人力资源管理【第八章】.doc

案例一某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从美国一家著名的电气公司挖来以为人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%来。如果强制划分10%出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用的非常有效。T君不知如何是好。通过阅读本案例，你觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法？ 案例二A公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。从1994年到1997年，公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在地区的纳税大户。但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业都已相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断的流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大地威胁。为什么会出现这样的问题？从以下具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：“红包事件”公司改制时，保留了员工编制这一做法，这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣来的外来务工人员；“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的；“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的；而“特聘员工”是以红包形式发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2-3倍。但这事的实际效果大大挫伤了员工的积极性，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作自己人，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的自己人，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而买来了离心力。通过阅读本案例，请讨论分析导致该公司薪酬失败的原因是什么？案例三高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并通过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营、公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域，进入食品和食品设备制造业。高能事业有限公司现有员工400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士、硕士20多人，本科以上学历者占到整个公司人数的60%以上。从公司员工的专业背景看，绝大多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品的以前是学化工的。但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，但这两年来境况越来越差，去年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。通过阅读本案例请分析：1、高能公司在人力资源管理方面的主要问题在哪里？2、高能公司在进行人力资源规划时应注意什么问题？案例四人力资源经理L，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学，她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头同意，还很配合地做了宣传和动员。L和工作分析小组的成员，积极筹备一番后考试行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。多方了解后，L才知道，她的前任也做过工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都做了调整，几乎每个人都被分配到更多的活。有了前车之鉴，大家忙不迭的夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己分析掉了。通过阅读本案例请思考：1、 员工对L的工作分析不予配合的原因何在?2、 面对现实，L应采取什么措施解决问题？案例五王维在某经销床上用品的公司干了近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，九年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。今年初就是他在这家公司的第十个年头，按惯例，应该让他去总部开会，布置新一年的工作任务。然而元旦休假回来的第一天，王维就听说总公司将委派一位新人到分公司任经理。不久，他就收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部任经理助理的调令，另一份是送给他的一个精美的10周年纪念章。对公司如此做法，王维失望之极。通过阅读本案例请思考：该公司调任王维的做法为何让王维大失所望？它给我们什么启示？总经理秘书的职位说明情况背景：这是一家从事计算机产品生产和销售的公司，公司规模不大，约有七、八十人。由于总经理的秘书一个月以后就要到国外去留学，因此留下了这个职位空缺。总经理的秘书主要是帮助总经理处理一些日常事务。总经理每天要与很多人会面，并且总经理的公务电话也非常多，还要参加大量的会议。秘书必须要帮他管理各种事务的排程，具体的做法就是将总经理已经约定好的会议或者约会记录下来，并在会议或约会之前提醒总经理。如果有别人提出会议或约会的请求，秘书要先征询总经理的意见，确定总经理的时间，然后再与提出会议或者约会的人商量。总经理所有的公务电话都是由秘书首先接听，然后再转给总经理，这样可以避免一些误打的或者无须总经理亲自解决的电话打扰总经理的工作。时间上的冲突是难免的，因此，秘书有时需要灵活地处理这些问题。当有客人来访时，秘书要帮助迎接客人，为客人倒水。如果总经理需要召集会议，秘书则要帮助预定会议室及准备会议所需的设备和材料。有些会议，例如每周一的例会，秘书要在现场作会议记录，并在会议后的一个工作日内整理出会议纪要发给与会者。总经理的各种邮件也特别多，包括电子邮件，此外还有一些传真。秘书要帮助总经理收发这些邮件，对邮件进行分类存档、复印、打印等。公司的电子邮件系统和办公自动化系统采用的是Lotus Notes系统，因此，秘书必须能够熟练使用这个系统。秘书也经常会帮助总经理起草一些信函和常规的文件，有时还需要帮总经理录入一些文件或者作一些幻灯片和电子表格。总经理收到的文件和发出的文件都要作系统的归档，秘书必须保证当需要用到这些文件时能够迅速的找到（有些文件是英文的）。作为总经理的秘书，经常需要与其他部门的人交往，也会与外部的客户或政府部门、媒体打交道。另外，秘书所要管理的文件中大量都是与业务有关的文件。秘书所要做的工作是琐碎的，也是很繁重的，而且由于情况经常发生变化，工作节奏常被打乱。由于总经理的工作时间没有规律，秘书有时也要随之在晚上或周末加班。总经理经常要去香港或其他地方出差，在总经理出差期间，秘书应该能够独立完成自己的工作。案例六NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，为您提供的职位是：充满希望、发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：X省X市X路X号耐顿公司 人力资源部XX收 联系电话：XXXXXXX在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？ 建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王智勇。 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 通过阅读本案例，请回答：1、 这次招聘效果不好的原因。2、 你认为该如何改进这次招聘活动。案例七曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘实在做得太好, 即便在求职这个对学生比较困难的关口, 自己第一次感觉自己被人当作人来看, 就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”1.前期的广告宣传派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况；招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。 通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。 3.网上申请 从 2002 年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站, 点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司的笔试 笔试主要包括 3 部分：解难能力测试，英文测试，专业技能测试。(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分,共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)，第三部分：计算题(约12题)，第四部分:读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心,几乎没有时间检查改正)、效率(题多时间少)、思维 灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)、承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)、迅速进入状态(考前无读题时间)、成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。 (2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。 45分钟的100 道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部 门的申请者都需经过该项测试, 它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部, 信息技术部和财务部等，宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。 宝洁公司的标准化面试 宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在3045分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第 二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由 各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下 4 大部分: 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定 8 个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析, 而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节, 高度的细节要求让个别应聘者感到 不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法, 即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例, 从而来考核该应聘者的综合素质和能力。阅读本案例后请思考：校园招聘应该注重做好哪些方面的工作？案例七国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？案例八某民营企业是从一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题，如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。通过阅读本案例请回答：哪些培训方法适用于此次培训？案例九 有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。 事实上，在IBM培训从来都不会停止。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了师傅和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的师傅.而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。通过阅读本案例请分析： 1、IBM采用了哪些培训方法？2、IBM培训的成功之处是什么？案例十某公司是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制订一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了。员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。1、 请您对该公司的绩效管理作出分析。2、为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。案例十一小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有益员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同她谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较内向的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请结合本案例回答下列问题：经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克服这些问题的产生? 案例12某先生的专业是计算机应用，2002年7月本科毕业后到广州工作，先在公司研发部做软件开发一年，后被派到销售部做技术支持及售后服务，3个月前又被任命为总经理助理。毕业后几年里他经过了好几次职位的变动，觉得自己现在对哪一行都学得不深，他不知道以后该如何选择自己的职业道路，现在所学的专业知识在荒废，本职工作又开始没有了新鲜感和挑战性，总是感到危机重重。通过阅读本案例，你能否给这位先生的职业生涯规划提些建议？案例13吴小姐，24岁，毕业于某重点大学，本科学历，工作年限两年左右，先后跳槽五次之多，行业涉及到房地产、化妆品、教育咨询、传媒等，所从事的具体工作也有服务、营销、策划、编辑等四项之多。吴小姐在大学所学的专业为国际贸易，但她的长项却比较倾向于中文，写作能力和口头表达能力均非常优秀。在校期间，一直担任教授助理，并且独自寻找了一个加盟项目，在家乡担任整个城市的代理商，先期运作比较成功。因为这些经历，吴小姐在毕业时对自己的期望较高，不甘心在大公司从低层做起，而是想进入一家规模不大但是有发展前途的公司，可以一开始就受重视，以最快的速度成长，然后再自己创业。以下是吴小姐的工作简历：2001年9月2002年1月，某知名房地产公司，任物业主任，主要工作职责就是处理投诉之类的事宜。工作非常的清闲稳定，福利待遇也比较让人满意。但是吴小姐认为该工作没有挑战性，并且发展空间很小。2002年1月2002年6月，某合资化妆品公司，任品牌经理。该公司老板在招聘时对吴小姐极为器重，吴小姐认为自己进入该公司后可以大施拳脚。开始时，吴小姐信心百倍，编写了整套的企业文书、招商方案、对外合同，与客户谈判等。但渐渐发现，老板的经商风格非常保守、吝啬，谈判往往因为极小的折扣或非常少的利益分配而耽搁下来，甚至不欢而散。并且所有的产品都是在作坊式的小型加工厂里贴牌生产，产品质量得不到保障。本来是想与公司一起成长的吴小姐觉得前途渺茫，不顾老板的挽留，毅然辞职。2002年6月2002年9月，某“台资”教育机构，主要销售知名英语教材。该公司有点类似于保险公司，非常注重对员工的培训，甚至用独特的企业文化实现对员工思想的控制。有点理想主义的吴小姐正是被该公司表面上热情奋进的氛围所吸引，接受了这份没有底薪只有提成的工作。可以说，吴小姐在这家公司工作非常出色，身为新人的她第一周的业绩就高居榜首，深受上司的器重和同事的欢迎。但工作一段时间以后，这里高负荷的运作让她的身体严重透支，难以继续支撑下去，并从上司对其他业绩较差员工的冷酷态度上对公司的企业文化产生了质疑，最终在上司和同事的一片惋惜声中离开了该公司。2002年9月2003年3月，某咨询策划公司，任销售公关经理、编辑。在该公司工作期间，吴小姐编写了四本营销方面的书籍，策划了一些与报社等其他媒体的合作项目，招聘并培训了多名业务员。以往的工作波折、轻率的跳槽经历造成的“后遗症”在此时慢慢表现出来，吴小姐发觉自己变得越来越害怕与客户进行沟通，在公司内部召开业务会议时，她可以很轻松地指导业务员解决工作中遇到的难题，自己却不愿意或者说恐惧与客户交流，有时候她逼着自己去面对客户，事实上也发挥得很好。这种恐惧感，或者说是交流的障碍，让吴小姐非常困扰，却又难以克服。她向老板提出不想再从事营销工作，但有重要项目的时候，老板还是要委派吴小姐。由于无法调整好自己的心态，吴小姐又一次选择了辞职。2003年3月至今，吴小姐在一家杂志社担任记者。和先前的辗转奔波和业绩压力相比，这里的环境轻松了很多，也让吴小姐从紧张的心理状态中解放了出来。但这份工作真的能让吴小姐找到一种归属感吗?回想两年左右的从业经历，常让吴小姐觉得有很多的困惑和迷茫，比起刚毕业的时候，她甚至更找不到自己的发展方向。从一开始全心希望去做一份有挑战性的工作，对营销有着满腔的热情和向往，到后来对营销的恐惧、抗拒、厌恶，吴小姐到现在都解释不了自己的心理变化，也不知道该如何去调整。吴小姐的性格具有两面性，在一个活跃的集体里她会非常活跃，在一个安静的集体里她会比别人更沉闷；在上司及同事的器重、鼓励下，她会工作得非常出色；而如果她觉得自己不受重视，她可能会很快地意志消沉，直至选择逃避。她本不喜欢太过安逸的工作，为了挑战自己、提升自己，她换了一份又一份的工作，却感觉自己好像还在原地，目前的状况让她失去了方向，不知道该何去何从。通过阅读本案例，请回答：1请问吴小姐的工作经历对你有何启示?2运用职业生涯管理的相关知识加以说明，并对吴小姐的现状给出相关建议。案例14目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会在各种场合对媒体宣传自己的企业如何考虑和保护员工的切身利益，尤其大谈特谈如何为员工设计其职业生涯规划。某跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此，公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境