浅谈企业物流作业流程的再造与控制.doc

目 录引言1 1、企业物流作业流程再造与控制的概述1 1.1 作业流程再造的概念 1 1.2 物流企业作业流程分析1 1.3 作业流程控制的意义 32、企业物流作业流程再造的发展现状及存在的问题3 2.1企业物流作业流程再造的发展现状 4 2.2企业物流作业流程再造存在的问题43、企业物流作业流程再造存在问题的解决方案54、企业物流作业流程再造的发展趋势6结束语6参考文献7致谢8浅谈企业物流作业流程的再造与控制摘 要：通过对企业物流作业流程分析及对流程再造的研究，本文描述了企业物流作业流程再造的发展现状及存在的问题，论述了企业物流作业流程再造存在问题的解决方案，提出了企业物流作业流程再造的发展趋势。关键词：物流作业流程 ；作业流程再造 ；作业流程控制引言：从外部环境来看，自从20世纪90年代以来，知识经济降临，知识与智力资本在经济中地位加重，对企业流程提出了新要求；信息技术革命带来数字化技术、计算机和网络技术应用；经济全球化已经发展到了崭新阶段。面对上述三方面变化，传统物流企业必须冷静研究面临的生存环境，重新审视根深蒂固的许多理论和观念，重新审视传统的企业流程，主动积极进行企业流程再造，适应时代的发展。1、企业物流作业流程再造与控制的概述物流环节的专业化作业流程是物流企业的核心业务或核心服务内容，整合优化作业流，进行作业流程再造是提升物流企业核心竟争力的重要途径。1.1作业流程再造的概念作业流程再造是指在企业战略目标的指导下，以客户需求为导向，从根本上重新考虑企业的业务流程，并构建新的企业流程。当前，物流企业(第三方物流企业)在现代物流发展中发挥越来越重要的作用，成为现代物流的有效运作主体。物流环节的专业化作业流程是物流企业的核心业务或核心服务内容，整合优化作业流程，进行作业流程再造是提升物流企业核心竞争力的重要途径。1.2物流企业作业流程分析1、物流企业基本作业流程 物流企业无论是自己承担物流服务还是提供物流方案的物流服务，物流环节的专业化作业流程是物流企业的核心业务或核心服务。 物流企业基本作业流程是:货物到达仓库后，经“进货”作业确认收下货品后便依序将货品“存储”人库，而后为确保在库货品受到良好的保护管理，再施以定期与不定期的“盘点”检查。当客户订单进来后，先将订单依其性质作“订单处理”，之后即可依处理后的订货信息执行“拣货”作业。拣货完成一旦发现拣货区所剩余的存量过低，则必须由存储区来“补货”。当然，若整个存储区的存量低于预设标准，便需要向上游争取新的货运业务来补货。而从仓库拣出的货品经过整理后可准备“出货”，有的功能齐备的物流企业还有配合厂商的促销活动对货品进行必要的“流通加工”，货品加工后等待出货。司机将出货品装上配送车，将其“配送”到各个客户。因为所有作业中都少不了搬运的动作，所以也将“搬运”列为作业之一。因此，物流企业基本作业归纳为10项作业，分别是进货作业、搬运作业、储存作业、盘点作业、订单处理作业、拣货作业、补货作业、出货作业、配送作业、流通加工作业。2、物流企业具体作业模块分析 (1)进货作业。货物卸下后进行货物实地的验收，核对数量、规格等是否与订单相符，如正确无误则按分类标准加以分类，并登记进货及进行进货记录。如与订单不符或有破损的情况，则做出适当处理。 (2)搬运作业。将不同形态的散装、包装或整体的商品(原料、半成品或产成品)，在平面或垂直方向进行移动，可能是要运送，或是重新摆置，使货品能适时、适量移至适当的位置或场所存放。 (3)存储作业。事前做好仓储位置的规划，把将来要使用或者要出货的商品作适度的摆放，不会造成后续一些不必要的搬动。经常检查作库存品，善用空间，弹性调配，最大利用，同时也要注意存货的管理，尽量降低库存成本。 (4)盘点作业。货品因不断的进出库，在长期的累计下库存资料容易与实际数量产生不符的现象。或者有些产品因存放过久、不恰当，致使品质受影响，难以满足客户需求。为了有效控制货品数量，需要对各存储场所进行数量清点作业。 (5)订单处理作业。由接到客户订单开始至准备着手拣货之间的作业阶段，称为订单处理。主要工作为接单后有关客户、订单的资料确认、存货查询、订单整理与编号及订单出货资料处理。传统处理方式为人工作业具有弹性，适合少量订单，一旦订单数量稍多处理过程就会变得缓慢且容易出错;电脑化处理，能提供较快的处理速度及低成本(每张订单的处理成本)，适合大量订单，但导人电脑化处理客户端必须做出一些配合，如使用EOS/EDI的订货方式，才能发挥最佳效能。 (6)拣货作业。每张客户的订单中都至少包含一项以上的商品。决定一个拣取策略，将不同种类数量的商品，以最有效率的方式最少的成本，从库存货架上取出集中在一起。 (7)补货作业。当动态拣货区货品被拣取完毕或数量不足，于是从保管区域将货品移动至订单拣取的动态拣货区域，然后进行记录或电脑存档，同时必须控制保管区域的存货水准，若降至安全存量以下，发出新业务需求通知。 (8)出货作业。为了确保出货数量、品质、规格的正确性，将拣取分类完成的货品做出货检查，是否符合订单要求，检查无误后装人适当的容器避免旅途中的碰损与方便卸货，然后贴上标签，根据车辆的货运分配表或不同的厂商、客户等指示将物品运至出货准备区，最后装车配送。 (9)配送作业。利用运输工具，将被订送的物料从货源地或现代物流企业的中转区送至客户。其主要工作内容是由管理人员从电脑中利用订单资料的电子文档，将当日预定出货订单内容汇总，经由查询车辆调用文档、司机派用文档、客户资料文档、与该地区电子地图文档等，依其配送地点划分区域，再统计该区出货商品的体积和重量，汇总出每条路线需运载的总数，进行该路线车辆的配置，订出出车批次、装车及配送行程。 (10)流通加工作业。物流企业发展过程中，流通加工不仅是完善服务功能的重要手段，而且成为打造新的核心竞争力、寻求新的利益诉求点的功能要素、提升物流服务水平的主要途径。流通加工是客户因促销等原因要求对其货品进行处理时需要物流企业进行的简单的加工或包装，一般的流通加工都会将旧有的标签、包装拆除，加人赠品或改变商品数量后，重新包装、贴标。1.3 作业流程控制的意义为了减少技术混乱，低水平重复开发，对物流企业的作业流程进行严究，归纳抽象出涵盖主要商业模式的较为标准化、规范化得流程，具有十分重要的意义。 严密管理过程，提高管理的科学性。现代零售商企业的经营管理中，存在着机构设置不合理，职务设计不科学，职责划分不清，管理随机性、随意性强，凭经验决策，工作环节复杂、冗余等一系列问题，这些问题不仅造成管理的低效率，最终还将影响企业的经济效益。 要提高管理工作的效率，就必须有明确的分工、合理的步骤和程序，而这些正是作业流程所要体现的东西，规范化、标准化的零售商业企业的作业流程是耶零售商业企业现行的作业流程为依据而设计出来的，它洗后了现行作业流程中合理的成分，改进和完善了不合理的部分，并充分考虑到零售商业未来的发挥，增添了不断完善、增补功能的机制，具有较强的后备支持、法规等外部约束条件。2、企业物流作业流程再造的发展现状及存在的问题作业流程再造对组织现行的业务流程、组织结构进行重新思考和再设计，彻底打破原来的职能分工，重新设计组织的经营过程。我国中小企业在实施业务流程再造过程中存在着流程再造时机、条件以及环节选择等方面的问题。为了增强我国中小企业的竞争力，加速中小企业的发展，中小企业的业务流程再造过程应首先选好流程再造的领导人和骨干力量并勾画清晰的远景；明确流程再造的阶段并分配好时间；掌握好业务流程优化的技术方法；关注面向客户和供应商整合的企业业务流程；做好业务流程再造的持续改进工作。2.1企业物流作业流程再造的发展现状业务流程再造最初由美国的迈克尔汉默于1990年提出，在20世纪90年代中期首次引入中国学术界，2000年后随着我国业务流程再造应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉并运用。业务流程再造的基本思想是为了从整体上满足顾客的需要，满足企业在质量、服务、柔性和降低成本等方面的要求，创造性地应用信息技术，以顾客为导向，以业务流程为核心，对组织现行的业务流程、组织结构进行重新思考和再设计，追求保持流程的简单化，实现企业整体效益的显著改进。其目标是彻底打破原来的职能分工，通过重新设计组织的经营过程，来获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于组织的整个管理过程。2.2企业物流作业流程再造存在的问题1.错误选择再造的时机和条件实施业务流程再造虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，并不是每个企业都需要实施业务流程再造，也不是任何时刻企业都能实施业务流程再造，因此必须明确企业再造的动机，选择好企业再造的最佳时机，否则将达不到预期的效果。2.错误选择流程再造的环节，盲目冒进地实施业务流程再造一种错误是认为业务流程再造可以解决一切问题，因此企业不加分析地盲目选择再造环节，或者全线出击，使矛盾同时激化，导致局面无法收拾；另一种错误是当企业有了初步的构想后就试图直接实施新的流程设计，一旦出问题，企业将付出沉重的代价。3.忽视自上而下的领导和自下而上的全员参与企业流程再造如果缺乏高层领导的直接领导，会导致推动力缺乏；与此同时，作为一个团队运作，还需要全体员工主动的、积极的、创造性的合作，如果忽视了员工的参与，会造成员工的对抗。4.错误地理解信息技术在业务流程再造中的角色 实施业务流程再造不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。目前多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用信息技术来改善流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程”，业务流程再造不是单纯搞自动化或单纯用技术解决问题，而是一种管理创新。所以，过分依赖信息技术，会忽视人的能动性和创造性；而忽视信息技术，就会忽视应用有利于流程再造的新的信息技术的潜在可能性。5.错误地将改善计划当作业务流程再造许多人抱怨说：“为什么我们的再造没有带来应有的巨变。”事实上，抱怨的人可能没有意识到，他们一开始所做的就不是所谓的“流程再造”，他们可能只做了一点改善的事。近年来，企业再造似乎成了改变企业前途的灵丹妙药，处于经营困境的企业纷纷采纳所谓的“再造”计划，“再造”不再遥不可及，人们也热衷于把各种建议贴上“再造”的标签，仿佛一旦赶上了时髦，这些建议就会变得威力无比，企业就能“拨开云雾见天日”了。其实，大量的计划都仅仅只是“改善计划”，与“企业再造”相差甚远。如关于质量的渐进提高，关于功能合理化，关于新电脑系统的实施等等，这些都只是一般的改进计划，不会给企业带来翻天覆地的变化。6.业务流程再造作为一种革新理论仍不成熟，对其内在机理和本质规律的深度认识还未建立方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立业务流程再造的方法体系，研究业务流程再造的实施策略，包括开发业务流程再造流程分析模型及规范化程序，构造业务流程再造组织体系与管理结构等，这是指导业务流程再造项目成功实施的基础，也是业务流程再造理论走向成熟的需要。3、企业物流作业流程再造存在问题的解决方案（一）选好流程再造的时机和环节企业实施业务流程再造要与企业的具体情况进行充分结合。选择时机通常有如下三种情况：第一，企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损而面临生存危机，这时，员工积极配合，愿意为再造承担额外的工作；第二，企业境遇目前尚可，但即将或有可能陷入困境，企业领导从长远发展的角度思考问题，预见到暴风雨来临或感到某些潜伏的不确定因素将给企业带来危机，在企业走下坡路步入逆境之前适时推行企业业务流程再造；第三，企业自身处境良好，企业领导不安于现状，勇于进取，希望超越竞争对手，这时推行企业业务流程再造，将被看作是持续培养企业竞争优势和提升企业运营绩效卓有成效的战略手段。业务流程再造是一项复杂的系统工程，涉及方方面面，企业必须树立首先解决主要矛盾的意识，在分析作业流程的基础上，选择存在问题最突出或最核心的环节进行再造。为此，应考虑如下问题：（1）此项流程是否已经成为企业发展的瓶颈?（2）此项流程再造后能否解决企业面临的危机?（3）此项流程再造成功的概率有多大?（4）此项流程再造失败的后果有多严重?（二）选好流程再造的领导人和骨干力量企业再造，首先要有一个具有创新意识并能意识到变革重要性的资深领导。企业再造的领导人要了解再造，由衷地相信再造，并愿意全力以赴：再造领导人必须精通业务，全面掌握业务情况和财务状况，并了解其中的互动关系；再造领导人还要具备较强的理解力和正确的心态。与此同时还要成立一个既懂管理又懂专业的骨干队伍业务流程再造工作组与其配合。工作组成员要有很强的业务素质和能力，要对现有流程和企业整体运行情况十分了解。成员结构既要有企业内部的优秀分子，又要“借助外脑”，引进外部人员，激发创新灵感，不受现有状况和条件的局限，较为客观的看待和分析问题，提出较优的解决方案。（三）勾画清晰的远景企业再造的领导人应向企业有关方面，包括客户、股东、员工等等清晰地勾画出企业再造后的总体发展趋势以及将取得的结果，使他们清楚了解企业所要进行的改革以及可能带来的变化。企业再造尽管其最终结果可能会很好，但在变革过程中，还是会出现很大波动，员工的工作权责、职业生涯规划等都会受到影响，甚至可能会带来损失，如业绩下降、失业等。因此，业务流程再造工作组必须花时间通过各种途径与员工及其他各方面相关人员沟通，使他们了解并理解这场改革，而员工也需要时间去思考和消化，才能做到充分了解，并主动参与变革。在远景认同方面，有一点需要注意，那就是不要企图获得所有人的赞同。再造不能保证每一个人都获利。尽管再造的目的是使企业的明天更好、更多的人得到利益，但肯定会有人不可避免地受到冲击，甚至丢掉饭碗，或者部分员工会难以适应再造后的工作。所以，在进行远景认同时，不能强求每一个人的理解，否则，往往会导致改革变质，使其成为渐进式的改善，或者令再造实施遥遥无期。4、企业物流作业流程再造的发展趋势1. 与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理，大大提升了流程在企业中的高度和影响力。 2. 向下与信息技术高度融合成为电子商务和