执行力组织与绩效突破--构建合众执行力体系_附件1(韩版).ppt

执行力组织与绩效突破 构建合众执行力体系合众执行年推动小组 合众执行推广材料 2 我们向优秀企业学什么 华为让管理者自己学习 自己写制度 看似简单 需要魄力和眼光 管理者事务缠身 甚至有时还有很重要的事情等着他 华为不管 你就是要把讲座听完 听的时候还要认真 手机关掉 华为每次开会 学习 研讨 其中一条就是手机一定要关掉 这简直成了华为开会的一条至高规矩 1998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会 一万多人 会上没有一丝声音 会后不用做清洁 联想上千人的大会说几点开就几点开 无一人迟到 会议进行过程中 哪怕是两三小时的会议 所有与会者身体笔直坐姿端正 也极少有人在会间离席 除去报告人的声音 全场鸦雀无声 联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年 3 合众人寿是个高绩效的企业么 绩效低下的根本原因是什么 4 中国企业目前面临的现状 一方面 竞争加剧 在整个商业社会 关注结果的趋势都在增长 原因很简单 因为得到结果越来越难 客户更识货 更挑剔竞争越来越激烈每个人都变得更有效率经济全球化产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久产品走向市场的时间缩短了竞争使得边际利润下降客户的需求对产品的需求 服务和销售成本带来了更大的压力 一方面 执行力差 策略 愿景流于 口号管理 活跃着一批高谈阔论的思想家 牢骚满腹的改革倡导者裁判多于球员每个人都向 上 看 5 一项调查显示 整整一年时间里 许多企业只有15 的时间在为顾客提供服务 其余85 的时间所做工作对客户而言没有太多意义 公司为了维护组织自身平衡稳定 将大量的时间和精力花在了企业内部协调 开会 解决人事问题 处理各种管理纷争上了 此时企业组织变成了 为了存在而存在 而不是 为了客户而存在 然而顾客却必须为15 的价值 向公司支付100 的货币 显然 这样的组织是没有执行力的 更是没有竞争力的 执行力低下 公司管理中最大的黑洞 6 企业执行力低下表现症状 针对中国企业的平均寿命只有4 7岁这一问题 对二百多家 正常活着 的企业进行了调查 与优秀的跨国公司相比 结果发现 5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的干 10 的人正在等待着什么 不想干 20 的人正在为增加库存而工作 蛮干 盲干 糊干 10 的人由于没有对公司做出贡献 是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 低效劳动只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 都干不好 7 缺乏正确有效做事方法 盲做 绩效不好 不想做 负效劳动 无事生非 缺乏执行流程 制度 方法 执行策略不明确 执行能力不够 责任心不够 信息沟通不畅 末位淘汰对象 企业执行力低下原因分析 1 3 2 8 传统管理学对 执行 的认识 领导 管理与执行 执行属于战术层面 是下属的事 领导者的责任是制定战略 指引方向 分派任务 战略家比执行者 高级 执行不需要很多智慧 不需要动脑筋 任何任务 都必须具有可操作性 执行 就是要每个人做好自己份内的事 存在着对执行力的很多错误理解 9 拉里 博西迪和拉姆 查兰贡献 领导者应该如何重视 执行 工作 执行 其要点 执行是一种纪律 是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心部分 执行的核心是三个流程 人员流程 战略流程和运营流程 如何做正确的事以达到目的 10 1 八字方针 认真第一聪明第二 2 十六字原则 结果提前 自我退后锁定目标 简单重复 3 二十四字战略 决心第一 成败第二速度第一 完美第二结果第一 理由第二 4 文化的 三要 要敢要快要对 我们还停留在 口号 层面 11 执行是领导者的事 也是员工的事 更是组织的事 合众的执行文化认为 一等人用组织 二等人用人才 12 执行 与 执行力 执行就是实现既定目标的具体过程 而执行力就是完成执行的能力和手段 决策 执行力 计划 目标 手段 能力 执行 如何以正确的方式来达到目标 13 执行力组织才是产生高绩效的保障 我们当务之急 构建执行力组织 14 组织灵活化 岗位职责化 考核绩效化 工作流程化 责任 持 公 培 训 化 化 惩 奖 续 平 执行文化 执行文化 执行文化 执行文化 在公司内部实现六个现代化构建高效执行力组织 15 执行力组织构建步骤与方法 16 执行力体系构建逻辑路线 第一步组织灵活化问题简单化 第二步配置合理化岗位责任化 第三步工作流程化行为制度化 第四步考核绩效化改进循环化 第五步分配公平化奖惩公开化 第六步培训持续化能力模式化 17 第一步 组织灵活化 问题简单化 使企业懂得服务客户就是明确界定各部门职责 权限 责权对等 让有责任的岗位有处理职责范围内的权力 有效授权 适度监控 用简单管理的思想处理日常事物 将复杂的事情简单化处理 18 战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 任务 商业战略 业务流程 19 公司使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构 概要的业务流程 职位目标 设计内容 1 分析公司业务流程2 优化组织结构3 理清部门职责4 理清中高层管理者的工作权限 组织架构和职位设计模型 20 第二步 岗位责任化 配置合理化 让员工明确自己的执行任务公司必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务 履行哪些职责与承当哪些责任 开展工作分析 合理配置岗位 对职务进行界定 权衡长短期需求 进行岗位描述 明确 责任到此 不可推卸 明确任职资格 做到知人善任 21 福特汽车的工作分析 工厂有7882项不同的工作 其中 949项被认为是重体力活 需要有健全 强壮的身体的人来干 3328项需要一般身体状况和体力的人来干 3595项工作根本不需要什么体力 最弱的人都能干 最轻的活再次分类 结果发现 670项可由无腿的人干 2360项可由一条腿的人干 两项可由无手臂的人干 715项可由一条手臂的人干 10项能由盲人干 各项工作要变成熟练工人需要的时间如下 43 的工作需要不到1天的训练 36 的工作需要1天到1个星期的培训 6 的工作需要1个星期到2个星期的培训 14 的工作需要1个月到1年的培训 1 的工作需要1年到6年的培训 比如制造工具和制模 22 可以借签的职位说明书文档版式 23 第三步 工作流程化 行为制度化 简单重复方能产生高效就是让员工知道如何做事 用流程优化的方式梳理各部门 各岗位工作程序 用简单重复产生效率的思想 将日常工作流程化 制度化 表单化 24 刪减 刪减冗余流程剔除过时流程 合并 合并部分流程減少流程总数 重组 打破旧有流程流程重新组织 简化 优化流程步驟简化流程环节 公司纵向流程 公司橫向流程 流程优化的方法 一系列的有组织的相互关联的一起为实现共同目标创造有价值的成果的业务活动组成 不重视流程的企业不可能有执行力 流程是一个企业通过 25 行为制度化 制度设计原则 1 制度不能有摆设成分 一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查 2 制度的编写要有广泛性 起草和广泛讨论是编好制度的前提 3 要有纠错机制 发现文件有错应立即修正 4 对新文件 要能容忍文件执行初期的一点点乱 要有适应期 5 制度要随企业内部情况变化而变化 6 制度尽量表单化 7 遵循利大于弊的原则 8 采用公司术语 提高设计效率 9 设计制度要有文字功底 26 第四步 考核绩效化 改进循环化 检查员工执行的结果就是要目标明确 就工作重点达成共识 并对目标进行分解 依据职责和目标设计关键绩效指标 将考核纳入管理体系 实行考核改进提高循环 绩效计划 反馈指导 考核评估 结果应用改进 27 公司目标 部门目标 个人目标 个人计划 部门计划 个人年度目标 自上而下制订 自下而上修改 公司战略目标与工作计划的分解 个人工作目标 计划与公司有效结合 28 可执行的 目标 有具体的动词为指引 提高 改善 缩短 开发 确保 实现该目标后有何预期结果 可观察到的结果具体的成果 怎样知道是否实现了目标 实现程度 您只能管理可衡量的事情 依靠量化或质化的衡量标准 可以从数量或质量方面来衡量可以观察到的具体成果或与上司达成共识的其他标准 该目标是否具有挑战性 是否需要付出努力才能实现的 员工能否实现该目标 是否在员工的控制或影响范围之内的 是否会得到相关的资源和支持的 是否与公司 系统 部门的目标和工作重点一致 是否是最重要的目标 该目标是否与岗位职责相关 该目标是否可以满足员工发展需求 1 具体的 2 可衡量的 3 可实现的 但同时需要 跳一跳 才能达到 4 相关的 该目标实现时限是什么 是否有重大的里程碑来进行管理 实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪 5 有时限性的 29 第五步 分配公平化 奖惩公开化 奖惩合力倍增执行力进行岗位价值评估确定薪酬结构 开展薪酬调查分析决定薪酬水平 根据员工业绩 执行的结果 决定个人收入 用奖励机制推行计划执行 30 回报执行力 记住 认可是最大的动力 有效的分配制度是其有效作用的关键 分配的关键是什么呢 记住 把奖励与执行力有效结合起来 能促进目标的实现 31 必须奖励真正有大贡献的员工 如果没有太大贡献的人得到奖励 整个组织就会陷入一种混乱的状态 那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心 纷纷寻找其他的出路 失去优秀员工是一种罪过 32 人力资源管理的核心 价值链管理 价值创造 创造要素的吸纳与开发谁创造了公司的价值知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素2 8原则吸纳一流人才提升员工价值培训开发合法权前边的保障 评价机制与工具选人机制 选人的人或机构如何承担责任凭能力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准体系公司KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价工具 分配机制与形式多种价值分配形式 机会 职权 工资 奖金 红利股权 信息 学习等分享报酬体系的建立两金工程 金手铐 金饭碗 报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享 价值评价 价值分配 价值实现与价值增值 创造力 激励 33 价值理念要解决什么 34 价值创造解决如何把蛋糕做大的问题 35 价值评价解决蛋糕的切法问题 36 价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题 37 关键一 薪酬的内部公平性 企业对员工薪酬差异的有效调节 可以稳定员工的情绪 提高工作效率 当内部均衡适当时 员工可以达到正常的工作效率 反之 降低工作效率 38 关键二 薪酬的外部公平 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况 并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节 以达到企业的管理目的 39 考核与激励的发展阶段 猎狗抓兔子的例子 40 各种分配形式的作用 工资的作用是对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报奖金的作用是对员工当前业绩的直接回报股权的作用是对员工未来贡献的预期回报福利的作用是对员工历史贡献的回报 工资 奖金 股权 福利 经济分配 41 第六步 培训持续化 能力模型化 提高员工的执行能力企业的竞争力实际上就是企业的运作能力 企业的运作能力就是员工的工作能力 知识 技能 品格 心态 能力 明确执行中的角色定位 掌握工具使用 调整心态 建立培训体系 开展生涯设计 建立能力素质模型 固化企业取得高绩效的能力 42 培训与发展 考核与评估 报酬与晋升 招聘与任用 通过个人能力模型集成人力资源管理 43 打造执行力组织 就看你有没有决心 思想转变是关键 培养企业执行力文化 执行力 没有 管理 只有 责任 44 遵守有效执行的七原则 45 了解人们对构建执行力体系的反应 不了解情况盲目乐观 漠视抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状悲观 尝试 体会理解产生希望 接受 了解现状乐观 主动完成 持续发展 可以预见 实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降 这种现象是对转变的正常反应 业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的 46 公司和员工转变最佳优化 47 打造执行力组织 突破绩效低下重在付诸行动 我们公司执行力如何 就公司目前的人员水平 规模大小 您估计需要多长时间 可建立起执行力体系呢 要建立执行力组织 您觉得您的员工需要加强哪些方面的学习和提高呢 回报率最高的投资 培训 48 中国人力资源管理的五大问题 第一大问题就是人和事不匹配问题第二大问题就是激励机制有问题 员工流动率高 员工工作不尽力 第三个问题就是我们没有有效的招聘技术 面试无效 而浪费了宝贵的时间 第四个就是对员工缺乏培训 而使企业效率受损 第五个问题就是不搞工作分析 缺乏对职位的研究 49 组织管理系统 奠定执行力的基础 绩