三个诸葛亮不如一个臭皮匠——团队创业的群体决策行为.doc

三个诸葛亮不如一个臭皮匠团队创业的群体决策行为“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“人多力量大”、“十根筷子抱成团”，这些生活中经常听到的话从某些方面强调了团结的作用，甚至有歌曲团结就是力量。唐岛海战中，宋将李宝以3000水军，团结一致，全歼了超过自己20倍兵力的金人庞大的战船队；抗日战争由于中国人民的团结击溃了日帝国主义。由此可见，团结的力量绝对是无穷的，所以我们往往也就对团结的力量坚信不移。 在团队创业中，无疑创业队伍的团结是必不可少的，这也是创业准备的主要内容之一。参与团队创业的成员都是充满激情的梦想家，说每个成员都是人才也不过分。他们为了创立自己的事业走到一起，这些身怀绝技的人团结一致，无疑可以充分利用每个人的特长，集合必要的信息和知识资源。其优点自然很明显，三个臭皮匠顶个诸葛亮，更何况是三个诸葛亮呢。由此，大多数人都相信，这样的一个群体做出的创业决策可以避免个人冲动，更加安全可靠，可以产生每个成员之间相加的结果，甚至大于每个成员之间的相加。毕竟独立的一个人，可能会对自己掌握的信息产生误解，而群体讨论则可以纠正每个人的错误，发挥其特长，这可能也就是为什么集体喜欢开会的原因。那么真实的情况会是如此吗？研究表明，在很多情况下，这种群体决策并不一定能够产生良好的效果。 首先，群体决策有一种“默会偏好”。也就是说，创业团队在开始的时候就会对某个人或者某个决策存有好感，并且在以后逐渐的接受它。这样在以后的讨论中，即使有更好的观点出现，也未必能够引起群体的重视，他们往往是在找理由推翻它，以此来证明当初大家认可的观点是正确的。换句话说，以后出现的意见都成为了群体证明最初观点的反面材料。“物以类聚，人以群分。”团队创业的成员大都具有相同的背景，这使得他们更符合“相似相容”的物理规律。个人在选择创业合作者的时候，不由自主会寻找和自己相似的人，因为这样别人更容易同意自己的观点，更容易“一拍即合”。这样的创业团队最容易出现“默会偏好”，这主要因为成员的背景比较单一，所拥有的信息和掌握的技能也受到一定的局限。即使是背景互不相同的几个人，在进行群体决策的时候也避免不了“默会偏好”的倾向。 其次，团队成员之间内聚力太大，也会过犹不及。团队创业当然离不开团队成员间的紧密合作，开创一个企业也离不开成员间良好的合作关系。然而，当团队间的内聚力太大的时候，也会出现决策偏差的危险。我们都知道，当一个团队真的凝成一根绳，团结的亲密无间的时候，对于不符合团队观点的东西，就很难接受。这时候，团队往往不是去研究新的观点或者建议是不是可行，而是想法设法否定新观点或者建议，因为他们不愿意承认自己的错误。对于准备创业的团队，是很不愿意看到自己的创业想法有不可行之处的，这和个人创业一样。只要是创业的发起者，总是在潜意识里强化自己的观点，一旦外部出现了某种否定他们决策中不可行的建议或者观点，他们就会感觉很“不舒服”，于是就想办法去否定这些建议和观点，从而更加强化原有的决策。 再次，创业团队容易忽视没有共享的信息。共享信息和资源，是团队创业相对个人创业来说所具有的一项很大的优势。创业团队成员间将自己的信息和资源都贡献出来，进行整合利用，团队所拥有的信息和资源似乎就等于成员间的信息资源总和。无疑对创业者来说，拥有的资源越丰富，对开创企业越有利。然而实际上，创业团队在利用信息的时候往往忽视了一些仅仅被某个成员所拥有的宝贵信息。因为他们更倾向于照顾大多数人，大多数人都知道的东西似乎就错不了，而且多数人都知道的东西就会从很多人口中被说出来，并且被认同。而对于极个别人的信息和资源，往往因为其势单力薄，说出来的别人不知道，在大家都对即将开创的企业雄心勃勃的时候往往根本不把这种极个别信息放在心上。尤其是在进行创业决策的时候，即使考虑了这些极个别的信息，但是往往没有真的被使用在决策中。这样，一些信息和资源并没有真正被团队所共享，更谈不上很好的利用了。 以上所说并非是想否定团队创业的优势，只是从心理层面对团队创业的群体决策容易产生的误区做了分析。因为创业是一件非常激动人心的伟大事情，以至于参与创业的每个人都是满怀激情的，因为要做老板了，没有理由不兴奋。不管是个人还是团体都会对自己的创意无比佩服，以至于忽略了一些现实性的东西。实际上团队创业的优势是如此明显，只要团队能够意识到团队做出决策的时候可能产生的误区，并采取一些科学的方法加以避免，就可以将团队优势真正发挥出来，如此才能产生真正意义上的112。 那么究竟怎样才能尽量不让团队创业的群体决策产生偏移呢？方法是多样的。比如在创业成员选择上，在团队的成员组成上尽量存在差异性。选择不同背景和经历的人作为合作者。比如你是技术人员，对业务不太了解，那么可以找有市场背景的人合作。利用这种互补性将“默会偏好”的倾向减小。除此之外，我比较赞成少开会。因为很多决策都是在会议上做出的，实际上仔细观察就不难发现，从第一次团队碰头开始，每次讨论的结果都可能是对初始的观点的强化，会议成了排除其它建议和观点的过程，几次会议下来，终于把其它“困难”排除了，最后发现还是“自己”伟大，结论是“就这么干吧！”。所以讨论决策的会议往往也就失去了其应有的作用。 那么不开会怎么能做决策呢，会当然是要开的，关键是怎么开，开几次。笔者曾经对一个团队做创业指导的时候设计了一个表格，这份表格的内容涉及开办他们这样的企业需要的信息资源以及相关创业准备的内容。然后我告诉他们，表格每人一份，把它填好，每个人必须独立完成，团队成员间不许相互交流，你们能够把这份表格做好，你们的创业就成功了一半。实际上我并没有夸张，很多创业者其实根本还没有了解怎么创业就开始去做，他们想来想去的都是开业后该怎么赚钱，甚至有的人连自己的业务范围的税务情况都不了解。第一次会议就是发个表格。然后第二次会议回收表格，对每一项内容分别集中讨论，而不是想到什么说什么。结果有很多内容让他们很不“好受”，有人甚至在填表的时候就感觉到了，因为现实有些东西是反对他们的。讨论完了每一项内容，再去自由发言。这样最终形成的决策更趋于理性，也更科学了。 所以，寻找“第三者插足