柒牌品牌与渠道的错位.doc

柒牌：品牌与渠道的错位Ref:2009.01.02 亚洲国际工商信息柒牌：品牌与渠道的错位 *本文作者曾在北大商业评论杂志2007年第7期上发表，特许转载。*余来文 作者简介：余来文，亚洲（澳门）国际公开大学工商管理博士研究生，现任江西师范大学商学院教授， 1979年，在晋江市英林镇，洪肇奕和同门兄弟用一把剪刀、一台缝纫机和300元钱办起了村里最早的一家缝纫店。1999年，福建柒牌(集团)时装有限公司组建，仅仅用了8年时间，成为了一家净资产3.8亿元、占地面积235亩、拥有员工3000多名、年产高档服装700多万件（套）的大型服装企业集团。2006年，柒牌在中国服装行业“百强榜”中，销售收入位居第十，利润总额和销售利润率均位于第六。柒牌的一个重要创造在于：将民族元素与休闲元素结合起来，创造性地推出“中华立领”系列男装，打破了正装过于刻板、严肃的风格，并聘请李连杰作为代言人，迅速树立了品牌形象。然而，如果将从品牌到终端的链条去衡量柒牌，却能够发现诸多断裂。一、中华立领主流男士的定位早期的柒牌产品没有明显的聚焦，后来主攻西服，20世纪90年代末斥资几百万美元从国外引进西服生产线，曾引起不小的轰动。2002年世界杯期间，柒牌的广告语“女人对男人的要求，就是男人对西服的要求”也引发诸多争议。柒牌在重新塑造品牌形象时，曾专门做过有关男人主流社会价值观的调查。他们发现，由于社会竞争日益激烈、失业率上升，男人作为家庭经济支柱的压力极大，普遍存在着信心危机，因而怀疑自己。基于此，柒牌确立了自己的核心文化价值和标识：男人应该选择坚强和奋起，做一个坚强的、挺立的、挑战自我、超越自我的男人，一个对自己“够狠”的男人。品牌新定位确立之后，2002年后柒牌每年的宣传费用都在亿元以上。2003年，柒牌推出“中华立领”这一概念，同年9月聘请李连杰做品牌代言人及中华立领品类代言人，成为中国男装形象代言的一个经典案例。李连杰气质中的不屈不挠、刚正不阿、勇于挑战，与柒牌所宣扬的自律、自信、自强和有节不屈的诉求非常契合。身怀中华传统武术绝技的李连杰穿上带有强烈中国元素和民族情结的“中华立领”，显得相得益彰；2004年6月，“皇马巨星”菲戈成为“柒牌百战英雄”；油画大师李自健为参加瑞士国王为他举办的授勋仪式，专门量身订制了一套中华立领西服经过近几年的品牌经营，柒牌逐渐定位于商务男性、婚庆礼仪这个偏高端的位置。二、渠道终端的缺失虽然广告和公关活动加快速提升了其知名度和美誉度，但一个不能回避的现实是，柒牌现在全国有2000多家专卖店，但主要集中在三、四级城市，主要销量来源也是这类城市。宝洁公司的销售培训手册中说：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支持，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”有人曾经拿着柒牌的广告访遍北京，也没能买到柒牌服装。在笔者调查的南昌市，柒牌的店面数量远远比不上同类品牌服装，整个西湖区目标消费群体集中的市场却只看到一家店面。由于三、四级城市消费者的品牌意识远远低于一线市场，购买时考虑更多的是价格、款式、质量等因素，品牌忠诚度相应也更低，因此在这类市场，柒牌难以凭借品牌构造竞争壁垒，很容易陷入价格战，也与其通过央视广告和重金聘请名人造就“高端”商务男士的形象，以及“柒牌男装比肩世界”的愿景南辕北辙。虽然进入较低档次的销售渠道同时辅以较实惠的价格，会吸引一些讲求实惠的消费者购买，从而通过“走量”来提升销售额，但是这样会损伤企业辛辛苦苦打造起来的品牌形象，并且有明显的“挤出效应”如果消费者能够在低档的销售终端上买到更便宜的服装，就不会考虑在专卖店购买，所以在低档销售终端获得的销售额增量实际上是专卖店的销售减量。此外，“自愿式连锁加盟”即加盟商店原已存在，并非开店伊始就由连锁总公司辅导创立。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。体制虽然在渠道建设前期让柒牌挖到了第一桶金，但也带来很大的弊端：不易维持品牌形象一致性、约束控制能力差，一个店面一个形象的状况处处皆是。而且，由于各代理商及专卖店的经营能力和资金实力参差不齐，势必造成各区域单店销量差距较大，对市场的开发与维护非常不利。2004年，柒牌开始投入重金提升专卖店的形象，统一店招、货架、灯光系统等。同样是晋江品牌的七匹狼股份公司，因为前些年的成功上市而获得了资本市场的助力。今年6月，七匹狼公司宣布将增发3000万股新股，募资6亿元用于在国内一线大城市投入建设生活馆、旗舰店和专卖店。在这种新型终端模式中，七匹狼将根据产品线的多面性与定位将其细分为“红狼”和“绿狼”两种风格，在这两种不同风格的店铺中，七匹狼将把传统男装、男性服饰、家居用品等合为一体，全方位的