的激励效果 创造效益 2 3 4 14 世界级的关键绩效指标体系组成 3 世界级的关键绩效指标