员工工作懈怠背后的诉求.doc

员工工作懈怠背后的职业诉求一、案例介绍劳动关系协调员收到公司某部的报告，称该部门有一名技术员甲，一直工作懈怠，希望人力资源部予以配合处理。部门的报告中称该员工工作懒散，对安排的工作挑三拣四，也不愿意配合加班，给部门内其他员工造成很大的不良影响，希望将其解雇。二、劳动关系协调员案例处理过程1、劳动关系协调员对情况做了初步的分析，认为仅仅依据目前部门提供的情况，该员工是达不到马上解雇的情形的。2、为了进一步了解详细情况，劳动关系协调员找了该员工谈话，第一次谈话时员工的态度很抵触，不认为自己工作懈怠而是不喜欢加班，安排他加班他都拒绝了，此外就不愿意回答任何问题了。后续两次谈话，员工有所放开，言语里有流露出对自己直接主管很强烈的不满，但还是不愿意多谈，展现给公司的一种很消极的态度，一直在说在这里做没意思了，公司要么把他裁了，要么他还是这种表现。3、劳动关系协调员调阅了该员工的档案发现，该员工是内部人员推荐来的，当时面试时对他的评价很高，他入职一年多，前两个半年度的绩效评估也都是很不错的，和现在部门给的评价相差很大。该员工在进公司前也是在同行业一家知名企业里就职，还拿到过该企业年度优秀员工的奖励。劳动关系协调员觉得前后的落差如此大，一定是有原因的，而且与其交谈时，该员工并不是表现得如同其主管所说的那样不明事理。4、劳动关系协调员又找到该名员工，与其深入的沟通交流。并将自己的疑惑与该员工直面地反馈出来，一个以前如此优秀的员工，现在的状态竟是如此，一定发生了什么事？员工听了，半天没有说话，哽咽了。道出了原委：原来他现在的直接主管就是当时把他推荐进公司的介绍人，他过来后呢也是很积极配合主管做事的，主管对他也挺满意的。入职3个月后正好是年度调薪，他没加到薪，当时主管给他的理由是，他刚过试用期，这次就不调了，等下一次给他多调一些。结果到了第二次调薪的时候，他还是没调到，主管给他的解释是绩效等级不够，而他打听到和他同样的绩效考核等级的同事是有加到薪水的，他再次向主管询问，主管就一直没有回复他，但是他发现从此以后主管在工作安排上就开始针对他了，对他的评价也越来越差。劳动关系调解员问他有没有尝试和更上一级的领导沟通过，员工说之后他也曾和更上一级的经理反映过两次，同样没有回复，反而主管对他的态度更加不好，他觉得目前他的主管是经理那里的红人，他再反映也是不会有结果的，是不会有出头的日子了，但觉得就这样辞职走太窝囊了，干脆就这样混下去混到合同结束或公司裁了他拿笔遣散费。最后他也和调解员强调这个实在不是他的本意，他有技术，他愿意好好工作，只是在目前这个环境下，他和他主管的矛盾已经积累很久，主管一而再，再而三的失信，他已经对主管失去根本的信任了。员工希望可以申请调解，如果可以调解的话，要求公司能够为他更换部门。5、了解了真实情况后，劳动协调员与该部门的部门经理进行了沟通，把该员工的情况和他反映的一些信息和他做了分享。部门经理表示，因为整个部门有近300名员工，他没法每个人都照顾到，很多信息还是通过下属的区域经理和主管间接反馈的，关于这个员工的这些信息的确是没有人反馈给他，这个员工也没来找过他，鉴于现在的情况，部门经理同意和该员工进行一次直接面谈。6、在面谈中，在双方交换了各自的观点后，劳动关系协调员陈述了自己的意见：（1） 建议双方不要再纠结关于员工提出的对其主管的指责，因为时间跨度太长，且没有直接证据，大家如果继续纠结这个没有实际意义。（2）关于员工的请求，希望部门经理可以予以尽量的协调，鉴于该部门当前的人力情况和市场招聘情况，能挽留住一个有比较好工作经验的员工还是值得去试试的。（3） 如果可以调整部门，也希望员工摒弃积怨，在新的岗位上好好工作。 双方各自考虑了一天后达成谅解，该员工调整到该部门的另一个小组中去。员工也表示会在新岗位重新开始，好好工作。7、调解后一个月，劳动关系调解员分别找到部门经理和员工回访，部门经理表示，员工在新岗位上表现不错。而员工也表示和新的主管相处很好，自己也会努力配合主管工作的。此员工工作懈怠事件得到圆满解决。三、案例对劳动关系协调员后续工作的启示此次事件劳动关系协调员看到：1. 该部门的上下层的信息沟通渠道不畅，基层员工的很多信息不能流畅地传达到上层。该部门人数比较多，但是没有设立常态的与基层员工的沟通机制，部门经理仅仅依靠基层管理者的反馈了解信息，势必造成信息的不全面和信息的歪曲。劳动关系协调员向公司建议，各部门经理要设立常态的部门经理与基层员工的恳谈会，一方面了解员工想法，同时也是从另一角度了解部门基层管理的表现。经过一段时间后，发现部门经理与员工的沟通有了很大的改观，员工的工作积极性也不断地得到提升。2. 劳动关系协调员发现基层管理人员的管理水平参差不齐，有些基层管理者是直接从工程师提拔的，技术水平很好，但沟通技巧和管理能力较差，对矛盾的化解能力较差，导致矛盾堆积。针对这个问题，劳动关系协调员向培训部门建议，增加基层管理人员的管理技巧、沟通技巧的培训，全面提升基层管理人员的管理水平。经过一段时间的培训和实践后，基层管理人员的管理水平都有了一定程度的提升。【案例评析】本案是企业的劳动关系协调员进行了大量的工作，通过与员工几次的面谈，积极努力打开员工的心结，发现企业组织层面的基层管理问题，促进部门经理与员工有效沟通，最终为企业有效留人的案例。劳动关系协调员起到了很大的作用。同时，劳动关系协调员通过此案例，积极提出改进建议：一方面建议企业建立部门经理与员工的沟通渠道，使员工顺畅反映工作上所遇到的问题，使部门经理能够第一时间了解基层管理人员的工作问题，及时纠正解决；另一方面，鉴于企业基层管理者缺少管理经验，管理方式简单粗暴，造成团队上下级关系紧张，下属员工心理压力和不满情绪与日俱增，建议加强基层管理人员的管理技巧、沟通技巧的培训，