城区支行竞争力现状及其提升之我见.doc

城区支行竞争力现状及其提升之我见粤电支行 欧阳伟 摘要：近年来，随着广州城市区域发展和经济结构调整，城区支行面临存量客户外迁，新增客户缺乏，同业竞争激烈的现状，城区支行竞争力提升受到挑战。虽然广州工行在加快网点转型和机构改革等系列改革中，城区网点形象、业务提升以及营销能力都得到了极大的提高，但是与客户多元化需求相比、与金融同业相比、与北京，上海等先进网点相比，城区支行在提升竞争力方面仍然存在很多需要完善和改进的地方。因此，笔者针对目前广州工行城区支行存在的问题，如何对今后业务发展进行战略定位及如何提升城区支行竞争力谈点肤浅认识。关键词：城区支行 竞争力一、广州工行城区支行存在的问题（一）业务发展不平衡。一是城区支行存款不平衡的问题十分突出。有的支行完成任务十分出色，上半年就完成了大部分任务，而有的地方则比年初还下降。二是存款客户结构依然参差不齐。城区支行各网点虽然从表面现象来看客户络绎不绝，但是代发养老等这一部分客户占用了大量的资源，高端客户严重不足。（二）竞争力提升趋势缓慢。近年来城区支行同业竞争不断升级造成了大量的人力、物力和财力的浪费，普遍面临着客户资源严重短缺和整体效益下滑的被动局面。由于各家银行竞相向城区内企业授信、融资，造成银行之间相互压低价格，议价能力不断下降，减少了银行自身的收益，与商业银行价值最大化的原则背道而驰。（三）新业务竞争力参差不齐。随着金融市场的发展，新兴业务层出不穷，尤其是中间业务产品，已成为各家银行新的效益增长点。尽管都属于城区支行，但各城区支行由于客户资源和经营策略的差异，其新兴业务的竞争力也不尽一致。（四）营销管理手段落后。目前城区支行对营销管理在认识上存在片面性，导致营销行为发生偏差。在经营中缺少科学和长远规划，对客户价值的衡量仅局限于客户存款平均指标与月末时点数指标，忽视对客户存款稳定性、客户综合价值、客户潜在价值、客户成本等其他指标的量化分析。 （五）网点布局不合理。一是从目前网点布局情况看，仍然存在城区繁华地段网点密集，对新兴开发区网点布局跟进不足等问题；二是从业务发展的情况看，城区少数支行业务发展滞后的措施没有及时跟上。 （六）员工士气不高涨。一是由于城区支行人员老化和紧缺，即使员工不能胜任本职工作也只能让其上岗，弱化了员工的竞争淘汰意识；二是由于少数员工成长路径过于狭窄，而关心、沟通又不够，导致员工无归属感和工作激情。二、广州城区支行今后业务发展的战略定位（一）要充分认识城区支行的战略地位。一方面，城区是营业部业务发展的主战场。广州城区是人口密集的国际化大都市，城区集中了众多优质龙头企业和大中型项目，也是营业部商业性业务发展的中心地带，所以城区支行对营业部的业务发展相当重要。另一方面，城区支行地处广州，代表的不仅是一个支行更是代表着工行的形象，在企业文化建设和文明窗口创建等方面可以发挥其他行不可替代的示范和表率作用。（二）对城区支行发展的战略定位。城区支行要做广东工行信贷规模、经营利润和绩效贡献方面的排头兵，要做全省企业文化建设和文明窗口创建的领头羊，在物质文明和精神文明两方面都应是全市乃至全省支行的榜样和标杆。因此，我们要做大做强城区支行的主体业务，做响做亮城区支行的商业品牌，树立城区支行服务第一和首位发展的社会形象。（三）城区支行发展战略方向和重点。城区支行发展战略方向是，坚持经济效益与社会效益同步发展的原则，加强与广东省，广州市政府及其部门的合作，充分发挥信贷资金支持广州社会建设的功能作用，充分发挥商业性贷款支持幸福广东建设的功能作用，切实贯彻执行国家宏观调控政策、产业政策、城区发展政策，真正成为建设幸福广东的坚强后盾。三、提高城区支行竞争力的措施（一）细分市场，明确定位。城区支行是业务竞争的主阵地，因此，对综合支行和单点支行要有明确的经营定位，一要继续与其他商业银行展开全方位市场竞争，坚持资产、负债、中间业务综合营销，做精、做优、做细城市业务，切实增强综合竞争能力和可持续发展能力。二要对城区支行实行扁平化管理，由营业部统一管理城区营业机构，分层次营销城区业务。同时，上收公司业务，下沉个人业务。集中精兵强将，拓展维护大型优质客户，争取局部区域的竞争优势。三要在做好目前城市业务的同时，丰富现代化服务手段，加快业务创新步伐，做精高价值客户服务，积极拼抢市场份额。四要考虑地理位置、发展强力、业务特色等因素，着力培育特色支行，对特色支行划定主要经营的范围，以此发展成为销售中心，如理财中心、个贷中心、银行卡中心、国际业务中心等，形成一批特色支行，与各支行的业务交叉发展，互为联动。（二）突出重点，加快转型。一要加快客户结构转型。公司业务方面，主动适应政策、市场、环境的变化，调整信贷工作重点，要坚持优质客户营销与劣质客户清退并重、业务拓展与风险控制并重的原则，实现对信贷资源的二次优化配置，充分重视中小企业金融业务的战略意义，做专做精业务品牌。中小企业异军突起，已成为经济发展的活跃板块，由此产生的市场空白，在控险和增收方面的作用也是可观的。个人业务方面，充分利用客户信息系统和个人优质客户管理系统，识别、筛选和挖掘高价值目标客户群体，为客户提供个性化、差异化的金融服务，拓展潜在个人客户，吸引并发展高端客户。二要加快业务结构转型。首先是加快资产结构调整，逐步降低法人贷款比重，提高个人信贷比重，提高贸易融资、票据贴现、债券投资的比重。其次是大幅增加低成本存款，提高存贷利差逐渐收缩的应变能力。加大储蓄存款的营销力度，加强对公司类客户的销售归行率监测和系统营销，增加银行承兑汇票、保函等保证金存款的占比，提高客户的综合回报。三要加快收入结构转型。按照现代商业银行经营理念积极改变盈利模式。加快非利息收人增长。当前应重点加大中间业务发展力度，抓好信贷客户的中间业务归行、保险代理、贷记卡营销推广、第三方存管，贵金属等业务。积极引导中间业务向投资银行类、融资顾问、财富管理、资产托管、企业年金等知识密集型、高收益型业务发展，实现中间业务收入结构多元化。四要加快客户服务转型。首先是要树立现代服务观：在服务理念上，突出为客户创造价值，以提高客户满意度为出发点；在服务意识上，提高服务客户的自觉性和整体竞争力。其次是建立有效的服务体系，打好优质服务基础。系统地分析、管理客户，突出服务差异化，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。再次加快推动网点转型。通过改善网点环境、合理定位功能区域、优化业务流程、明晰员工的角色和职责以及相互的关系，积极实施分流分层服务。（三）实施城区支行重点发展战略。在贷款投向上，加强城区支行信贷业务竞争力，资金规模要向城市金融市场集中。在新兴业务上，加强城区支行业务创新竞争力，通过对存量资产的盘活、流动和重组拓展业务领域来优化资产结构。在收益结构上要由单一地依赖贷款利息收入向多元化收入结构转变。尤其要扩大非利息收入如中间业务收入来提高效益增长水平。（四）完善激励考核机制。一是要按照分类指导、区别对待的原则，根据支行的差异化功能定位，在考核中确定不同的指标、计划和权重，引导各支行根据自身情况加快有效发展。二是实行支行等级管理。根据支行的利润、人均业务等指标确定支行等级，对不同的等级支行，在费用、干部职数、经营权限实行区别对待，鼓励各支行上规模、上效益。（五）增强文化软实力，打造核心竞争力。一是加强员工核心竞争力的教育，使这些经营理念深深的植根于员工脑海中，同时转换为员工的共同愿景和自觉行动；二是积极提高员工的成长路径，引导员工制定合理的职业发展规划，让员工在各自的舞台上展现风采；三是关心员工、爱护员工，满足员工的合理需求，增强员工的归属感，打造和谐的经营环境；四领导干部以身作则，率先垂范，以及良好的人格魅力带领全行共同做好客户开发和营销服务工作。（六）开展高端客户沙龙活动，加大宣传力度。高端客户是一个特殊群体，也是多家