zd我国企业并购后整合的难点与对策.doc

zd我国企业并购后整合的难点与对策财经论坛财经论坛我国企业并购后整合的难点与对策崔永梅1，陆桂芬 1，张文彬 2（1.北京交通大学中国企业兼并重组研究中心，北京 100044;2.中国企业联合会，北京 100048）摘要：并购后的整合是决定企业并购成功的关键因素。结合我国企业实践中的难点，文章重点构建了以战略为导向的企业并购后整合模式。关键词：并购后整合，整合难点，对策分析中图分类号： F271文献标识码： A文章编号： 1002-6487（2011） 21-0160-030引言近年来，各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合。并购是企业进行资本扩张、拓展自身能力和构建竞争优势地位的重要手段，也逐渐成为国家调整经济结构，促进经济增长的有效方式。但大部分学者的研究表明，企业并购成功的比例不到 30%，其中又有超过50%以上的企业因并购后整合不力而导致并购的最终失败。由此可见，并购后的整合是决定企业并购成功的关键因素，并购后整合的情况直接影响企业并购后的绩效及企业的经营策略，甚至影响企业未来生存。并购后整合是指企业在获得一个公司的控制权后，从整体上对企业内部资源进行的规划和整合，根据企业的发展战略和市场需求对有关资源进行重新配置，使并购后的企业按照既定的愿景、并购战略和目标正常运营并创造价值，在动态的整合调整与完善中使企业系统中现有的资源充分发挥其应有作用，达到资源优化配置状态，以发挥各方的协同效应，实现并购创造价值。在我国企业并购实践中，许多企业把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败的并购后整合问题关注不够，导致并购后控制不力，投入资源被浪费，甚至优势企业被拖垮。在大规模的并购后，一部分企业能迅速做大做强，而另有一些企业在通过并购迅速做大规模的同时，却呈现出大而不强，大而不优的情况，例如暴露出战略愿景实施不当、文化融合差、企业绩效严重下降，自主知识产权和知名品牌较少、管理水平和队伍素质相对滞后等问题。因此如何克服整合中的难点，解决整合中遇到的问题，使整合顺利实施并真正实现协同效应是企业急需解决的问题，这也正是本文研究的重要意义所在。 1整合难点分析 1.1缺乏长远、系统战略思维下的有效执行力尽管企业在并购重组整合注意到战略的重要性，但其实是效果并不乐观。表现在缺乏长远战略考虑，有些企业进行并购只是为了眼前的政策优惠或被某些优势吸引，盲目决策，没有深入考虑并购后带来的种种问题，这无疑会给企业的发展带来不利影响。大部分企业在并购后执行能力差，没有把企业长远战略贯彻于各项工作中去，战略整合不到位，往往在执行中偏离了初衷。重组子公司极有可能与集团原下属公司处于同一行业或拥有同一产品，导致市场上同一个集团内部之间相互竞争、相互压价争市场的现象出现。另外，集团重组的科研院所由于过去专业划分过细，经营领域单一，造成相互之间关联性小，基本上各自为战，不通有无，形不成整体合力。 1.2整合前期准备不充分，整合规划的操作性较差在调查中发现，大部分的企业会为并购后整合活动组建专门的整合团队，但对整合团队的职能认识不够充分。整合团队本应作为整合活动的领导者和组织者，从整合初期就开始参与整合活动，但是更多的企业是将整合团队看作一定意义上的“突发事件处理小组”，整合团队没能发挥到应有的作用。另外企业尽职调查流于形式的情况时有发生。尽职调查是降低并购后整合中信息不对称风险的主要手段，是并购后整合的重要环节。通过尽职调查，即从资产、负责、财务、经营、战略和法律角度对目标企业进行一系列深入的调查和核查，了解目标企业真实的经营业绩和财务状况，以及目标企业所面临的机会和潜在的风险，以对目标企业做出客观评价，可以帮助企业制定行之有效的整合规划。但是依靠不详尽不严谨的尽职调查获得的信息可靠性差，在此基础上做出的整合计划书缺乏可操作性。 1.3运营管理整合难，协同程度没有达到预期效果随着全球化和企业间竞争的加剧，企业试图在成本上取得集中的优势，又致力于获得分散的灵活与敏捷。企业进行并购后整合时，需要注意应尽可能不让公司的任何资源闲置，且每种资源的潜能都能得到有效的发挥，特别是应注意对隐形资产和隐形知识的挖掘。而协同程度体现了并购双方的依存程度，一般而言企业的运营管理整合通常采用以下基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金资助项目（10YJAZH014）；北京交通大学基本业务科研费专项资金资助项目 160 统计与决策1 1年第21期（总第345期）财经论坛财经论坛几种形式：集团层面集中管控，划分地域集中管控，划分产品线集中管控，管理经营权下放等。每种形式都有其优点和弊端，企业根据自身条件选择合适的整合形式是运营管理的关键。但是企业往往局限于原有管理思想强行复制管理模式，或者由于对于整合困难的过高估计而完全放权于并购企业自主管理，这都不一定是适合于企业现状的好方法。虽然企业往往采用折中的形式进行整合，但是对于集中和分散的程度把握并不明确。 1.4文化漠视，文化强势推进我国企业并购后整合最困难的地方在于文化整合。文化冲突是企业冲突的集中体现。对于文化的漠视主要表现在以下几个方面：重组双方价值观念严重冲突，在工作上相互制约；相关的规范与制度调整不到位，缺乏统一的行为标准；缺乏必要沟通，员工对企业整合规划缺乏了解，丧失对企业的认同感；新的领导层无法形成必要的威信，导致命令难以执行。文化差异能够导致兼并失败或使兼并潜能无法得以发挥。如果不积极重视、不制定化解文化风险方案，很可能导致并购整合失败。在长期的生产经营过程中，企业员工形成了固有的思维模式和价值理念，整合双方的企业文化往往存在较大的差异，尤其是跨所有制、跨区域的整合，随着兼并重组到来的新文化必然会对员工的思想形成强大的冲击，文化的强势推进与沟通的缺乏使得文化整合进程缓慢，难度加大。 2对策分析为保障我国企业并购后整合的成功，解决整合过程中常出现的问题，本文提出以下几点对策： 2.1构建“以战略为导向的，适应不同管控类型”的整合模式单纯追求企业规模而进行的企业并购并不是市场所推崇的，更为重要的是要结合企业间业务的关联性和资源优势的互补性来选择，最终的目标是促进双方企业能够得到更大发展，把企业进一步做强。为此，企业应根据并购战略与动机制定相应的整合战略作为指导，做到有计划、有方向、有原则。为配合内外部资源重组活动的开展，集团总部应注重对所属子公司资产的清理调整和剥离工作，通过科学合理地有进有退，在积极向主业投入资源的同时，剥离辅业，精干主业，缩短管理链条，加强控制能力，使集团资源配置处于更加有效的状态。企业出于不同的并购目的、在不同具体情况下进行整合的深度是不同的。在并购前评估阶段，进行企业尽职调查，考察并购双方制度、组织、文化和业务上的差异，确定并购后企业的发展战略。在并购规划阶段企业要根据之前的评估选择适合本企业情况的管控模式和整合模式。管控模式是指企业并购后形成集团公司对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。共分为三种：（1）运营控制型，即集权程度较高，高层管理者进行严格的经营控制；（2）战略控制型，即集权与分权相结合，高层管理者进行规范的战略控制；（3）财务控制型，即分权程度较高，下属单元能够自主经营。整合模式应结合企业管控模式，并根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求程度来划分的。战略依赖性是指目标企业在产业方向、市场或技术能力方面增进或补充并购企业战略的程度；组织独立性是指目标企业与并购企业在文化、人员和管理上的关联程度或匹配程度。整合模式可划分为四种：（1）吸收式整合：吸收式整合的并购双方在战略上相互依赖，而且目标企业的组织独立性需求低，这就意味着并购双方长期形成的营销、组织与文化一次全部整合；（2）共存式整合：共存式整合是并购双方在战略上依赖性较强，同时双方组织独立性的需求也较高；（3）保护式整合：在保护式整合策略下，并购企业与目标企业之间的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求较高，因此并购企业对目标企业的培养要采取有限干预的方式；（4）控制式整合：控制式整合模式的并购双方的战略依赖性不强，同时，目标企业的组织独立性需求也很低。依据并购类型，对并购后双方企业进行评估后，企业进行并购后整合的层次也是不同的，选择的管控模式也不尽相同，如表 1所示。表 1管控模式与整合模式的选择并购层次并购类型整合的程度管控模式整合模式第一层次多元化并购或以上市为目的获得目标企业的产权（如股权、资产等）和被动获取收益财务管控保护式第二层次强强联合获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利；并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务战略管控共存式第三层次互补式并购获得战略，经营和财务的整合；并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。战略管控共存式第四层次强弱并购管理和文化的整合。用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应运营管控吸收式/控制式四个层次的并购整合由易而难，一般而言，在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者处于强势的企业，其对目标企业的整合就会越深入。企业在整合规划阶段要选择适当的管控模式和整合模式，为下一步整合实施工作的顺利的开展打好基础。 2.2详尽的尽职调查和完备的整合规划是整合成功的重要前提整合前的尽职调查和各项规划工作是并购后整合实施的必要环节。通过对被并购企业的尽职调查，全面获悉被并购企业的信息，可以对并购后整合的难易程度进行评估。在全面分析被并购企业的基础上制定明确的整合规划，并为整合中可能出现的突发情况准备应急措施，能对整合风险起到一定的防范作用。并购后整合并不是并购交易完成后才开始的，而是在对被并购企业的尽职调查中就有所体现。通过尽职调查取，可以对被并购企业进行评估，分析其发展战略、业务、文化和财务等是否与并购企业相匹配，明确并购后实现协同的可能性。通过尽职调查还能确定并购劣势，及早发现问题，识别统计与决策11年第21期（总第345期）161 财经论坛财经论坛风险。整合规划是整合计划书的制定过程。在尽职调查的基础上，整合团队需要对被并购企业的情况进行更加深入的了解，以选择合适的整合模式和管控模式，制定出完整的整合计划书。整合计划书的内容包括战略整合计划、业务整合计划、财务整合计划和人力资源整合计划，在各项整合计划中都要有明确的整合目标、突出的整合重点和整合进度计划表等。详尽的尽职调查和完备的整合计划既是整合顺利实施的前提，也是赢得政府担保和商业贷款的关键因素。 2.3相互尊重，循序渐进是文化整合成功的关键要素“相互尊重、相互补充、相互平等、相互协调、循序渐进”是企业并购后文化整合应当遵循的原则。整合前被并购企业已经形成了固有的文化体系，且因为企业所属的性质、所属地域等都不相同，形成的文化背景也存在较大差异，因此无法使被并购企业的文化与并购企业形成统一形式，整合过程中应充分尊重被并购方原来的文化特点，吸取双方文化中的精华，以逐步渗透的方式取代强势推进的方式。员工对新文化的接受程度因人而异、因企而异，因此文化整合是一个长期的、动态的、持续渐变的改革过程，不能急于求成。推进文化整合的过程中还应当加强沟通，文化整合中出现的误解和对抗很多都是由于沟通不畅造成的。为避免这种情况发生，并购企业应当采取多种方式，实现有效沟通。有效沟通有四个标准：简单化、结构化、一致性和平稳性。简单化是指沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以使曲解最小化；结构化是指使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台；一致性是指被传达的信息应当和被执行的信息保持一致；平稳性是指沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行。文化整合是并购后整合中难点也是重点，平稳顺利进行文化整合有利于稳定人心，利于其他整合措施的推进。 2.4充分发挥并购双方优势，实现资源协同效应是整合的内生力量整合资源就是要将被并购企业的全部资源纳入到统一的管理体系中，按照效益与效率的原则，合理利用并购企业的经济资源，避免企业集团内部各种资源的无效损耗。战略协同：在战略整合中，并购双方应当实现优势互补，把并购双方的经营发展战略纳入到整体发展中去，发展主营业务，对非主营资源和闲置资源做出果断取舍，增强核心竞争力，实现战略协同。技术研发协同：如果并购双方使用共同的产品技术或者共同的加工技术，可以通过研发部门的整合，联合进行技术开发，实现技术研发的协同。采购协同：当并购双方使用共同的原材料供应渠道、同一类别的供应商，或是彼此使用的原材料产地相同，则可以进行供应商整合，采取联合采购的方式实现采购协同。生产协同：当并购双方具有相同或相似的制造程序、质量控制程序和对生产辅助活动的相同需求时，就可以通过供应物流、制造部门、辅助部门和制造设施的整合实现生产协同。营销协同：通过整合，并购双方可以使用共同的销售渠道，达到扩宽市场的目的，的实现营销协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，并购双方也可以进行联合销162 统计与决策1 1年第21期（总第345期）售，营销队伍的效率也可以得到提高，共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更大的回报。人力资源统一管理：整合开展的期间，并购双方可以以“挂职”的方式，互派人手到对方的技术岗、管理岗等，相互学习先进技术或者优秀的管理模式，这既有利于双方的沟通和了解，更有利于实现技术、管理等优秀资源在集团企业内部的共享。财务协同：通过财务整合，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，使企业的财务运作更加合理、协调，可以达到营业收入增加、产品成本降低的目的；另外还能实现诸如亏损递延实现合理避税、公司资金合理利用避税等避税效应，实现财务协同。 3研究结论企业并购整合，要以增强企业竞争力为核心，实现并购后的价值提升。整合活动是一项复杂的、艰巨的任务。本文的主要研究结论有：（1）尽管并购后整合是并购成功的关键因素，但目前我国企业并购后整合还存在一些问题，具体表现在：关注战略整合，忽视其他方面的整合；整合管控程度把握不准确；战略整合不到位；文化