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ERP支持下的TW通威股份公司产销计划管理第三章TW公司产销计划现状及问题3.1饲料工业背景及困境3.1.1饲料行业背景中国饲料工业经过30多年的快速发展，走过了起步成长时代、高速增长时代进入了传承-转型-升级的新时代。肉类产品消费增长动力由人口红利向城镇化红利拉动转化。2006年以来，养殖规模增速的放缓、规模化程度不断提高、大型集团饲料企业的快速扩张等因素，工业化饲料市场增长迅速。从行业发展周期来看，饲料行业在未来5、6年时间里，仍可获取规模化生产带来的市场快速增长，将于2018年前后结束快速增长期，逐步进入稳定成熟期。规模化饲料工业企业如何在行业成熟后，占有市场领导地位是进饲料企业转型、升级的外在动力；必须适应畜牧业发展形势、利用现代管理手段和工具，进行管理变革，突破红海寻求发展空间。3.1.2饲料行业特征及未来趋势我国饲料工业随着改革开放发展和崛起，在促进农村经济持续健康改善和农牧业发展，增加农村农民收入等方面发挥了重要作用。现已成为国民经济中一个重要基础产业，是衡量现代农牧业发展程度的重要标志。（1）饲料生产总量持续稳步增长，产品结构调整加速。从2001年到2011年的10年间，全国饲料总产量由7806万吨增长到1.81亿吨，平均每年增长1026万吨。截止2011年全国饲料工业总产值6348亿元，是2001年的3.9倍，平均每年增长470亿。从饲料产品结构变化方面看，配合饲料的比重由2001年的78%增至2011年的83%，浓缩饲料由18%降到14%，添加剂由4%降到3%。随着水产畜禽养殖规模化、农场化、集约化加速发展，饲料生产所需原料供应日趋紧张、原料价格市场波动频繁加剧，未来配合饲料将是我国饲料工业的主要增长点。（2）我国饲料企业集中度逐年提高，饲料产业区域分布明显。从图3-1饲料产区分布情况看出，我国饲料产业形成了以沿海区域为主要区域，以华北（河南、山东、河北、辽宁为主要省份）和华南（广东、广西、湖南为主要省份）为中心区域的饲料核心产业带。（3）我国饲料生产企业正向由单厂生产到现代集团企业的历史性跨越。1991年全国饲料企业平均年产量仅0.29万吨，2011年达到1.65万吨，增长了469%。截至2011年，全国年产10万吨以上的大型饲料企业为360家，平均产量近17万吨，总产量6 171万吨，约占全国的1/3。（4）饲料产销量快速发展与大宗原料供应紧张的矛盾突出。随着我国饲料产量的不断攀高，企业生产规模的不断扩大，对大宗原料的需求增长。2012年我国豆粕全年对进口的依存度超过75%；国产鱼粉年产量仅有30多万吨，进口鱼粉需求超过110万吨；玉米2012年消费达到12000万吨，其中玉米进口量约521万吨。饲料大宗原材料供需矛盾突出，给饲料生产企业的采购带来挑战，面临巨大的成本压力。（5）饲料质量安全关联着食品安全。目前食品安全已经成为上到政府、下到消费者共同大事。近年来，全国恐慌的食品安全的事件连续不断，引起终端肉食价格的大幅度波动，从而影响饲料的销售，冲击饲料市场的正常运作，造成销量急剧下滑。随着政府、社会和消费者对食品安全重视，关心食品从生产到加工整个过程的质量安全，甚至延伸到食品原料、养殖过程、关心饲喂的饲料的质量。驱动饲料生产企业加强质量检测，提高管理水平，来提高饲料产品质量，降低饲料产品安全风险，促使部分饲料生产企业向产业链下游延伸，整合资源、掌控养殖过程及食品加工环节、实现从饲料原料提供、饲料生产、养殖、屠宰加工、冷链全过程的质量追溯。3.1.3行业产销面临的问题我国规模化养殖业的发展迅猛，向产业链上下游延伸的“种、养、加”一条龙企业如中粮、温氏等快速发展，新版饲料和饲料添加剂管理条例正式生效后，对饲料企业的要求越来越高，行业整合加速，饲料企业数量将会急剧下降。中国地大物博，还存在广阔的农村，养殖业不可能全部发展成为产业链模式，即便高度城镇化后，个体散养方式消失，小规模养殖业所需饲料还是需要专业化的饲料生产企业来供应，但饲料生产企业的数量会逐渐减少，大规模，订单式生产和供应将会成为未来饲料工厂的主要模式。养殖集中度的变化、必然引起饲料供应模式的转变，给饲料生产企业带来产销计划模式的转变。饲料的销售受季节、终端行情影响、波动大。客户分散、文化水平有限、提货随意性大，往往集中提货，造成缺货，影响产销计划。3.2 TW公司概况3.2.1公司背景TW股份是由其集团控股，以饲料生产为主业，同时涉足水产研究、水产养殖、肉制品加工以及动物保健等相关领域的大型科技型农牧业上市公司，系国家农业产业化重点龙头企业。目前拥有四川、德阳、广东、揭阳、重庆、海南、昆明、，茂名、武汉、苏州、天津、沈阳、南昌、惠州、淮安、绍兴、扬州、越南等遍布全国及海外越南的百十余家从事饲料生产销售的分、子公司。饲料型公司生产销售近五百个品种的水产、畜、禽和虾特饲料，年生产饲料能力达900万吨，是全球最大的水产饲料生产销售企业及主要的畜禽饲料企业，其中水产饲料市场占有率已达到24%左右，15年来连续位居全国第一。3.2.2公司的战略及供应链战略TW公司依托广阔的水产饲料业空间，发挥水产饲料核心竞争力的同时进一步拓展产业链，有计划地向上游良种繁育及下游的水产品加工等环节延伸，保障了企业未来的综合竞争力，拓宽了公司的整体发展空间。一贯强调客户的价值即是公司的最大价值,营销实践紧紧围绕客户服务开展。饲料产品系生产资料，公司在充分发挥技术优势为用户提供相对更高性价比的饲料产品的同时，积极在种苗、养殖管理、养殖环境、养殖经营等方面为客户提供综合营销服务。依靠品牌和产业链的协同优势形成竞争力以占领战略高地；依靠产业链协同和组织管理协同进行优化，形成持续组织竞争力并进行成功模式的复制和优化；依靠规模效应降低成本，在竞争中脱颖而出，以占领市场形成规模。3.3 TW公司优劣分析及改进重点方向TW前几年的高速发展，但最近2年随着饲料行业整合和竞争加剧，越来越多的饲料集团进入细分市场较小、毛利相对较高的水产料市场，水产饲料行业老大的市场地位受到对手的调整，需要利用SWOT分析法分析企业优劣势，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，提升公司的市场占有率和毛利水平。通过SWOT模型对公司的分析可以看出，公司在内部供应链管理上存在不少问题；旺季缺料严重，成品库存大，但部分产品缺货；按理旺季产量大后，由于规模效应，成本应该下降，但实际生产费用增加明显；临时插单，紧急生产多；这一切的表现都是缺乏计划性引起的。ERP项目本身就是企业资源计划，而我又具体负责从事计划的方案和推进工作，有必要在ERP项目实施中将产销计划作为重点优化改进方向；以提高ERP的价值。后续我将分析公司的产销计划存在的问题，从计划组织和流程，销售计划编制、生产计划编制方面优化流程和算法，并在试点公司进行实际验证对管理指标的改善结果。3.4 TW公司产销计划现状及存在的问题目前TW正处于管理变革实行专业化分线管理探索中，多种管控模式并存。对于未实行变革试点的片区，由分子公司总经理对产销负责、下设市场部、生产部等负责各块具体业务。实行变革的公司，按饲料料种分别设置销售总经理负责产品销售工作。工厂内部设置内务总经理负责生产基地的生产等内务工作。3.4.1计划组织及运行模式在TW未实施ERP之前，无独立的计划部门和计划岗位人员，产销计划编制有对应业务部门内勤兼任，依据公司任务和历史销量情况编制，缺乏专业技能和岗位职责与规范要求。产销计划无协同，由各公司根据生产计划运行MRP计算出物料需求量交由采购部门，再有采购部门根据库存等手工编制采购计划和到货计划。3.4.2产销计划编制流程一般情况下，客户提前1-3天打电话到公司订货，内勤记录，每天定时汇总提交给生产部内勤。生产部内勤结合产品库存、前期销量、生产设备情况安排第2天的生产计划。根据生产计划和生产配方运算得到物料需求清单，检查原料库存情况，不足时联系品管是否可以使用替代原料，如果不能替代一方面传递给原料部门跟催原料到货，另一方面反馈给市场部通知客户推后提货。3.4.3 TW公司产销计划存在的问题在ERP方案设计过程中，对以往产销计划从组织岗位分工、流程、绩效等方面进行全面分析，认为存在以下几方面的问题：（1）缺乏独立的计划组织根据博弈论，每个组织或个人都追寻各自利益的最大化。但各自利益最大化时不一定是整个公司利益最大化。市场部在编制销售计划和提供需求时往往考虑自身方便性和利益。而生产部疲于应付市场需求，无形中增加生产费用，不希望也不愿接受市场紧急插单，打乱生产。产销质检必须有人来平衡关系，实现公司利益的最大化。而过往模式恰恰产销计划缺乏独立的组织和岗位分工，缺少人员来平衡产销协同过程中的矛盾。而且产销计划的编制都是各自部门内勤兼任，分工不明确，岗位职责中对计划的编制描述不清晰，缺乏必要的制度和指导说明。（2）销售计划编制考虑因素不全市场销售计划由内勤具体编制、市场部经理参与少、内勤对于市场上终端客户需求波动情况不了解、也不清楚经销商库存情况、也不了解近期公司市场促销活动。只能依靠去年同期和前几天提货量，再考虑部分客户提货计划编制需求计划提交给生产部。（3）主生产计划与销售脱节生产部在收到市场部提交的需求计划后，有部分分子公司甚至市场部不提交市场需求。生产部内部自行根据历史销量、产成品库存、未完生产任务安排后续生产计划，未考虑或较少考虑市场需求变化。产销之间缺少沟通的制度和习惯，产销脱节协同差，往往产成品库存一大堆，但客户来提部分产品又缺货，严重影响服务水平，减低客户满意度；又增加了库存成本，增加产品过期风险。（4）缺乏计划执行的考核制度公司的重点关注销量、毛利，对于由于供应链计划性引起的引起的隐形成本上升缺少关注。对于产销计划是否执行和变更缺乏考核，计划随意性大，紧急插单现象严重。严重影响产销计划的有效执行。第四章TW产销计划优化方案4.1产销计划问题解决思路和整体方案目前产销计划存在的问题，追根究底是缺乏整体的计划管理体系，涉及到计划的组织、流程、运行模式、岗位绩效等方方面面。TW选定的ERP实施商IBM在制造业有丰富的计划实施经验。跳出饲料行业看制造业产销计划管理现状，借鉴其先进思想和管理经验，加以调整，以适应饲料行业特点和TW的管理现状。首先，全球最大汽车制造商丰田通过有效的产销计划，实现了根据订单的拉式生产，保证了客户订单的准时交货；实行JIT生产，在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，减少零部件库存，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。再看国内通信制造商华为，通过计划委员会进行产销平衡和协调产销矛盾，通过有效的产销计划各岗位职责KPI考核，保证了长生产备货周期、大量定制设备的按时交付；涉及物料数10万种，且多版本并存，但在保证交期的同时有效减少了物料库存和呆滞料发生，提高了库存周转率。TW单个生产工厂产成品最多不过300个，涉及原材料、包装物等不超过1000个，制造加质检检测周期不超过1天，为什么产销计划效果不佳，协同性不好，针对TW产销计划存在每个问题，对标国内外先进企业产在该环节的组织、流程、职责、工具、方法。提出了适合TW的产销计划方案。售计划到生产计划、生产计划到采购计划的整个业务流程；还包括与其它业务流程的协同。力求使TW公司达到多生产基地的按需生产、按需采购、相互协同的管理目标，实现供应链的精益化管理。采用全国集中运行的计划模式、各分子机构的饲料需求预测根据运输半径分至各生产基地，汇总后通过预测平台上传接口分别导入到ERP中各分公司预测集中，通过对成品现有库存、在制成品工单等进行粗能力的供需平衡后形成主生产计划，然后，在各生产基地根据产品配方结构展开，考虑半成品与原材料现有量、在途接收、安全库存、采购订单等进行细能力的供需平衡计算后生成物料需求计划，再根据各分子公司的物料来源补充规则，形成各分子公司购买并送货的采购建议，或把物料需求传递至集中采购中心形成集采的购买并送货的采购建议，对于集采中心购买各分子公司接收的业务，进行人工干预修改接收组织后进行发放或者根据系统建议需求数量和时间由采购计划员手工下达采购计划。形成年度、月度、周、日4个层级的层层分解的计划体系。年计划是公司全年销售目标，通过年度计划的运算输出年度采购计划，为年度采购资金计划提供支撑；输出年度生产大纲，为年度产能规划提供依据；年度产能平衡，实现淡旺需求平滑。年度计划分解到全年各月的计划考虑运输半径、生产基地生产品种（组织层物料、配方）、供应链关系（来源补充规则、分配集）等因素，通过ASCP，动态平衡生产情况、库存情况、采购情况等等，经运算输出物料的中长期需求计划，指导原辅材的采购；输出月度生产计划，指导各产线生产安排；进行月度产能平衡；月度任务再细化到周来指导短周期原辅材料的采购和原辅材料的送货计划和指导各产线生产安排；综合考虑各生产车间产线设备、工人、物料等情况检查，分解每天每个班组成品和半成品生产计划、原材料送货计划，充分利用产线产能，减少换线停机时间所浪费的时间。Advanced Supply Chain Planning(ASCP)高级供应链计划管理是一套基于互联网的资源规划解决方案，通过分析供应链的各环节各个方面并开发最优规划，它能快速、显著地提高供应链计划的性能。Oracle ASCP优化了您的实际供应链中的物流、现金流和信息流。提供了以业务数据为中心的整体计划和优化功能，它通过分析供应链的各环节各个方面和开发整个供应链的最优计划，快速、显著地提高供应链整体绩效。促使企业在单一计划运行中跨多个生产工厂和时间段同时制定物料生产计划能力，从而提高企业的快速响应能力。企业可以通过利用系统现成的优化算法立即启动高级的约束计划和优化计划，也可以从无资源约束计划开始，逐渐过渡到较为高级的资源约束计划。目前，该系统在华为、华润等企业很好的满足了产供销计划业务运转，并且能灵活配置调整，适用未来业务变化。最终选定了ASCP模块。4.2 TW产销组织架构优化由于受运输半径的限制、一般为了贴近养殖户、生产工厂就近主要养殖区域布局。在TW发展过程中、工厂之间相距远、市场差异大，受网络的通讯手段和信息化水平限制，总部不能快速获取市场一线信息形成决策。为更快响应市场变化，采用分散管理模式，对于分子公司主要采用财务管控型，总部主要关注各分子公司的经营结果，较少关注经营过程。分子公司总经理对该公司运营和销售全面负责、必须熟悉采购、生产、销售、人事等各业务线业务管理特点；在公司规模不大时，还容易找到全面发展的全才来管理不断扩张的新建分子公司。但随着公司规模的扩大，一方面对人力资源挑选出更多的合格全面的管理人才越来越有挑战，另一方面一个人管好方方面面对精力和能力都提出了挑战，各分子公司由于管理的原因发展极其不均衡，近几年来公司处于滞涨状况，长期处于水产饲料龙头的地位受到后起之秀海大的强烈挑战。跨出饲料行业看制造业和快消品行业，专业化分工、和信息技术的应用，工厂生产与营销分线管理，营销再按产品线运作，取到了较好效果。行业内主要猪饲料制造商双胞胎采用专业线管理，近5年来以平均每年50%的复合增长率，一举跃升到猪饲料制造企业第一位。管理模式必须有所转变。2013年，TW公司在四川片启动了专业化分线管理试点。成立了专门的分料种营销组织负责原几家分子公司的饲料销售，原分子公司只负责生产。原材料的采购全部有集中采购中心负责，打破分子公司各自为王的经营方式。变革前后的组织架构详见图4-2原来的管理架构不利于打造专业的销售与服务能力，而长期缺乏专业的销售与服务能力将使TW面对海大与双胞胎的竞争处于劣势；分公司人力、物力、财力与培训环境较难打造出专业化的营销与运营团队；分公司模式下，总部1:60的管理幅度过大，不能做到有效指导与管理；简单的在分公司层面进行产销分离，增加“产”与“销”的沟通成本，“干部增加、效率降低”。专业线分工管理后，营销专业化，对原本分散在分公司的业务人员集中统一管理；突破原来分公司模式下营销人员有限，营销人员负责区域与产品线跨度过大问题，实现市场精耕细作；减少内耗与分公司冲突，从互相抢夺市场转为聚焦客户需求与服务，提升营销服务专业度与效率；把营销人员把市场管理、事务性工作解放出来聚焦客户服务；服务专业化：突破之前分公司技术人员服务范围宽，跨度大，服务效率不高；调整后，技术服务人员精耕细作，提升服务质量与服务效率；注重人才梯队建设（中基层人才储备）、专业系统的培训体系。新的管理架构下、原来的单厂产销一体化传统产销计划模式在一个生产基地面对多个销售主体时，失灵了。一方面生产基地产成品库存高；另一方面部分产品经常缺货。销售与生产、销售主体之间争产能，产销矛盾突出，怎么来平衡不同销售主体的市场需求，怎么实现产销协同，提高内部供应链整体效率，是ERP系统实施首要解决的问题。按职能线管理后，原分子公司总经理作为产销矛盾的平衡者和协调者没有了，必须独立于产销部门外设立单独的部门来平衡产销矛盾。根据组织设计原理，建议设立运营中心，与产销部门的关系详见图中红色线条。赋予运营中心计划协调的职责。成立由片区负责人任组长，运营中心负责人常务副组长，各专职销售负责人、各生产基地负责人、片区集采负责人参与的片区S&OP委员会，对年、月度产供销计划进行整体规划和安排。并设置一专职S&OP协调员，协调产销之间日常问题协调工作及S&OP产销协同沟通会后续工作进展的跟踪。为便于统一资源调度和管控，也考虑到计划从传统手工向系统平衡作业方式的转换，需清晰界定公司不同层级各计划岗位的职责及其在系统中的工作内容：总部：设立生产计划协调岗位，主要职责：根据各分子公司提供的市场明细到产品规格的预测，汇总编制年度、月度需求预测计划、上传到预测接口、导入系统预测、运行ASCP计划、自动供需平衡验证、人工对系统计划结果进行分析、通过S&OP会议协调确认、将计划结果下发至各分公司采购计划岗位、生产计划岗位、根据工厂开机班次做计划调整等、跟踪计划执行进度、总结分析销售计划与发货计划、采购计划与生产计划、生产计划与销售计划的完成率情况等，提出提升计划准确性的方向意见。集中采购中心采购计划岗位，职责范围：根据分子公司生产需求，系统自动将拆分的物料需求传递到集中采购中心汇总采购数量，审批通过后发放采购建议或者手工创建采购申请。片区：设立片区计划协调岗位，主要职责：监督、协调跟踪各分子公司计划执行情况。未来产销分离，强化片区管理职能后，承担销售开单、集中计划、采购业务时，片区计划岗位负责本片区的月、周计划的编制、上传至系统、结果下达、监督分子公司执行和协调片区内生产平衡、统计分析计划完成情况等职责。分子公司：明确分子公司生产计划员岗位职责内容：发放系统内周自产计划建议、手工下达内部调料业务的生产任务、将周计划结果从计划结果调整平台分拆/发放至固定计划单、结合产线产能检查结果进行每日的班组分解排程、系统内操作固定计划单转为生产批，并协调生产执行、跟踪生产进度、统计分析计划完成率与及时率等工作。分子公司采购计划员岗位：主要职责：根据年度、月度和周计划需求汇总报表，核对验证系统内物料净需求计划结果、在计划结果调整平台上结合供应商协议的供应分配比例关系调整并发放物料需求中长期采购建议结果、实时跟催每日生产计划所需原辅料的到货计划。建立月度、周的S&OP产销协同沟通会议机制。月度沟通会就需求计划、供应计划达成一致意见。特别是针对非常规、重大的事件、问题进行关注，充分考虑对常规计划的影响，在合理论证的基础上纳入到月度计划中；回顾上一周期供应链改进的效果，并提出进一步的改进方案。在月度沟通会的基础上召开每周的产销协同会，平衡各销售部门、生产基地的产销矛盾。通过S&OP产销协同沟通会议，加强计划沟通和共识，发现问题，快速决策，解决了产销分线管理后的沟通协同问题。S&OP委员会从片区供应链整体利益出发、协调销售、生产各部门的经营管理指标，保证片区内部供应链效率的最优化。4.3 TW产销计划流程优化流程是任何企业运作的基础。TW的产销计划业务必须要靠流程来驱动，就像人体的血脉，把产销相关的信息数据根据一定的条件从市场部门输送到生产部门得到相应的结果以后再返回到市场部门。在梳理流程是采用ESIA分析法分析尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。首先列出当前从市场需求和预测的获取到生产计划下达整个产销计划业务流程中各个业务操作环节；再对各个环节分析其价值和输入输出，然后取消不产生价值影响效率的不必要的辅助环节，最终形成产销计划流程，并对优化后的每个环节配备对应的人员，明确工作内容。具体后的流程见图4-3和流程描述表4-1。饲料销售渠道上分销商大多养殖户出生、计划性差。为了整个饲料产销供应链高效逐步运转，培养其计划意识。对客户的订单变更及市场部插单进行规范。市场部在计划下达后，需要将需求计划减少的，则由市场部计划员提出计划变更申请表（填写详细变更内容和原因），传递至生产部计划员，对计划进行调整，实现方式如下：周计划已提交片区计划员，则片区计划员减少生产计划；如果计划已下放到生产基地进行生产的，不允许再调整，只能由市场部与客户沟通成本分担事宜；如果存在紧急插单，则市场部计划员申请，经销售负责人审批后传递至生产部经理评估是否接受，如果存在冲突影响其他计划，则由片区运营负责人平衡。在计划变更和插单过程中必须建立跟踪和反馈机制，保证产销计划的有效协同。生产计划员在将增补计划的固定计划单转换为生产批之前，必须先确认车间生产情况是否能满足正常生产、查看增补计划所涉及到的相关物料是否能满足计划的正常生产，如果不能满足正常生产，需在计划下达车间前将此信息反馈给市场部；若满足，则将下达到生产基地；生产计划已下达至生产基地，因特殊原因当天无法完成下达的增补计划时，生产基地要通知到片区计划协调专员，由协同员在接到通知后的一小时内，需与市场部计划员进行沟通是否取消计划或重新计划。特殊情况按以下要求处理：如因为设备模具等问题，而导致无法完成该生产任务，需要修改增补计划时，由生产基地提出申请，计划协调专员在接到申请后，并在半小时内与需求市场部门沟通后决定是否取消或减少该生产任务或重新计划生产时间；如因车间突发异常情况（如停电、设备故障等）而影响增补计划的完成时，计划协调专员在异常出现的1小时内（晚班发现的异常情况第二天早班8点反馈）将信息告知市场部计划员，由市场部计划员与客户作相应的沟通后通知计划协调专员进行调整生产计划，并将采取的措施反馈至生产基地。4.4 TW产销计划计算逻辑设计TW产销计划采用OracleEBS的高级供应链计划Advanced Supply ChainPlanning（ASCP）标准功能来实现主生产计划和物料需求计划的计算。首先将销售预测和销售订单冲减合并形成主需求计划，根据提货半径分至各生产基地，汇总收集后通过预测上传接口分别导入到系统中各分子公司预测集中，通过对成品现有库存、在制成品工单等进行粗能力的供需平衡运算后形成主生产计划建议，然后，根据各生产基地的成品配方结构展开，对半成品与原材料现有库存、在途接收、安全库存、采购订单等进行细能力的供需平衡计算后形成物料需求计划，再根据各分子公司的物料来源补充规则，形成各分子公司采购或送货建议，对于集采物料把需求传递至集中采购中心形成集采采购并送货建议。当计划引擎检测到延期订单、资源使用过度或不足以及订单重排等情况时，系统便会发出异常和例外，提醒生产计划员与市场沟通协商延期订单交付。计算逻辑详见图4-4。第五章TW产销计划实施中的问题及应对策略5.1 TW公司ERP实施范围及情况介绍TW公司从2012年启动IT规划，从行业分析出发，对TW的战略、业务模式、管控模式进行全面分析，提出了未来3-5年信息化的建设系统和步骤。ERP作为企业主要业务平台承载着资源管理的管理和计划协调与控制，优先于2013年2月底启动。TW从采购、生产、质量、销售、财务部门抽调精兵强将与信息部及实施伙伴组建了联合项目组。采用IBM的Oracle实施方法论指导项目实施和管理,将项目实施划分为定义、设计、构建、切换和运维等五个阶段，经过高效的项目管理，8月完成供应链、生产、财务、计划模块在5家饲料公司的试点上线切换。到2014年4月分2批完成全国70余家生产销售性饲料公司的系统推广上线。产销计划作为本次ERP上线的核心价值，自然是重中之重。但由于公司在产销计划管理一致比较薄弱。产销计划模式按照试点、运行总结和分析、再全面推广的实施模式。先从股份公司分子公司中选取一家具有料种多、产品结构复杂、所在地市场相对优势的重庆公司进行试点。在产销计划实施过程中遇到了从思想到操作方面的种种问题。在领导的重视，相关部门的协作下，一一进行了解决。下面重点对几个重要问题及解决策略进行分析总结。5.2产销计划实施中的问题及应对策略5.2.1转变ERP观念的方式探讨企业信息化=(信息技术+标准化、规范化、数字化管理)+(决策科学化、数据化)。ERP作为企业管理模式的代表，是企业管理现代化的重要标志。在整个饲料行业已进入微利和企业综合素质全面竞争的时代，企业信息化建设将成为降低产品成本的一种有效手段。ERP不只是普通的软件产品，而是先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝结和数字化表达。但饲料制造整个行业信息水平相对落后，相当多的管理人员缺乏现代管理思想，信息信息化意识薄弱。认为ERP就是一个软件，记记数字就可以了，系统使用不好，是软件不行，而不从公司内部管理流程规范性和部门间、人员间协作上找问题。在操作人员层面，由于TW以前有套自行开发的进销存系统，系统针对性强，操作简单、界面友好，但缺乏数据相关性，业务管控少。站在总部需要通过系统实现集团业务管控，保证业务运行符合公司的规定；站在操作人员和分子公司角度肯定希望自由发挥，约束越少越好。ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程，必须获得公司高层的支持。在ERP项目实施过程中，公司高层积极参与方案的讨论，对于涉及到管理方向问题现场确定方向原则，并要求各级管理人员积极配合项目实施，把ERP系统使用评价作为各分子公司年终考核一项指标。保证各级管理人员对ERP的重视、关注和支持。积极处理ERP实施过程中的管理问题和人员问题。公司董事长在ERP启动仪式上表示：只有相互交流学习才能延伸我们的智慧和耳目，要求每一位TW人真正打开视野、开放胸怀、迎接新事物、新思想，实现TW信息化质的飞跃。项目组总结提炼ERP方案的核心价值点，抓住管理人员关注的风险控制点、决策分析需求，制定了详细的方案宣贯计划，充分利用股份、区域的每月经营分析总结会，对各级领导宣传本次ERP的核心价值和变革的意义。对于操作人员，强化业务流程培训，强调按流程规范操作是降低自己的风险和责任。通过股份高层、项目实施人员各种层级的宣贯，统一了思想。也为项目的快速实施提供了保障。企业中层，扮演着局部部门目标和政策的制定以及企业管理战略政策落地执行者的双重角色；基层普通员工是日常业务流程的参与者，软件的实际操作者；必须让他们理解ERP提高日常决策的及时性和正确性的价值和作用。必须注重对企业中层和业务骨干员工的培训，让他们理解自己在ERP的实施过程中，应当如何配合管理咨询实施公司、项目小组工作，改变观念、调整工作思路和工作内容，使企业和自己为ERP实施付出的时间、金钱等得到切实的收益。5.2.2解决供应链局部与整体利益冲突的策略供应链管理是为适应新的市场竞争环境产生和进一步发展起来的新的管理思想，是对传统管理思想和理论的突破和革新，将原来的企业部门局部性管理技术发展成为一种整个企业全局性的管理思想和管理模式。产销计划是企业内部各部门共同的经营管理目标。传统产销管理模式在新的市场环境和企业组织架构下的弊端体现在许多方面，如以职能为基础的管理组织架构造成产销脱节，形成严重的部门主义和个人主义，部门间、岗位间沟通困难，传递信息失真，共享信息意识不足；以单个部门为中心的计划管理各自为政，不从公司整体利益的角度出发考虑库存的减少、费用的降低等。要想适应新的充分竞争的商业环境，企业首先必须改变传统的管理观念和思想，学会从全局、整体、全方位的角度来思考和解决问题。要在企业内部打破传统职能线组织分工造成的本位主义，摆脱各个部门岗位各自为政的局面。要用流程化规范化的观念来管理公司内部的经营活动，充分考虑公司内部上下游岗位和环节的衔接与协同，着眼于提高整体效率、增加整体收益。产销计划不单独是产销两个部门的工作任务绩效问题，更需要在公司内部达成统一目标，统一认识；要从公司内部供应链，甚至整个大供应链实现不同利益主体目标的统一，因此，企业最高管理层的重视和投入对于员工观念的转变是异常重要的。只有企业的最高管理层认可和采纳供应链计划管理思想，并在组织上、绩效上采取措施和手段，才能促进企业长期形成的观念的转变、继而企业和员工行为的转变。5.2.3改变用户习惯的策略浅析要改变一个人的习惯是相当困难的，首先，TW原有的进销存及财务系统已使用10年余，大家对于操作和流程已形成习惯。加上国外软件从操作体验来说与国内系统差别确定，国外管理软件更注重流程和管理规范性，用户要改变操作习惯有相对的抵触情绪。其次：以前处理某项业务可以有相当的自由发挥空间，可以不考虑上下游协同，想怎么处理就怎么处理；新ERP系统实现了财务业务一体化和供应链产销一体化，在系统中实现了端到端的数据流追溯；业务之间，数据之间必须协同关联，必须等上游环节处理后，流转到本岗位才能操作，忽然戴了“紧箍咒”自然不习惯。第三更相信自己，在产销计划试点过程中，系统已按方案确定的逻辑计算出来建议生产量，这个计划生产量在满足市场需求的情况下，保持更低的库存水平，降低库存成本，生产计划计算方案也完全和生产计划员人工计算考虑的因素一致，且经过多次验证，系统结果的正确性。但生产计划人员还是习惯性于手工计算并下达生产任务。最终用户的抵制也ERP项目实施中一个老大难问题，在项目实施过程中必须有效的措施来解决人员习惯带来的负面影响，保证业务的正常运行。通过大量的操作培训，让最终用户尽快熟悉系统，培训完成后必须通过操作培训考试，对于未达到80分的人员必须重新培训，通过反复的培训让用户习惯新的操作界面和操作流程。与人力资源部一起建立了上岗认证体系，保证上岗、轮岗人员经过充分的培训。通过业务流程环节的培训，清楚业务处理上下游的关系和作用，并通过系统固化流程和规范，强制按用户按要求操作。同时加强业务逻辑的培训，让用户清楚原理，自己验证数据的正确性，人总有算错的时候，不按系统错了风险和责任是自己的，按系统错了，风险在项目组。谁也不会干增加自己风险和责任的事。5.2.4业务处理及时性和规范性差的应对策略ERP是一套业务驱动财务的企业资源管理系统，若业务处理不及时、不准确，直接影响公司财务核算，而且在财务核算环节不能调整也无法进行调整。业务处理错误只能在业务环节进行调整。每项业务不再是孤立的业务，每一个环节工作处理的及时性和准确性直接影响到下一环节甚至整个公司的生产经营，准确及时的财务信息才有利于企业适时调整经营策略，完成企业经营目标；错误、延时的财务信息只会延误市场机会，甚至错误的财务信息会给企业经营带来致命的影响ERP数据要为经营分析提供参考，必须保证数据的及时性和准确性。产销计划计算逻辑需求预测、客户订单、产品库存、在制生产任务和安全库存等数量，其结果用于指导生产，如果任意一项数据和真实差异单，无及时录入或处理都会影响建议生产量的正确性，造成缺货降低客户满意度、增加库存成本。为保证业务处理的及时性、准确性和合规性，在实施过程中，制定了ERP实施单位日常业务检查事项和分子公司关键岗位ERP系统考核指导，要求各公司从岗位管理的角度强化岗位责任，明确各环节的处理人、处理时间和处理要求，形成考核指标，参考格式见表5-1的采购业务考核标准。每月根据考核标准检查各分子公司的业务处理及时性和合规性，逐项进行考核打分。并分销售、采购、生产、财务等业务线和分公司汇总排名。在项目通告上公布前后10名，并形成改进建议，驱动相应负责人做管理改进，提示公司的管理水平和系统应用能力。5.2.5提高市场需求收集效率的方法探讨生产计划来自市场的需求，需求来自与市场上的客户及销售团队对市场的把控力。但饲料客户地分散。养殖需要场地和水面，随着城镇化建设的发展和人民对居住环境优美的诉求，养殖场地越来越远离城镇。目前中国养殖还是散养为主。广大饲料消费者分布在广阔的田间地头。客户老龄化、文化较少。从事养殖需要一定的经验和技术，也需要耐心和吃苦耐劳。而饲料经销商普遍由养殖户发展起来。目前整体上从事养殖业和经销饲料农户普遍年龄偏大，文化程度偏低，接受新鲜事务有一定难度。但只要能陈述清楚利益关系，让他们体会到自身的收益，还是很好的配合。业务员负责区域广，难以有效跟踪到经销商的库存和需求信息。以结果为导向，缺乏有效的销售过程管理考核机制。业务员不了解管辖客户最近需求情况。在市场需求收集时存在客户提前填报提货计划执行差和收集汇总效率低的问题。需求最终来自于市场客户中，客户一方面清楚客户的自己的库存、另一方面了解终端养殖户养殖规模和所处饲喂阶段，最近是否要来购买饲料。再确定自己什么时候需要到生产工厂购买那些品种、多重的饲料。如果工厂提前了解了客户需要，就可以提前做好备货等准备工作，减少缺货和客户等待时间。但长期公司对客户未做要求，客户习惯的转变需要公司进行引导。在前期推广过程中，由于饲料经销商文化素质不高，对新生事物接受有个过程。未区别对待遵守公司规则提前提报提货计划的和每次都临时直接到公司提货的客户。从博弈论分析，既然报与不报需求，提前下与不下订单一样的收益，报提货计划自己还需做更多的事，客户肯定选择对付出最少，自己收益最大的。为了推动客户需求信息及时准确的收集，在推广初期公司出台相应的优惠政策推动培养客户的习惯。公司优先保证按规定提取提报需求计划的客户的饲料供应，而且提到最新鲜的饲料，客户来公司提货时如果出现未保障供货时，公司承担相应责任，并在每月月底根据客户提报需求计划的及时性和准确性情况，对于达到规定要求的客户给予奖励。报提货计划公司可以保证饲料供应，特别是6-10月鱼料旺季，公司产能不足时，客户抢饲料下，对客户的吸引力相当大；而且报的及时和准确，每月月底还有奖励，随着报与不报的收益和付出值的变动，客户的最优策略也将发生改变，选择积极主动提报需求计划。同时，为了配合客户需求的推广，要求业务员培训客户自报销售计划，指导、督促客户自报计划并按时提货，并于业务员的绩效结合起来。内部加强市场内勤、生产内勤的沟通协调，做好产销计划，保障产品供应，提高客户提货服务水平，减少客户提货等待时间，提高报提货计划客户满意度。通过3个月的激励为主的推动，客户需求计划的及时性和准确性达到80%以上。在农村客户一般通过电话将自己的需求传递到生产工厂提前备货生产。虽然电话订货方便，但也存在方言沟通问题，容易对订货时间、品种、数量产生争议。接电话岗位工作人员长期从事枯燥无味的工作，离职率高，服务质量难以长期保障。随着当今通讯技术的发展，全国除边远山区外全面覆盖了3G网络，手机移动上网速率达到几百kbps以上，智能手机在广大农村市场普及，前瞻产业研究院发布的中国移动互联网行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻数据显示，截止2013年底，中国手机网民超过5亿，占比达81%。伴随着移动终端价格的下降及wifi的广泛铺设，移动网民呈现爆发趋势。移动互联网将超越PC互联网。手机作为人们生活的必备品，已经在不知不觉中把很多东西从我们的生活中脱离出去，比如mp3、手表、照相机等。而如今，市场上智能手机的数量已远远超过电脑的数量，更有各种眼镜、手表等可穿戴设备正逐渐向移动终端发展。越来越多的人在移动的过程中高速地接入互联网，获取信息，通过手机完成想做的事情。移动互联网正渗透到人们工作生活的各个领域，手机支付、位置服务等丰富多彩的移动手机应用迅猛发展，正在深刻改变信息时代的人民的生活。在移动互联网、云计算、物联网等新兴技术的推动下，传统制造行业与互联网融合发生了改变。这一方面可以作为企业业务产品和服务推广的一种手段，如航空、金融、汽车、餐饮、娱乐、食品、家电等传统行业的企业应用APP，另一方面也重构了基于移动端的医疗、教育、旅游、交通、传媒等领域的业务改造和创新商业模式。通过移动APP，实现客户在手机上提前3天填报自己的饲料需求，对账，查询养殖技术来提高客户需求信息收集效率、及时性。市场部计划员在编制需求计划时直接汇总客户在手机上填报的提货计划，修正模型加以调整，大大减轻了工作量，提供了数据准确性和及时性。5.2.6修正需求计划准确性不高的算法研究通过促销奖励政策推动客户主动提报购料需求，毕竟需要行为培养过程，在相当长一段时间内(1-2年)也难以100%达到所有分子公司、所有客户提前提报需求计划。在根据客户提货计划进行修正过程中，销售计划员由于知识和经验原因，缺乏科学准确的修正模型，保证需求预测的准确性，以便指导公司生产。在实施过程中对饲料销售销售波动的因素及影响大小进行分析，根据影响大小设置影响因子对需求加以修正，提高需求计划的准确性。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。在方案讨论过程中，组织召开了产销相关人员参与的讨论会，通过头脑风暴法找出销售波动的影响因素，并画出对应鱼骨图图5-1销售波动因素鱼骨图历史是面镜子，以史为鉴。通过XX分子公司2012年、2013年全年的销售数据，进行多维度验资，证明哪些因素是影响销售波动的关键因素。（1）从表5-2分析，水产料季节性明显，市场从3月天气逐渐转暖开始启动，6,7，8月到高峰，几乎占全年销量的一半，到10月气温逐渐下降，市场需求锐减。猪、鸡、鸭等畜禽料季节性因素不明显，年前2个月由于春节肉类需求增加引起养殖的增长，饲料需求略有上升。（2）气温对鱼类的摄食影响也较大，最适宜的水温：27-28度，基本不食的水温：草鱼10度，江团14度，高于32度，阴雨天气鱼类不进食。持续阴雨天气、鱼类浮头，采食量下降，即使投喂饲料，鱼类也吞食较少，而且饲料需求量减少。表5-3中的数据验证了该规律。从去年7月与今年7月阴雨天数和销量变化趋势看，降雨增加引起水产饲料需求下降。（3）终端行情影响趋势7、8月是养殖户卖热水鱼的关键时期，卖后也才有资金继续购买饲料。今年7月出现鱼价下降后一方面热水鱼销量减少，经销商购料资金受影响，另一方面养殖户因担心价格低而降低了饲喂量约1020%。（4）根据经济学需求理论，在其他条件不变的情况下，一种商品的需求量与其本身价格之间成反方向变动，即需求量随着商品本身价格的上升而减少，随商品本身价格的下降而增加。促销一方面刺激客户增加养殖规模，增加饲料的需求；另一方面短期优惠的价格吸引部分客户增加自身饲料库存，提前购买放到以后使用，引起需求的提前实现。图5-3是XX分子公司7月到8月2号某料种每天销售出库量曲线；7月底由于销售任务的未完成，公司出台了促销政策，增加客户的折扣；明显可以看7月底每天出库量显著增加。在修正需求计划过程中，必须综合考虑相关因素的影响，根据客户提报的提货计划进行调整，编制相对准确的需求计划，用于指导生产，以保证客户供应，减少缺货次数，提高客户满意度。季节因素修正模型通过多年总结分析，各月预计销量与历史同期销量关系为当月预计销量=去年同期销量*(1+上期实际销量/去年上期实际销量)降雨的影响经科研人员多年实验证明，降雨天气影响鱼采食量70%，由于畜禽大多在室内养殖，不受降雨影响。对于鱼料修正公式为全月总需求-全月总需求/全月天数*70%*降雨天数终端行情的影响由于终端行情具有滞后性，而且即使行情不好也要保证基本消耗，只是相对减少饲喂量，保证养殖品的基本消耗，增加生长期、延缓出栏时间，对于市场总需求不会减少，但会延迟消费。不同养殖品种所需的基本消耗也存在差异，对于鱼产品，一般养殖户减少到平时饲料量的50%，对于畜禽养殖，一般减少为平时的65%左右。促销的影响作良好的促销策划不仅诱导客户提前消费而且可以创造需求，发掘潜在的消费群体，扩大销售和市场份额；由于某种原因，一个企业产品销售量可能时高时低波动很大，这是产品市场地位不稳的反映，企业通过适当的促销策划和活动，树立良好的产品品牌形象和企业形象，能改变消费者对本企业产品认识，使更多的消费者形成本企业产品品牌的偏爱，达到稳定销售的目的。但也有可能是客户总需求不变，仅仅将客户购买时间提前，引起客户集中购买，人为形成生产工厂短时间内的供需矛盾。根据前面历史数据分析，一次优惠50元每吨的促销，短期内引起需求增加10%。综合上述各因素影响因子，需求计划修正模型计算公式如下一段时间基本需求量X=max(该段时间客户提报计划量、去年同期销量*(1+上期实际销量/去年上期实际销量)修正后需求量=（X-X/全月天数*70%*降雨天数）*（1-终端行情影响因素）*（1+促销