绩效考核指标设计的8个细节.docx

绩效考核指标设计的8个细节 每个企业设计绩效考核指标都会遵循一定的标准，这些标准往往能够反映企业如何看待自身的管理，以及对企业价值的定位和如何让获取价值等。细节1：明确绩效考核指标的成果导向 有两个问题是企业进行绩效考核指标设计前需考虑清楚的：一是企业应设计怎样的绩效考核指标，二是如何通过绩效管理来改善企业的经营与管理，这两个问题是息息相关的。不同的绩效考核指标最终会导致不同的成果表现，而不同的企业成果表现，在绩效考核指标体系的设计上也是不一样的。 一位公司的销售经理说：“即使产品销售不理想，也不可对产品进行降价处理，没有利润的业务，做了也是白做，长此以往，公司将无法经营下去。”这是销售人员的绩效观，他们对绩效考核指标的理解最终会落实到企业利润上。但技术人员则可能说：“我们必须发挥技术上的优势，否则我们会被竞争对手所淘汰。”他们对绩效考核指标的理解则是从技术的角度出发的。 类似这样的情况，会导致企业在绩效考核指标设计上产生分歧、偏差及失误。了解这些分歧、偏差或者失误，可以加深我们对绩效考核指标设计的理解。1绩效考核指标导向的常见失误 有一家销售公司，为了鼓励销售人员与顾客多沟通，制订了这样的奖惩制度：月手机话费不满200元者，不予报销；超过300元者，不但全额报销，还有奖励。管理者本意是鼓励员工与顾客多沟通，但结果事与愿违。许多销售员为了达到300元的话费额度，经常拨打私人长途电话与朋友闲聊。 在这种绩效管理下，不但销售业绩没有实现增长，反而增加了公司的成本。究其原因，就是在绩效考核指标设计导向上犯了错误。“多与客户沟通”可以通过设计相应的沟通管理模板来实现，如设计“沟通记录表”来记录销售员与客户的沟通次数、时间、内容以及达成的意愿等，而不是简单地用“电话费”额度来考核。另外，“多与客户沟通”也不是一项理想的绩效考核指标内容，因为它不是一个直接的、可衡量的“结果”。类似的错误在企业的绩效考核指标设计中很普遍。 一般来说，这些错误可归纳为以下几种类型。 (1) 单一价值取向的指标导向 很多企业存在这样的情况：当企业强调业绩时，其绩效管理总是以利润为核心指标，往往会忽视像品牌美誉度、竞争性等市场指标内容；当企业强调品牌等长期发展目标时，有可能会忽视利润等方面的指标。 单一价值取向的指标导向，会引导企业员工的行为乃至整个企业朝单方向发展，从而阻碍企业整体发展水平和能力的提升。 (2) 问题式的指标导向 不少企业采用“问题式”管理的模式，从而导致企业的绩效考核指标倾向于问题导向。在企业管理者看来，企业效益不佳是由于某些环节出现了问题，如送货不及时，便加强物流管理；产品质量不达标，便改善生产部门作业情况等。这种“问题式”的管理模式，衡量员工的绩效标准是“问题能否得到解决”。由此可见，这种绩效管理模式是典型的“头痛医头，脚痛医脚”，不能从整体上提升企业的管理水平。 从根本上来讲，以问题为导向的绩效考核指标是比较片面的，它只能从发现问题的角度进行管理，而不能完整地呈现各方面的均衡发展，不能系统有效地整合企业员工的行为。 (3) 指标指向不明确 以上文销售人员“电话费”指标为例，“电话费”或“与客户沟通的次数”都不是有效的绩效考核指标。销售人员的绩效考核指标应该是了解客户对产品的感受、意见以及有何新的需求。之所以会出现以上这些问题，是因为绩效考核指标设计人员没有重视绩效考核指标指向，或是其本身也未能弄清这些指标应指向哪里，从而导致绩效考核指标导向既浪费了资源，也掩盖了问题的实质。 上述三种绩效考核指标的设计失误在企业中是普遍存在的，也是企业绩效管理无法促进企业稳健发展的重要原因。2理解企业的“成果” 真正有效的绩效行为必须着眼于企业的最终成果。那么什么是企业的“成果”?彼得德鲁克在成果管理一书中是这样定义的：企业成果包含三方面因素：产品、市场和销售渠道。企业生产出产品，产品销售必须有市场，产品需要通过一定的渠道才能进入市场。在这三方面中，每一方面只创造成果的一部分，并且每一部分都与相应的收入贡献和成本资源相对应。 以往我们仅仅把企业成果归于产品，注重产品的生产环节，绩效管理的目的则是为了提高产品生产效率或质量。这种做法具有一定的片面性，它忽略了市场和销售渠道的作用，往往会陷入“为了生产而管理”的困境。 企业的成果来源于企业外部：一方面，产品是依据企业外部消费者的需求而设计生产的；另一方面，构成企业成果的其他两个方面市场和销售渠道更是不依赖于企业而独立存在的。因此，企业成果具有外向性，它要求管理者从企业外部观察企业内部的经营。3以成果为导向的绩效考核指标内容 无论是指标设计还是具体的推进活动，绩效管理都应该从产品、市场和销售渠道的有效成果出发。以成果为导向，要求企业在进行考核指标设计时不仅要关注产品，还要考虑决定企业利润的外部市场和销售渠道。但是，需要注意的是，围绕这三者的指标设计涉及一个根本性的导向问题，即消费者（客户）导向。也就是说，企业所有的产品有效性、市场有效性以及渠道有效性，其最终的判断标准是客户提供的。以客户为导向的绩效考核指标，如图1-1所示。客户需求产品有效性市场有效性渠道有效性图1-1 以客户为导向的绩效考核指标表11 以成果为导向的绩效考核指标内容分类内容(示例)企业行为(示例)产品因素l消费者需要低价格高质量的产品2产品的新颖性3节能环保1提高质量，降低成本2改进产品设计3改进技术，采用环保型材料市场因素1合适的企业理念2良好的企业形象3较高的品牌价值1进行合理的市场定位2加强企划宣传3与竞争对手拉开距离渠道因素1方便的卖场位置2舒适的卖场氛围3良好的售后服务1选择合适的销售地点2改善卖场的布置环境3提高售后服务水平 表11所涉及的指标和对应的企业行为，不同的企业会有不同的侧重点，但是，绩效考核指标体系必须包含产品、市场和渠道这三方面内容。对于生产企业而言，考虑产品性因素可能会多一些，服务型企业则比较看重企业形象，直销型企业更重视销售渠道。因此，管理者应该根据企业的实际情况，设计最科学、合理的绩效考核指标体系。细节2：实现绩效考核指标与消费者价值需求的对接 如果我们认同“绩效考核指标的设计应该由外部成果导向出发”这一观点，则管理者面临的首要问题，就是如何对消费者的价值需求作出准确而清晰的判断。从实践来看，不管企业处于哪个行业，管理者们都会对产品进行定位，选择目标消费者。但是，对消费者价值需求的准确把握是一个难题，这使得绩效考核指标与消费者价值需求的对接也比较困难。 如果企业想通过绩效管理更准确、更有效地创造企业成果，那这一步是必须要克服的难关，过去那些错误的做法也应该摒弃。例如，一家冰箱生产企业，很可能是根据经销商的销售情况来确定消费者对某类产品的接受程度。它的错误在于它拉开了自己和消费者之间的距离，最终是围绕经销商而不是消费者来运营。当管理者按照这个模式去设计企业的运营活动时，企业的绩效管理则很容易与终端消费者的价值偏离，从而有可能导致一系列的无效的经营行为。1准确界定消费者的价值需求 要想确保企业内部的每个业务单元或个人都作出有效的绩效行为，企业必须从消费者价值需求出发，对内部的运营活动进行统筹。在这方面，戴尔公司做得非常成功。 戴尔公司的经营流程是这样的：消费者根据自己的需要，在戴尔公司网站选择电脑型号和相关配置，然后下达订单；客服人员直接将订单传递给生产部，同时提醒财务部接收货款；接下来生产部进行组装，财务部确认货款到账后通知销售部发货。通常情况下，消费者在7天之内即可收到电脑。 从生产角度来讲，戴尔公司采用的是订单式生产方式：订单生成后，立即按消费者要求购买配件组装电脑，组织生产活动；从销售角度讲，戴尔公司采用直销模式，直接把产品卖给消费者；从企业成果角度讲，戴尔公司以消费者需求界定企业成果；从整个企业经营角度讲，戴尔公司一切的经营活动都是围绕消费者进行的。在这种经营模式下，可以确保企业内部的业务皆以消费者需求为导向。图l2比较直观地反映了戴尔公司的这种经营模式。戴尔公司消费者订单产品图1-2 戴尔公司的经营模式 中国的代工企业存在着类似戴尔公司的部分特征，它直接将委托方的要求等同于消费者需求，以委托方的要求标准安排企业的生产经营活动，代工企业经营模式，如图1-3所示。在这种经营模式下，尽管代工企业存在如低附加值、缺乏核心技术等缺点，但是却省去了消费者需求分析、寻找分销商等环节。委托方消费者代工企业需求产品产品订单图13 代工企业的经营模式 对中国大部分非代工企业来说，创造企业成果的方式比较复杂。它们往往不能找准消费者需求因为没有直接来自消费者的需求信息，或者是不能直接满足消费者需求因为产品或服务要经过很多环节才能传递到消费者手中。所以，在界定消费者需求方面，我们可以从戴尔模式和代工方式那里得到一些启示：接近消费者需求，以消费者需求界定企业成果价值。同样，企业的绩效管理也需要紧紧围绕这方面来进行。2消费者价值需求分析 无论企业是否能够准确界定消费者需求，作为企业的管理者，都应该掌握一些基本的分析模型和消费者需求调查方法，以便获得并正确分析消费者需求。 20世纪80年代，日本质量管理学家狩野纪昭在研究消费者需求时，研究出一个用于获得和分析消费者需求的模型“狩野模型”。他将消费者对产品的需求分为三类：基本型需求、期望型需求和魅力型需求。狩野模型图，如图14所示。基本型需求是顾客对企业提供的产品服务因素的基本要求。这是顾客认为产品服务“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足顾客需求)时，顾客很不满意；当其特性充足(满足顾客需求)时，顾客也可能不会因此表现出更满意。对于基本型需求，即使超过了顾客的期望，顾客充其量也就达到满意，不会对此表现出更多的好感。不过只要稍有一些疏忽，未达到顾客的期望，则顾客满意将一落千丈。对于顾客而言，这些需求是必须满足的，理所当然的。例如，夏天家庭使用空调，如果空调正常运行，顾客不会为此而对空调质量感到满意；反之，一旦空调出现问题，无法制冷，那么顾客对该品牌空调的满意水平则会明显下降，投诉、抱怨随之而来。期望型需求是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求。期望型需求没有基本型需求那样苛刻，其要求提供的产品服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为。企业提供的产品服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好，反之亦然。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求。质量投诉处理在我国的现状始终不令人满意，该服务也可以被视为期望型需求。如果企业对质量投诉处理得越圆满，那么顾客就越满意。魅力型需求是指不会被顾客过分期望的需求。但魅力型需求一旦得到满足，顾客表现出的满意状况则也是非常高的。对于魅力型需求，随着满足顾客期望程度的增加，顾客满意也急剧上升；反之，即使在期望不满足时，顾客也不会因而表现出明显的不满意。这要求企业提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。顾客对一些产品服务没有表达出明确的需求，当这些产品服务提供给顾客时，顾客就会表现出非常满意，从而提高顾客的忠诚度。例如，一些著名品牌的企业能够定时进行产品的质量跟踪和回访，发布最新的产品信息和促销内容，并为顾客提供最便捷的购物方式。对此，即使另一些企业未提供这些服务，顾客也不会由此表现出不满意。以航空服务业为例，每种需求满意度如下： Must Be （必须）要求（对满意度绝对必需） 1、安全到达 2、正确登记 3、行李与乘客同时到达 Performance（表现） 要求（做得越好，顾客越高兴） 1、座椅舒适 2、优质的点心 3、乘务人员态度友善 4、行李运送速度 5、准时到达 Delighters （取悦） 要求（不是期望的，但能够提高满意度） 1、单人电影或游戏 2、乘务人员的特别关注和服务 3、计算机插头（电源）表1-2 消费者需求调查方法调查方法步骤特点调查测试法1抽取样本2了解购买动机3消费者对产品或服务进行评价4得出结论优点：容易实施缺点：样本差异大、调查结果比较模糊分析演绎法1设定前提：需求影响因素、普遍的行为定律、总体需求特征2推断需求优点：结果可靠、准确缺点：不易于设计前提和挖掘深层需求 调查测试法是一般企业的通行调查方法，其具体步骤如下： 从目标消费者群体中抽选一部分作为样本进行调查； 通过问卷、访谈、座谈等形式和手段了解被调查对象的需求特征； 根据样本数据总结、归纳出一些具有普遍性和规律性的需求特征，如购买动机、功能偏好、情感特征、审美倾向以及行为习惯等； 根据总结出来的需求特征，设计和提供相匹配的服务，满足消费者的需求。 分析演绎法则是根据一定的前提条件，通过逻辑推理获得相关的结论。具体到消费者价值需求来说，则可以通过推理获得消费者的需求特征。3绩效考核指标同消费者价值需求的对接与分布 不同消费者其需求层次亦有所不同。企业只有满足消费者相应层次的需求，才能达到绩效管理的目的。明确了这一点，我们即可基于消费者满意度的相关情况设计企业的绩效考核指标。表1-3 与顾客不同需求层次对接的绩效考核指标内容需求类型价值对接点与绩效考核指标对接主要考核对象基本型需求如产品质量、售后服务等确保产品质量，完善售后服务生产部、后勤部等期望型需求如产品性价比、购买是否方便、款式是否新颖降低成本，强化物流管理，加强款式设计融入文化内涵，生产部、技术部、财务部等魅力性需求如产品理念、时尚性、企业形象等紧跟时尚，树立企业形象企划部、宣传部 表1-3列出了顾客需求的不同层次，它以企业传递给消费者的不同功能为对接点，找出相应功能所应达到的要求，最终制订相应部门的绩效考核指标。通过这种方法，我们便可以将企业经营与消费者需求紧密联系起来，从而实现人人围绕消费者企业成果的最终实现者的经营模式。 为满足消费者在质量方面的基本需求，一家服装生产企业对生产部制订了这样的硬性绩效考核指标：将服装生产的次品率控制在3以内；销售部的绩效考核指标是确保每件售出的服装都没有瑕疵；为满足消费者款式方面的需求，对设计部的要求是每年要设计至少3种新款式。在刺激性需求方面，则要求企划部至少设计10种可供选择的产品理念。这样的绩效考核指标设计基本涵盖了消费者需求的各个方面。 在消费者需求分析的基础上准确界定消费者的价值需求，企业便可以使其终端价值更接近消费者的需求，最终实现消费者价值需求与相应部门的对接，从而设计各自的绩效考核指标。细节3：理清企业的成果价值流价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务，或两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项活动是：1.在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；2.在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；3.在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。价值流具有以下几种特点：（1）隐蔽性价值流是在整个供应链的运作过程中?需要有关人员去挖掘；（2）连续性价值流是在供应链上连续不断地进行的；（3）周期性产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。因此，价值流是以消费者价值为出发点，以利益相关者价值为基础，描述价值从源头到终点的运动过程的概念。价值流包含物料流和信息流，借助相关分析工具即可对其进行分析。但很多企业往往会忽略价值流分析时所依赖的前提，即基于消费者角度来分析企业经营活动。 以微波炉为例，许多企业为了超越竞争对手，拼命地在产品功能上下工夫，于是，产品功能一个比一个复杂。但对于广大消费者而言，只有少数人利用了这些功能。所以，微波炉功能过于复杂的设计，既浪费了社会资源，又损害了相当数量消费者的利益。 为了避免犯类似错误，企业不仅要对价值流的现状进行分析，还要在全面评估消费者需求的基础上，不断改进企业的价值流。1评估企业流程现状 评估企业价值流，即以流程的观点，分解企业经营过程中的每一个环节，并确定每个环节所具有的价值。因企业所处行业不同，其经营业务亦有所差别。下面，我们以一般的生产企业为例，来说明评估价值流的一般步骤。评估企业价值流的一般步骤，如表l-4所示。表1-4 评估企业价值流的一般步骤步骤内 容第一步确定产品第二步明确顾客和顾客需求第三步画出材料流图第四步收集并记录生产过程数据第五步了解库存情况第六步绘制企业价值流图 进行企业价值流分析需要注意一些细节。例如，在确定产品阶段，一般应遵循最大限度地反映企业的整体生产状况的原则。对于产品差异比较大的企业，根据8020原则来选择；对于“产品种类较多，且大多数产品的主流生产过程大同小异”的企业，可以选择销售金额大、生产数量多、生产周期长的产品。关于顾客和顾客需求，我们在前文已有阐述，这里不再重复。评估企业价值流，需要重点注意的是第三步，即画出材料流图。它是我们进行价值流分析的主要目标所在，因为企业的浪费主要发生在材料流动的过程中。2绘制价值流图 根据评估价值流的一般步骤，可以绘制企业的价值流图。 信息流是企业价值流的另一个组成部分。我们以某零配件生产企业为例来说明信息流的传递过程。图16为某零配件生产企业订单信息流图。技术部制定规格财务部财务评审销售部合同评审采购部核算成本副总经理批准客户订单生产计划图16 某零配件生产企业订单信息流程 某零配件生产企业接到产品订单后，其信息流处理过程如下：客户下达订单后，7月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审，然后送交财务部，7月18日财务部完成财务评审，同一日，将合同转交给技术部评审，技术部根据产品的技术要求规范，出具确认条件。7月19日，合同被转给采购部，采购部计算耗量、控量等成本指标后，开具采购订单呈交公司副总经理审批。7月22日，采购订单予以批准。8月1日各车间接到生产计划。整个订单处理过程用时19天。 从图l-6我们可以发现，该企业的信息传递途径是唯一的。如果某一环节出现问题，则信息传递就有可能延误或中断。当然，发现问题正是进行价值流分析的目的所在，接下来我们便可以通过绩效管理，来加强对某些环节的绩效控制或改进某些环节的绩效产出。3修正企业价值流对企业流程现状进行分析之后，即可制订企业成果标准，实施绩效管理。表15为基于成果的价值流绩效考核指标。表15 基干成果的价值流绩效考核指标流程类别流程(示例)成果判断绩效考核指标(示例)物料流物料运输确保物料为生产产品所需防止物科堆积加工工序保证质量确保加工工序符合标准产品运输渠道方便快捷设计合理的销售渠道信息流顾客需求分析反映消费者需求情况运用正确的分析方法，传递准确信息客户订单接收快捷准确消除沟通不畅，缩短传递时间生产任务下达快捷准确以尽可能短的时间将任务下达至各部门表l-5只列举了价值流的部分环节，虽然每个企业的经营情况不同，但是管理者可以依据这种思维方法来改善企业的价值流，通过细化每一个关键环节的作业标准，实现生产作业的高绩效。表1-6为某运动产品企业的产品价值流图。 依据表1-6的产品价值流图实施绩效管理，一方面对所有客户、产品进行了编码，对产品实现了标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制订了消耗量标准构成表；另一方面，建立了关键产能数据库，即对每条独立生产线的产品销售情况进行预测，在此前提下，计算所需投入的设备和劳动力数量，并将这些数据与各部门共享。 这样一来，客户下达订单后，销售部只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得相关信息，直接呈交副总经理审核。在这种模式下，整个信息流的处理仅需要两天时间。 可见，企业在进行价值流分析的基础上进行绩效管理，或改进流程，或强化一些工作环节，便能有效地改善企业经营状况。细节4：识别价值流中的关键绩效考核指标 关键性环节对企业的运营至关重要，下面我们将具体阐述如何找出这些关键绩效考核指标。1关键绩效考核指标的特点 识别企业经营中的关键环节，首先要明确这样的原则：关键环节是企业经营流程中与企业目标紧密相关的环节。从这个意义上讲，寻找关键环节就是确定关键绩效考核指标(KPl)。那么，哪些环节才能称得上是关键环节呢? 关键绩效考核指标应具备以下几个特点。首先，关键绩效考核指标具有指向性，它必须与客户价值需要实现对接，它的存在是为了确保满足消费者某一层次的需求。其次，它具有关联性，关键绩效考核指标往往与其他环节相关联，如混凝土运输，送货方式制约了其他活动的发生。此外，关键绩效考核指标还具有战略性特点，必须从企业战略角度来确定，同时它还关乎企业战略的实现。2提取关键绩效考核指标 明确了关键绩效考核指标的特点，接下来便可确定这些关键绩效考核指标。在价值流图中，我们所确定的关键绩效考核指标是最基本的业务单元。为了突出关键绩效考核指标在企业目标中的地位，我们可以采取层层分解的方式来确定。关键绩效考核指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”这句话来概括。在具体操作过程中，要做到纵向进行战略目标分解，横向结合业务流程进行“十”字提取。 分解企业战略目标 根据九宫图法，分析并建立子目标与主要业务流程的联系。通常情况下，企业的总体战略目标可以分解为几项主要的支持性子目标。而这些支持性的、更为具体的子目标，需要获得企业主要业务流程的支持，才能在一定程度上得以实现。企业目标分解，如图1-7所示。销售目标生产计划财务目标后勤要求企划效果质检要求宣传目标技术要求企业目标图7-1 企业目标分解 确定各支持性业务流程目标 确认各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程总目标及其在不同维度上的详细分解内容。 确认各业务流程与各职能部门的联系 建立流程与工作职能之间的关联，可以在更微观的部门层面上建立流程、职能与指标之间的关联，加强企业总体战略目标和部门绩效考核指标之间的联系。 部门级关键绩效考核指标的提取 在本环节中，要从流程重点、部门职责之间的联系中提取出部门级的关键绩效考核指标。 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门关键绩效考核指标、业务流程以及确定的各职位职责，能够实现企业目标、流程、职能与职位目标的统一。KPI(关键绩效考核指标)分解流程，如图1-8所示。企业战略目标职能KPI部门KPI部门KPI部门KPI流程KPI图8-1 KPI（关键绩效考核指标）分解流程 这样一来，我们便从两个不同的方向确定了关键绩效考核指标：一方面，从精益生产的角度及消费者价值需求即质量和效率的要求，确定了基本业务单元的关键绩效考核指标；另一方面，从企业目标的角度，通过对企业目标的层层分解，确定了职能部门的关键绩效考核指标。细节5：设计可度量的绩效考核指标 进行绩效考核指标设计时，指标导向、指标体系的效率性虽然重要，但要想将绩效管理理念最终运用于实践，还需要一个很重要的前提，那就是确保这些指标的可度量性。只有满足了这个标准，才可以衡量绩效人员的表现。 在实践中，我们常常会遇到这样的问题：一些指标具有数值化的特点，却没有获得理想的效果，如为人事专员设计的人员离职率指标。还有一些工作难以设定数值化指标，如客服人员的态度等。出现这些问题，主要是因为指标量化时所遵循的原则不合理，或是某些指标更适合以行为化的方式来衡量。 某国有企业从事大型机械设备生产，成立于20世纪50年代初。经过近五十年的发展，该企业在业内已颇具知名度。总公司没有业务部门，只有一些职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。与行业内其他企业相比，无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，该企业都很不错。近年来，由于国家政策的变化，该企业面临着众多私营企业的挑战。为此，几年前，该企业一方面参加了全国百家现代企业制度试点；另一方面，引入了绩效管理制度，希望在管理上有所突破。 该企业的绩效考核指标主要包括三方面内容：被考核单位的经营管理情况，包括财务情况、经营情况、管理目标的实现情况等；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作计划及重点努力的方向。具体的考核细目则侧重于经营指标的完成、政治思想品德要求，而对能力要求的指标则较为抽象。 实施绩效管理的第一年，大家都感到颇为新鲜，能够积极参与，也获得了比较大的成功。但以后几年却成了走过场，大家都不当回事了。 这家企业的问题是很多企业在进行绩效管理时所犯的通病：采用的绩效考核指标通常是经营指标的完成情况，以及工作态度、思想觉悟等一系列因素。正确的做法应该是在工作产出的基础上，依据指标量化原则，确定每位员工可度量的绩效考核指标。1确定工作产出标准 绩效考核指标是针对组织目标的增值作用即工作产出来制订的，因此要想量化绩效考核指标，首先要确定工作产出。工作分析 工作分析，是指对考核对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件进行研究和分析，从而了解被考核者应该达到的目标。 在实践中，一个岗位往往需要承担多项职责，而考核只需要选择关键项目即可。在多项职责中选择关键项目时，需要遵循三个原则：体现核心价值的项目；花费时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。这三个原则之间是相通的，如生产部经理的主要任务是负责生产部门的运作，在生产环节，他会耗用大部分时间，而工作的难点是提高生产效率和保证产品质量。业务流程分析 考虑到考核对象在业务流程中所扮演的角色，在确定考核对象的职责时，我们需要兼顾工作计划和组织要求。 工作计划中有很多具体工作内容，我们应该选择那些影响较大、较重的工作和必须完成且很难完成的工作来确定相关责任人的职责。 表17是某公司人力资源部经理10月份的工作计划。根据上述标准，员工档案初始化和签订供需合同应是该经理比较重要的职责。 表1-7 某公司人力资源部经理的工作计划 月份：10月工作事务指 标完成日期新员工入职教育集中讲解1025完成人力资源系统中员工档案初始化1001015与大华技校签订人员供需合同合同书1018开始推行新的各部门管理规定集中各部门经理讲解1002起草宿舍人员住宿标准报总经理审批1020优秀员工评选评选结果1028 除了根据工作计划确定工作职责外，还可以从组织规划与要求的角度确定工作职责。因为不同发展阶段，企业经营的重点亦有所不同。2建立可度量的绩效考核指标 通过上面的分析，我们可以明确各部门和岗位的职责，这些职责便是绩效考核指标。但要达到可量化的标准，还需要做一些工作，即在SMART原则的指导下完成指标量化工作。 表1-8 SMART原则的具体要求原则S(Specific)具体的M(Measurable)可度量的A(Attainable)可实现的R(Realistic)现实的T(Time-bound)有时限的具体要求1.绩效考核指标必须是具体的2.绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统1.绩效考核指标必须是可以衡量的2.绩效考核指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的1.绩效考核指标必须是可以实现的2.应避免设立过高或过低的目标1.绩效考核指标是实实在在的2.绩效考核指标是可以证明和观察的3.绩效考核指标是与本职工作相关联的1.绩效考核指标有明确的截止期限2.注重完成绩效考核指标的特定期限 根据SMART原则，我们不仅可以制订数量化的绩效考核指标，还可以通过行为化的方式，管理不宜数量化的绩效考核指标。细节6：实现绩效考核指标与绩效人员能力的平衡 绩效管理的对象是企业员工，企业目标是绩效管理、绩效考核指标设计的出发点。只有实现绩效考核指标与绩效人员能力的均衡，才能发挥绩效管理的激励作用。管理者设计绩效考核指标时，如果不重视对企业员工进行能力考核，不能掌握绩效考核指标设计的尺度，则不能有效地实施绩效管理。 某大型医药生产企业的总经理李浩非常乐于学习，他发现国外大部分企业都在推行先进的绩效管理制度。为了提高企业的管理效益，他直接照搬了国外同规模企业的绩效考核指标体系。但是在推行过程中，企业各级员工的态度都很消极，他们认为这些指标要求过高，难以达到。不过，在李浩的强压之下，大家不得不勉强接受了。 年终考核时，由于大部分员工未达到要求，企业节省了一大笔奖金。李浩心里有些得意，因为企业销售额没有降低，还减少了人力成本。但令他始料未及的是，几个月后公司员工纷纷辞职，企业因此而损失严重。 在上面的案例中，尽管李浩为员工设立了很高的绩效奖金，但企业的效益没有明显的改观，还出现了他意想不到的结果。究其原因，是因为设计的绩效考核指标要求过高，员工难以达到。在他们看来，与其完不成，索性不去争取。可见，进行绩效考核指标设计前，必须对企业员工的能力进行评估，继而确定合适的绩效考核指标。 1绩效考核对象能力评估 进行绩效考核指标设计前，必须对企业员工的能力进行评估。 评估角度 对员工的评估应该从员工的上级领导及其岗位职责出发，因为上级领导通常会从更全面、更系统的角度对员工进行评价，而且，领导对岗位职责要求的把握往往更到位。另外，从岗位职责的角度，可以观察员工的行为和能力。 评估内容 一般说来，评估内容包括员工的心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等。其中，工作技能即专业知识与专门技能，是评估的重点。表l9为某企业员工能力评估内容。表1-9 某企业员工能力评估内容能力评估内容(示例)权重评估要点知识、技能基础知识和专业知识、工作经验、工作技能逻辑思维能力对工作内容的理解、对上级指示的判断等创新能力合理化建议等人际沟通能力同事之间的合作、部门及上下级之间的沟通和协调心理承受能力面对压力时的表现 表1-9基本涵盖了员工能力测评的主要内容，权重之所以没有列出，是因为各企业的具体情况不一样，对员工能力要求的重点也会有所差别。2设定弹性绩效考核指标 通过对员工能力进行评估，管理者对员工工作能力、工作态度等会有一个基本认识。接下来，管理者需要设定弹性的绩效考核指标，对员工进行适度激励。企业对相关岗位的期望一般有两个界限：最高目标和最低目标。通过设定最高目标和最低目标，可以大致确定相关的绩效考核指标。表110 某企业最低目标、最高目标和考核指标考核项目绩效考核指标项目名称计算方式项目内涵界定最高目标绩效考核指标最低目标 最低目标 最低目标，指企业的最低期望。如果责任人没有达到这个目标水平，则企业将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数值时，该项考核得分为零。设立此项目标的目的是告诉员工：在履行这项职责时，最低应该达到什么样的结果。如果超出了这个限度，企业便可以采取一定的惩罚措施。 最高目标 最高目标，指企业有可能实现的目标。当绩效结果高于这个数值时，责任人应该享受超出绩效奖励的激励措施。企业可以通过设定最高目标激励员工，调动其工作积极性。 绩效考核指标 绩效考核指标，指组织的正常期望，大部分人通过正常努力即可达到。当绩效结果等于这个数值时，即可得到规定的绩效奖励。设定绩效考核指标，应该在结合对象能力的基础上，参照组织所要求的最高目标和最低目标。另外，考核指标应该具备这样的特征：该目标需要付出一定的努力才能达到。 组织目标是明确的和可量化的，绩效人员的能力和态度则存在诸多不确定因素。而绩效管理的目的是引导员工能在企业目标下发挥最大作用。从这个角度来讲，绩效考核指标的设计既需要追求科学性，也需要讲究艺术性。细节7：实现短期与长期绩效考核指标的有机结合 绩效考核指标的设计应该与企业的经营目标相结合，使员工在获得绩效奖励的同时，也能推动企业业务的合理开展。同时，在绩效考核指标设计中，只有做到短期绩效考核指标和长期绩效考核指标的充分结合，才能最大化地发挥绩效管理的杠杆作用，保证企业和员工双方实现共赢。1短期绩效考核指标 短期绩效考核指标，是指在年度、季度、月度等一段时期内对员工所应完成的工作任务进行限定的一种管理方法，它实际上是通过任务指令的方式鼓励员工在短期内获得企业希望的阶段性成果。著名薪酬问题专家帕特里夏津海姆和杰伊舒斯特在自己的著作中说过，在时间和资源都有限的情况下，通过设计占薪酬比例较高的短期绩效奖金，更能激励员工创造价值的热情。 不同的企业出于不同的管理目的或出发点，会对企业的绩效考核指标进行不同时间跨度上的设计。例如，在某个时间段内为了鼓励员工开拓市场，会在特定时段内以短期铺货量为指标等。所以，在设计短期绩效考核指标时，明确自身的目的性是第一要素。 表111 常见短期绩效考核指标设计思路设计目的通过设计特定的绩效目标，改变员工的工作态度1、激发员工的积极行为将员工个人目标与公司目标有机结合2、使任务更清晰、明确引导员工参与改善企业文化和组织管理的各类活动3、鼓励员工积极参与管理活动提高短期奖金比例，实施快速晋升通道等4、提高奖惩的及时性和有效性降低基本工资和提高奖金以鼓励员工创造价值5、强化市场回报率，降低薪酬成本通过设计特定的绩效目标，改变员工的工作态度2长期绩效考核指标 企业除了需要在短期内创造价值以外，还需要保持持续、稳定的发展势头，这就要求企业在制订绩效考核指标时具有战略眼光，不仅要设计短期指标改善和整合企业的内部资源，还要设计长期绩效考核指标积累企业在人才、品牌、客户忠诚度、研发能力等方面的优势。 苹果电脑公司为了使公司的经营、管理层更加关注企业的长远及持续发展，在绩效管理上强化了具有战略意义的五个长期绩效考核指标。在财务方面，苹果公司强调股东价值(投资回报率)：在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部实现方面，强调核心能力；在创新和提高方面，强调员工态度。 这些长期绩效考核指标与短期绩效考核指标相比，在管理和评估上增加了难度和不确定性。苹果电脑公司的管理者不得不全力以赴地探讨如何获取可供量化的指标以完善绩效管理。例如，在核心能力的考核上，公司希望员工关注用户友好界面、软件构造以及有效的销售系统等几项关键能力。在员工态度的考核上，苹果公司除了每两年进行一次全面的员工调查外，还经常随机抽取员工进行调查。在员工调查中，管理层更为关注员工对公司战略的理解程度，以及员I是否有信心创造与该战略一致的结果等问题。 苹果电脑公司通过与行业中最优秀的企业进行比较，不断调整五个绩效考核指标的考核基准，以制订企业的经营计划、高级经理人员的薪酬计划等。 企业在设计长期绩效考核指标时，应该根据企业的类型、发展需求有针对性地选择。下面，以创新能力和客户关系管理两个方面来说明如何进行长期绩效考核指标的设计，如表1-12所示。表1-12 长期绩效考核指标的设计思路设计目的如何达成绩效考核指标设计思路维持和促进优质的客户战略关系 不断满足顾客在交货准时性、新产品开发速度、产品缺陷率、产品性价比以及服务质量等各方面的需求 可以从顾客的满意度、忠诚度、新客户拓展、品牌知名度、按时交货率、投诉率等方面设计绩效考核指标保持创新能力 分析企业未来市场的需求，并以此为依据选择需要改进的技术和工艺，开发新产品或设计新流程 可以从新产品销售比例、技术开发能力、知识管理能力等方面设计绩效考核指标3短期与长期绩效考核指标的融合 不论是短期绩效考核指标还是长期绩效考核指标，它们最终的目的是由此获得不同组合方式的薪酬支付模式，用于激励各个阶层的员工。 在企业进行绩效管理的过程中，不能将短期激励和长期激励分割开来，管理者应该关注如何实现这两种激励方式的融合。绩效模式适用人群表1-13 常用的绩效式薪酬组合模式短期绩效奖金长期绩效奖金其 他高层管理者所占比例较小所占比例较大股票、旅游、休假等中层管理者所占比例均匀所占比例均匀晋升、职业规划、培训等基层员工所占比例较大所占比例较小培训、晋升、职业规划等 不同的薪酬、福利模式，反映了不同绩效考核指标在所对应员工身上的结合情况。 (1)对于高层管理者，为保证企业的持续发展，应重点关注客户增长率、盈利能力、客户服务水平、新产品或新服务的开发速度等长期绩效考核指标。 (2)对于中层管理者，如果这些员工对企业的长期绩效有重大的影响，就需要设计相应的长期绩效考核指标，如晋升、职业规划、培训、完善的福利制度等。 (3)对于基层员工，应及时地肯定他们工作上的业绩，并通过短期绩效考核指标设计相应的奖励制度。同时，企业应根据长期发展情况，设计相应的长期绩效考核指标，让员工分享企业的发展成果，提升他们的归属感、忠诚度。 表l-14为某公司基层员工的短期和长期绩效考核指标绩效评估指标指标细分匹配奖励短期绩效考核工作效率日装配零件数超过目标数的20及以上20元月度装配零件数超过目标数的10及以上50元季度装配零件数超过目标数的10及以上100元工作质量月度装配零件不合格率大于零小于03头表扬一次月度返工率为零头表扬一次，记录在案月度装配零件合格率100头表扬一次，记录在案工作态度工作能够自动自发，无需督促或提醒公开表扬，记录在案具有很强的补位意识，以团队利益为重能够主动钻研，发现问题长期绩效考核工作技能作业熟练度持续六个月都位列前三提升一个技能等具有一专多能的技能发放岗位补贴年度参与团队核心项目五个及以上发放岗位补贴创新力年度内平均每季度提出合理化建议十条颁发优秀创新奖提出的合理化建议被采纳(区分成果大小)奖励50 5000元推动并实现团队创新带薪休假领导力年度内能出色完成所有工作任务股权(分红)激励以老带新，为团队培养出多名优秀员工成为项目负责人表现出较强的决策能力和领导气质成为储备主管 短期绩效考核指标和长期绩效考核指标的设计，除了需要考虑不同的实施对象外，还需要考虑企业不同阶段的发展目标，如创业期和高速发展期的企业，对于高层管理人员，也应该考虑设计一定比例的短期绩效考核指标。细节8：灵活运用定量与定性指标 定量指标，即将考核内容量化，用具体的数值表现出来，如打字员的工作效率指标，打字速度不低于100字分钟；定性指标，即将考核内容用语言描述为特定的状态，如打字员工作态度指标，用来衡量工作是否负责和积极主动。 定量指标清晰明了、责任明确，方便管理人员进行考核管理；定性指标过于模糊，不易考核。一些管理者在实践中往往热衷于容易确定的定量指标，而贬低不容易确定的定性指标，或千方百计地将其加以分解转化为定量指标。 某制造企业，在经营过程中出现了产品质量不稳定、技术研友人员责任性不强等问题。于是，该企业请管理专家进行诊断，经过调查和了解，专家发现该企业在绩效考核中过分追求定量指标的使用，如对研发人员制订了“XX时间内设计出XX样品”等定量指标。结果，研发人员为了追求数量，便不再精益求精，设计出了一些可靠性、合理性都有待改善的样品，这样的样品投入生产后，便直接