公司战略寻求母合优势

Corporate Strategy: The Quesor Parenting Advantage公司战略：寻求母合优势安德香坎贝尔 迈克尔古尔德 马克斯亚历山大摘自核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略在制定战略时，现代公司的高层管理人员往往会忽视两个关键问题:本公司拥有的有别于竞争对手的业务是什么?什么样的组织结构、管理过程和企业宗旨将促使公司取得良好的业务绩效?我们不是说高层管理人员有意避开或忽视这些问题，他们仅仅是缺少必要的工具。大多数计划制定者将注意力集中在业务层面的战略上，而忽略了公司层面的战略。有些公司即使制定了公司层面的战略计划，最终也往往被证明是不合适或不实际的。20世纪70年代开发出来的波士顿矩阵图一段时间内曾被大约2/3的美国公司采用，该矩阵图认为公司应该用明星(slaws)、现金牛(cash cows)、问号(questions)的组合来平衡公司的各项业务。但是该矩阵图没有与多角化理论相结合.并且在实践中使用这种方法的效果不显著，从而使很多公司对其失去了信心。现在，公司已经普遍认可核心竟争力这一概念。1990年，哈默和加里普拉海拉德在公司的核心竞争力( The Core Competence of the Corporation)一书中介绍了核心竞争力的概念，建议公司围绕核心竟争力建立业务组合，并建立可以增强其核心竞争力的结构和过程。尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为制定公司层次的战略提供实际的指导。很多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。而且，核心竞争力概念无法解释那些在业务之间限制技术和经营重叠的公司的成功，如爱默生电子(Emerson Electric)、通用电气、汉森(Hanson),BTR等公司。这一理论框架建立在对世界上一些多角化经营取得成功的公司的调查研究的基础.上，其基点是竞争战略的经济性。多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来。只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它们的存在才具有经济性。例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务单位之间的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉择。多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能比竞争者创造更多的价值。这些公司具有所谓的母合优势。以前的战略理论框架集中研究业务组合，通过检验各项业务之间是否具有相关性而寻求一种逻辑解释。其潜在的假定是相关组合的业绩必定好于非相关组合。波士顿矩阵图意味着如果现金、利润和增长在业务组合内能达到平衡的话，这些业务就是相关的。核心竟争力概念则认为，如果各项业务之间具有共同的技术或经营技能，那么它们就是相关的。而母合框架则集中研究母体组织的核心竞争力以及由母体和各业务单位之间的关系而创造的价值。母体组织是投资者和业务项之间的中介。它不仅与其他母体组织竞争，而且与其他中介竞争，如信托投资基金。所以，公司战略必须能够创造出足以同其他中介相竞争的价值。母体的技能和资源同业务需要完全符合是最理想的情况。如果符合，母体就可能创造价值;如果不符合，母体可能就会造成价值损失。分立决策需要充分考虑母体和业务之间符合的程度。1992年帝国化学工业(Imperial Chemical Industry，简称ICI)公司就面临着这样的情形。将一个具有悠久历史的大公司分立开来需要充分的理论基础。退出决策也要考虑这种符合性，如石油公司退出采矿业。英国石油公司、埃克森(Exxon)公司、壳牌( Shell)石油公司等为开展多角化而进人了采矿业，它们认为这两项业务具有很高的相关性，因为石油业务也要涉及勘探、开采、政府关系、复杂的技术项目等，这两项业务之间似乎可以共享核心竞争力。然而，十年后这些石油公司退出了采矿业英国石油公司1989年将其采矿业卖给了RTZ公司，而壳牌石油公司则卖给了南非的吉恩克(Geneor)公司。为什么?因为它们的业绩都不如其他专业的采矿公司。20世纪80年代中期，亚特兰大富产公司、英国石油公司、埃克森公司、壳牌石油公司、标准石油公司等的税前平均销售利润率为17%,而专门的金属公司则为10%o原因之一是母公司的经理人员在金属业务决策上利用了母体的影响力。正如一位英国石油公司采矿业务的经理所解释的那样:“问题是英国石油公司的管理部门没有真正掌握采矿业的特点。”这样，由于研究不够充分或母体与该项业务之间不完全相符，从而导致母公司的经理人员在采矿业务决策上利用了错误的影响力。石油公司进人采矿业的多角化经营之所以失败，是因为这两项业务尽管相似，但采矿业中成功经营的因素不同于石油业。例如，在采矿业中勘探并不是至关重要的因素，发现新矿藏并不一定意味着高利润，更重要的是低成本，因为只有较低的开采成本才能带来较高的利润。对于采矿业来说，同低开采成本的公司合资要比自行勘探更有利可图。石油公司经理人员在勘探上花费的资源导致了生产效率的损失。然而，英国石油公司采矿业务的新母体RTZ公司却不存在这个问题。RTZ公司计划部主管罗伯特阿戴姆(Robert Adams)解释道:“提高附加价值对于我们来易等方面具有足够的经验。”石油公司的例子说明母体和各业务之间的关系是一把双刃剑，符合就能提供附加价值，不符合则会造成价值损失。上例中，采矿业务的经理人员经常从母公司那儿得到关于勘探技能的错误建议。问及原因时，他们说:“母公司收购了我们，我们以为他们掌握了一些我们不了解的技能。”我们建立的关于开发公司战略的理沦框架建立在对母体和各业务之间的相符程度进行评估的基础之上。它们之间存在着能创造价值的相符关系还是会造成价值损失的不相符关系?通过对这些问题的研究，战略制定者可以了解到何种变化会提高相符程度。，评估相符程度公司经理人员会发现评估这种相符程度是比较困难的。部分原因是他们很少公开提出这一问题，就像是问某一个经理是否称职一样。我们必须对于经理和他的工作有全面而公正的评价。为协助这种评估。我们研究出一种分析方法，它从业务评估开始。首先，要确定每项业务成功经营的关键因素。为判断母体的影响力哪些方面是积极的，哪些方面是消极的，我们9要充分理解这些关键因素。其次，我们要确定可以提高业绩的领域，也就是那些母体能增加其价值的领域。在以上分析的基础上。我们要回顾母体的特性并进行分类。这项活动可以使经理人员确信在进行评估时考虑了所有特性。最后，根据执行结果验证这项评估。关键的成功要素：研究业务项大多数经理对于关键成功要素的概念是熟悉的。在每项业务中，都有一些确定的活动对于经营业绩和竟争优势的建立是关键的，但是，关键成功要素在不同行业中是不同的。例如，一般化工业不同于特殊化工业。多数业务计划都把关键成功要素作为制订行动方案的基础。所以，关键成功要素的特定分析方法对于开发公司战略不一定是必不可少的。当然，总结关键成功要素、确认其重要性、考察业务环境是否发生了变化(如成本是否上升?见表7-1 ）等措施也不失为好的解决办法。关键成功要素分析是评估相符程度的重要基础，它对于判断是否可以利用母体和各业务项之间的关系是非常有用的，不了解业务的关键成功要素的母体可能会造成价值损失。在食品公司的例子中，餐饮和零售业之间比宾馆和食品之间更具相似性。关键成功要素分析是母合机会分析的前提条件。母合机会分析：分析另一方为增加价值。母体必须改善其业务项。要使改善成为可能，必须要有改善的空间。我们将业务项内的这种改替的潜力称为母合机会(parenting opportunity),很多母合机会会自己显现出来。例如，业务经理可能忽略了一些间接成本，对于母合来说，这些间接成本就是机会;或者，将两项业务的销售资源合并起来会取得规模经济优势。但由于个人的感情因素这种合并可能比较困难，所以这种合并就是母合机会。在另一例子中，业务单位可能具有一些生产和管理的技能，但不是全球性的。在这一领域具有全球性技能的公司就可以对业务一单位提供帮助(见表7-2)。表7-2寻求母合优势的十个方面规模和历史历史悠久、规模较大的公司通常官僚主义比较严重，间接费用高而“年轻的小公司可能在机制、管理、资金等方面存在不足。这些因素同业务紧密相关吗?管理公司所雇用的业务经理同竞争者相比素质高吗?目标正确吗?业务需要特殊素质的人才吗?业务定义业务经理可能对业务本身的理解较模糊，市场定位有偏差，垂直一体化的范围过大或过小。环境会改变业务的定义，因而创造出新的母合机会。业务组合中的每项业务都立足于使竞争优势最大化吗?可预见的错误业务的性质和市场环境使经理犯了可预见的错误吗?例如，对先前做出决策的过分执粉可能会妨碍新的合理选掸;业务的成熟常常导致过度多角化;较长的产品周期使公司过于依赖老产品导市场需求的周期性导致繁荣时期的过度投资。业务单位联系各业务单位之间的相互联系能提高效率和市场地位吗?各业务单位之间的相互联系机制如果没有母体组织的帮助就难以建立吗?共同的核心竞争力本业务是否存在可以与其他业务共享的核心竞争力?特殊技能本业务是否能从母体拥有的特殊技能中获利?外部关系本业务是否有与母体关系良好的外部相关者?如股东、政府、商会、供应商等。重要决策业务是否面临一些在陌生领域中的困难决策?如进人中国市场、大规模的合并行为等。为进行投资活动从资本市场上融资困难吗?主要变化业务需要在缺乏管理经验的领域做出一些改变吗?大多数业务项都有母合机会，如果母体组织恰好拥有合适的技能和经验，则必定会提高业务绩效。母合机会分析的目的是找出这些机会并评估其重要性。这种分析所面临的主要困难是母体组织需要一定的技能来识别这些机会。例如，在生产上技能不足的母体可能并不知道业务单位缺乏全球性生产技能;对市场环境了解不足的母体可能意识不到销售资源应该合并。有三种分析可以帮助战略制定者识别母合机会。第一种分析:战略制定者在业务计划中列出业务面临的主要挑战。然后分析每种挑战，研究是否存在母合机会。例如，某项业务面临两种主要挑战:扩大市场占有率和降低原材料的购置成本。第一种挑战不存在母合机会，因为该业务已经多次成功地扩大了市场占有率，即使没有母体的帮助也可以独立完成。而第二种挑战存在母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力较弱，在这方面能力强的母体就可以与该业务单位进行母合。第二种分析:战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判断它是否可以带来母合机会。例如，某母公司的工程部为其所有的化学业务开发出了一种技术程序和标准。经过业务经理和工程部经理的共同研究，确认存在母合机会。因为业务单位经理没有多余的时间和精力去研究如何提高技术标准，而且，各业务之间在技术上存在很高的相似性。这样，母公司的工程部就可以通过帮助业务单位提高技术标准来创造价值。第三种分析:研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还存在其他的母合机会。这一步要求业务经理通过公共刊物、个人渠道、咨询等来了解同本公司处于竞争地位的母体公司。通常竞争者之间在母合活动方面具有相似之处。母体特性：评估相符程度制定公司战略的下一步是确定母体组织同各业务单位的相符程度。这一步包括列出母体组织的特性，然后同每项业务中的关键成功要素和母合机会相比较。母体的特性分成五类:1.指导母体组织经理人员的心智图(mental maps) ;2.公司结构、管理体系和程序;3.中心机制、服务和资源;4.母体组织经理人员的经验和技能;5.公司分权的程度，母体所确定的各业务经理的权利和责任。透过这五类特性我们可以考察母体的影响力。尽管这种分类具有明显的交叉和重叠，但是对每一种特性进行单独分析，可以确保对母体有更加深刻的了解(参见附录对这些特性的详细描述)。掌握了一母体的特性从而掌握了其影响力之后，战略制定者可能会有两个疑问:1.母体具有符合母合机会的特性吗?2.母体特性和业务的关键成功要素之间是否有不符之处?1989年冠军国际公司(Champion International Corporation)一家生产火花塞的公司被得克萨斯州库伯( Cooper)公司收购的例子说明了这两个问题的重要性。库伯公司使用了母合方法帮助其业务单位改善业绩。库伯公司的收购策略是:公司对被收购公司的生产经营进行审计;改造成本核算体系;改造被收购公司的计划、预算和人力资源体系，使其同公司本身的相关体系相适应;集中各种协议。一位业务经理说:“被库伯公司收购后，发生的第一件事就是会有一大堆政策指南送到你的办公桌前。”库伯公司面临的问题是冠军公司的业务是否能与这种母合相协调。例如，库伯的生产服务部门是否能增加冠军公司的价值?当时存在很多担忧:火花塞业务涉及陶器制造技术，而库伯公司的生产服务部门对这一领域所知甚少;而且，冠军公司的火花塞生产是大批量生产，而库伯公司的产品生产是小批量进行的;另外，冠军公司的很多业务是在美国之外，而库伯公司国际经营的经验却很少。为判断冠军公司的相符程度，库伯公司的首席执行官罗伯特西子克(Robert Cizik )不得不检验公司的特性，并评估母合的收益一与风险。强行改造冠军公司的成本核算体系、集中各种协议等等会给公司带来什么冲击?西子克需要判断这些行动的负面效应。另外，他还得判断本公司对冠军公司的影响力是否强于竞争者。达纳公司是另外一家使用母合策略的公司，也将收购对象确定为冠军公司。他还要估计在同达纳公司的竞争中，公司得付出多少收购资金。效果：检验决策的正确性公司可以从以往母合的历史经验来检验决策的正确性。成败分析法(success and failure analysis)是总结过去的一种有效方法，这一分析要求列出重要决策，并按成功、失败、中性进行分类。这种分析尤其适用于团体决策，如主要管理人员的聘用、资本投资、新产品开发、收购等。通过识别母合影响和成败的模式，公司可以判断母合的影响在何种情形下是积极的.在何种情形下是消极的(见图7.1)。业绩分析法是另外一种检验方法。它要求将各业务单位的业绩同竞争者相比较，业绩较差的业务单位可能就无法从母合中获益。然而，战略制定者在得出这样的结论的时候一定要谨慎，因为即使没有母合的影响，业务单位的经营业绩也会有好有坏。在使用这种方法时，必须确定业绩的好坏是否是由母体的影响所造成的，关键的问题在于，业务单位的经营业绩与独立经营的公司相比是好还是坏。一种处理方法是将业务组合中各项业务的业绩与平均的投资收益率相比较，类似于市场战略的盈利效果法(the ProfitImpact of Market Strategies，简称PIMS) 。IMS是关于几千个业务单位详细数据信息的数据库系统。这个数据库的用途之一是提供某项业务的业绩统计数据。盈利能力高于平均水平是母合富有效果的表现。即使这样，战略制定者也应该清楚在哪些范围内业绩主要是由母合造成的。，BTR公司相符程度的评沽BTR公司是英国最成功的公司之一，该公司的成功证明了母体与业务相符的重要性。该公司的特性与业务的关键成功要素和母合机会都协调得很好。BTR公司的销售利润率通常在15%一20%之间，而其竞争者只有5%一10%,欧文格林先生是公司1967-1987年的执行董事，他识别了一些母合机会。他发现在成熟的壁完领域中的业务大多业绩较差，财务信息没有表明在哪个环节可以提高生产率。他们害怕失去顾客，因而不断降价，尤其是对大客户。在从成熟产品领域转向其他领域的多角化的尝试中，常常是造成浪费:根据经验格林先生认为公司可以迅速改善业绩。例如，通过严格的预算和财务汇报体系，他鼓励业务经理稳定利润来源，削减不必要的成本，提高生产效率;通过在通货膨胀到来时或在这之前提高价格，他教会了业务经理如何在不失去顾客的前提下提高价格;通过坚持围绕工厂的技能定义业务，他阻止了造成浪费的多角化。很多年来，BTR公司开发出了一些符合业务的母合特性。就像在附录中描述的那样。格林的洞察力、给予经理人员相关权利以达到利润目标的许诺、对关键成功要素的深刻理解等现在都已经写进了指导公司母合行动的心智图。BTR公司的结构包括很多自然形成的小的利润中心，每一个利润中心都有自己的管理团体。公司有名的利润规划程序( profit一planning process)要求每项业务的每一条产品线都要有详细的成本和利润资料，从而形成了公司主要的管理体系。这一程序要求经理人.员制定业务的利润目标，努力提高毛利，并在公司范围内提高财务管理的标准。利润规划程序已经成为公司有力的工具，在实施计划和比较利润中心业绩等方面积累了丰富的经验。BTR公司不提倡中心参谋制(central staffs)或职能性资源( functional，-sources)。公司现任首席执行官阿兰杰克逊(Alan Jackson)解释道:“每项业务保持独立性是非常重要的。我们没有必要建立所谓的中心营销部门，我们不能使原本清晰的业务单位之间的界限变得模糊。那简直是一种犯罪。”公司总部规模很小，主要致力于财务控制，在伦敦只有60名雇员，在美国和澳大利亚员工也很少。总部的建筑物很质朴，从20世纪60年代建成以来变化很小。在建筑物显眼部位的题字“稍事休息，继续工作”体现了公司的企业文化。母体组织人员的基本技能是激励与控制利润中心的经理人员，利用利润规划程序来提高他们的业绩。并且几乎所有的高层管理人员都有生产制造业的经验。最后，分权合同( decentralization contract)给予利润中心经理以充分的决策自由，但条件是必须要达到利润规划程序所确定的利润下限。只有当母体行为可以改善业绩时，母公司才会干预业务经营。杰克逊强调:“游戏主要是在生产制造上。我们知道如何建立工厂.如何提高生产率，知道当市场需求下降时如何缩减规模。”在这些业务中，BTR公司不仅善于辨识母合机会，而且善于理解关键成功要家。然而,8TR公司的方法并不适用于一些分销业务。这倒不是因为在成本削减、提高生产率，定价等方面没有母合机会，而是因为这些分销业务的很多关键成功要素并不符合公司的观点。杰克逊解释说:“我们发现当需求下降时缩减分销业务的规模很困难。 BTR公司的方法是，即使当需求下降时也要维持毛利，这仅仅在生产制造业务中是可能的，因为它们的固定成本只占很小的比例。在分销业务中这种方法并不适用，因为维持分销网络需要较高的固定成本。杰克逊说:“随着需求的下降，我们为削减成本不得不压缩库存。但是压缩库存导致了需求量的进一步减少，并削弱.1分销网络的作用。”财务结果也表明了母体与这些分销业务的不相符。BTR公司的分销业务没有像生产制造业务那样取得好于竞争者的业绩。公司生产制造业务的销售利润率通常是竞争者的两倍，而分销业务则接近一般水平。杰克荪说:“我们已经在生产制造业务上取得了成功，但分销业务则需要不同的经营方针。”最终他决定放弃一些分销业务，因为在分销业务中的母合机会不值得公司改变母合方法。BTR公司的例子说明评价相符性需要判断母合的正面和负面影响。将问题分成很多因素并确保分析者考虑到母体和业务的各个方面.这种结构分析法有助于公司做出合理的判断。但是分析并不能代替判断。母体的经理人员在评价公司优势和劣势的时候一定要客观公正。大多数公司总会有一些业务与母体相符合，而另一些业务却不符合母体的特性。战略制定者面临的真正挑战是决定在母合行动上的哪些调整是恰当的。为提高相符程度而做出改变将关于相符程度的判断集中在一起，并列出公司的各项业务，从而将各种评估总结成一个模型(见图7.2),横轴表示业务母合机会和母体特性的相符程度相符程度评估的第一部分判断，纵轴表示业务关键成功要素和母体特性的不相符程度相符程度评估的第二部分判断。较高的相符程度减少了价值损失的风险。所有的业务都可以定位在这个模型中。图7.2这一模型列出了实施多角化的食品公司的所有业务，该公司已在关键成功要素表格中有所描述。模型中的每一个点对于制定公司战略都有特殊含义。中心地带业务(Heartland businesses) 座落在右上角的业务处于整个模型的心脏位置。中心地带业务有改善业绩的机会，公司对它们的关键成功要素理解比较彻底。母体对图表中的两家饭店在食品购买、菜单管理、人事安排等方面提供高质量的服务。母体在以下方面也有较高的技能:培养品牌忠诚;确定业绩目标;为连锁经营设计扁平结构以使间接成本最小化。更重要的是:母体不存在可能使价值受损的特性;不存在与关键成功要素相矛盾的特性。在业务组合中，公司应该优先发展中心地带业务，并且符合这些业务的母合特性应该来源于母体组织的中心部门。中心边缘地带业务(Edge-of- heartland businesses)对有些业务做出完全正确的判断是比较困难的。可能有些特性相符，而另一些特性不相符。我们将这些业务称为中心边缘地带业务，如本例中的零售业。母体在人事安排、品牌管理、建立公司结构等方面的技能可以为业务单位增加价值。然而，这种价值增加可能会因为母体与关键成功要素的不太相符而有所损失。例如，零售业对于地理位置选择和资产购买等方面技能的要求有不同于饭店的地方，在这些方面母体可能会带来负面影响。对于中心边缘地带业务来说，母体既增加价值又使价值受损。综合后的影响很难确定。由于需要尽量清楚地做出判断，这种业务可能会花去公司很多精力，如果可能的话，应该使它们转化为中心地带业务。当公司对关键成功要素有了更加深刻的认识从而避免了价值损失的时候，中心边缘地带业务就可能转化为中心地带业务。有时这可能意味着母体行为或业务战略的改变，但通常解决问题的关键是公司要知道何时干预业务单位的经营活动。联合利华(Unilever)收购卡文科林(Calvin Klein)公司的香水业务后，调整了通常采用的母合方法。例如，联合利华公司没有将其著名的人力资源管理程序强加给卡文科林公司，因为管理层认识到两家公司的经理很难相处。联合利华也没有强制卡文科林公司实施其营销政策，因为两家公司可能有矛盾之处。联合利华公司将卡文科林公司的业务视作全球性业务，而将自己的产品视作全国性的或地区J性的。为使两家公司的业务能协调起来，联合利华对于其经常采用的母合方法做出了很多变动，并通过某些确定的人员来沟通。压载业务(Ballast businesses)大多数业务组合都包含一定量的压载业务，这些业务进一步创造价值的可能性比较低，但是与母体很符合。由于母体多年拥有该项业务或有些经理人员以前有过经营这些业务的经验，所以母体对业务比较熟悉，此时这种情况就常常发生。母体可能在过去提供了一些附加价值，但发现不了进一步母合的机会。在食品公司的例子中，产权业务就属于这种类型。公司经营这项业务已经没有增加价值的潜力，因为发现不了母合的机会。同时也没有使价值受损的可能，因为母体组织的经理对产权业务非常熟悉。很多经理本能性地选择继续经营老业务。有时这一决策是正确的，但通常需要重新考察。压载业务是保持稳定的重要来源，能提供持续的现金收入和稳定的收益。但压载业务也可能是公司的负担。它的价值创造活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创新性的活动。更重要的是，一旦环境发生变化，这种业务就有转化为陌生领域业务的危险。经理人员应该为压载业务寻求转化为中心边缘地带业务或中心地带业务的母合机会。如果这种努力失败了，或者发现母合机会符合竞争者的特性，而公司能获得超过其未来预期现金流人的价格，就应该放弃该业务。毫不惊奇这种建议很难为经理们所采用。这些可盈利的业务看起来是很理想的，但实际上继续经营的风险很大。拥有很多压载业务的公司很容易成为收购的对象。陌生领域业务(Alien一territory businesses)多数公司的业务组合中都包含少量的几乎没有任何创造价值潜力且可能造成价值损失的业务，对母体来说这些业务属千陌生领域:通常它们的数量比较少过去试行多角化的残余;高层管理人员偏好的项目;通过较大规模的收购活动取得的业务的一部分;试图发现新的增长机会的尝试。但是在食品公司的例子中，最大的业务食品业务也有一部分落到陌生领域，尽管该业务原先是公司的核心业务。受产业国际化趋势的影响，全国性的业务已经缺乏应有的竞争力。母体经理缺乏国际经营的经验，他们在这些业务中的影响力损失的价值多于创造的价值。通常母体经理会不情愿地承认陌生领域业务不符合公司的母合方法，如果由其他母体来经营业绩会好一些。尽管如此，母体经理还是有不放弃这些业务的理由:业务仍可以盈利;业务有增长的潜力，并且母体已经知道如何提高相符程度;愿意收购者很少;母体已经对业务经理做出了承诺;董事会主席对该业务特别偏爱;等等。然而现实是，母体与这些业务的关系可能会造成价值损失，越早放弃它们越好。本例中的食品公司应该向国际食品公司出售其业务。在辨识陌生领域之前，公司首先应对其中心地带有个清醒的认识。同样，为辨识中心地带，对陌生领域也应该有个清楚透彻的分析。这样一来，公司描述其中心地带业务时.在给出许多正面标准的同时也给出了许多负面标准这正是陌生领域业务的标准。例如，以下是库伯公司经理对其中心地带业务(制桶业务)的描述:以金属为原料的生产制造业而不是服务业或组装业;业务技术要求较高;生产过程分割进行而不是连续进行;业务的分销和营销成本低于制造成本;处于较高的市场地位;业务量大到足可以弥补其间接费用;业务不存在难以控制的环境问题。这些标准帮助公司战略制定者对公司业务按中心地带、中心边缘地带、陌生领域业务等进行分类，从而可以改善公司的收购和退出决策:该公司已经从许多不符合这些标准的业务中退出了，最近公司准备放弃其传统业务储油器具业务。价值困境业务(Value-trap businesses)价值困境业务符合母合机会，但不符合关键成功要素收益增长的潜力往往迷惑了经理人员的眼睛，使他们认识不到不符合之处。在食品公司的例子中，旅馆业务就是一项价值困境业务。母体认为在饭店和零传业方面的技能一定可以使公司在旅馆业l“获得成功。管理层起先把它当作中心边缘地带业务，因为在食品购买、经营基准、资产开发成本等方面有母合机会。但是在其他关键方面造成了价值损失。旅馆业需要截然不同于其他业务的销售技能和专业化的地点选择技能;母体在这些方面的影响力是负面的，收购五年后该业务可能仅位其原先投资的一半。当公司通过多角化浮求增长的时候，核心竟争力的一般原理有可能使公司陷人价值困境。在欧洲，很多设备保密化的公司在大型建筑项l的管理技能以及工程技能的基础上，建立了工程咨询机构和建筑公司:但是母体组织的政策、计划体系、决策程序等同资本密集化业务有很大差别，这些方面是开发新业务的致命缺点。母体承担了业务的大量间接费用，限制业务单位发放合理的薪金，鼓励业务单位在收支平衡项目上过度花费，阻止业务单位尽快抓住稍纵即失的市场机会。核心竞争力使母体陷人了价值困境。，改变母体特性从以上分析中也可以看出，为使业务尽董向右上角移动，经理人员应该改变母体组织的技能和资源二然而我们的研究表明:母体的特性是建立在深厚的价值观和信仰基础上的，很难做出改变。好的母体组织应该不断调整自身，但通常只有执行董事和高层管理人员全部更换以后，才会发生根本性的变化。对于母体组织来说，根据业务组合中的不同业务采取不同的行为方式也是很难的。母体特性的内在确定性、公正地对待各项业务的压力，以及深层次的价值观念都意味着母体倾向于对所有的业务单位施加相似的影响。公司已经认识到:改变业务组合以适应母体，比改变母体组织以适应业务要容易得多。这也就解释了分立活动增多的原因。例如，ICT公司选择了将业务组合一分为二，而不是试图改变母体去满足不同要求的母合的需要。我们描述的这个过程是建立公司战略的结构性方法:关键成功要素分析辨识出母体影响力不适宜的领域。母合机会分析将注意力集中在上升潜力上。母合相符模型列出了各项业务。公司从这种分析中得到的直接好处是迅速辨识出不相符之处。有了这些知识，公司就可以减少不合理的母合技能的冲击，并退出陌生领域。附加价值的创造来源于最佳的母合机会和开发母休技能以与之相符。但这是一个长期的挑战，需要母体不断学习新技能。而且.维持相符是一个动态的过程。随着业务需要的